Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu LOGISTYKA A JAKOŚĆ. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy występują znaczące różnice w odpowiedzialności za skutek podejmowanych decyzji w pracy menedżera logistyki na kontrakcie i etatowego? Jeśli tak, to jakie?
Na początku warto doprecyzować kim jest interim manager. Zgodnie z definicją, którą zamieściłem w książce “Interim management w Polsce”, którą wydało Stowarzyszenie Interim Managers –
“Interim management to czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy oraz partycypacji w ryzyku i zysku — w odniesieniu do zamierzonego efektu.”
Opierając się na tej definicji możemy stwierdzić, że odpowiedzialność interim managera za podejmowane decyzje, w tym IM-a logistyki nie jest z założenia różna od menedżera etatowego. Różnice pojawiają się w zakresie odpowiedzialności za osiągnięcie założonych rezultatów.
Bardzo często część wynagrodzenia IM-a uzależniona jest od osiągnięcia założonego na początku współpracy celu biznesowego (tak zwany success fee). W tym rozumieniu IM ponosi odpowiedzialność za efekt swojej pracy. W przypadku menedżera etatowego jego wynagrodzenie zasadnicze nie jest uzależnione od efektów pracy. Za osiągnięcie postawionych celów może on liczyć na dodatkową premię.
Takie postawienie sprawy daje firmie zatrudniającej duży poziom pewności co do osiągnięcia celu w przypadku zatrudnienia IM-a. Interim manager, który nie byłby pewny realizacji zadania i osiągnięcia celu nie zgodziłby się na powyższą formułę wynagrodzenia.

Jaki jest zakres odpowiedzialności Interim menedżera logistyki?
Zakres odpowiedzialności interim managera logistyki jest taki sam jak menedżera etatowego co do obszaru pracy – czyli procesów związanych z logistyką. Firmy decydują się na zatrudnianie interim managerów z uwagi na ich ponadprzeciętne doświadczenie i praktyczną znajomości sprawdzonych rozwiązań. Jednak, by móc wdrożyć te rozwiązania interim manager jest umocowany w firmie w sposób dający mu możliwość wpływania pośrednio lub bezpośrednio na te aspekty pracy firmy od których obszar logistyki jest uzależniony. Bez takiego umocowania (listy praw i obowiązków w relacji z firmą), które musi być precyzyjnie opisane w umowie, interim manager logistyki nie byłby w stanie zagwarantować osiągnięcia pożądanych rezultatów w obszarze logistyki.

Jaki jest zakres autonomiczności decyzji Interima i od czego zależy?
Interim manager nie działa obok firmy. Jego decyzje muszą być ściśle powiązane ze sposobem funkcjonowania firmy i muszą do firmy pasować. Jednocześnie IM musi mieć możliwość działania, wprowadzania zmian, rekomendowania i wdrażania rozwiązań. IM nie może podejmować decyzji, które zostały zanegowane przez firmę. W tym rozumieniu autonomia jest bardzo niewielka. Jeżeli jednak firma nie godzi się na rozwiązania proponowane przez interim managera, może on stwierdzić, że nie będzie w stanie osiągnąć rezultatów co do których zobowiązał się w umowie i nie otrzyma należnego mu wynagrodzenia. W takiej sytuacji jedynym wyjściem będzie przedterminowe rozwiązanie zawartej umowy.

Które z podejmowanych przez Pana decyzji w obszarach logistyki były najbardziej ryzykowne?
Wszystkie decyzje naruszające stus quo są ryzykowne. Każdorazowo przygotowuję scenariusze awaryjne dla najbardziej wrażliwych decyzji i dokładnie omawiam je z firmami-klientami. Na szczęście nie musiałem jeszcze z nich korzystać. Solidną bazę do budowania rozwiązań daje mi doświadczenie kilkunastu zrealizowanych projektów z ogromną ilością obserwacji zachowań ludzi w różnorakich sytuacjach. To zdecydowanie pomaga w unikaniu ryzyka.
Jedna sytuacja z obszaru logistyki przychodni mi do głowy. Nie nazwałbym jej ryzykowną, choć pewne grupy interesu, które traciły najwięcej nienależnych przywilejów groziły zablokowaniem dróg dojazdowych do fabryki. Pamiętam ją, dlatego, że skala oszczędności uzyskana dzięki fundamentalnej reorganizacji dystrybucji sięgała kilku milionów złotych rocznie. To co najbardziej mnie zaskoczyło, to brak zrozumienia przez zarząd zasad na jakich funkcjonuje logistyka i bardzo cienka linia, która dzieliła akceptację dla zmian (popartych twardymi danymi, i wynikami przeprowadzonego przetargu na usługi transportowe) od ich odrzucenia (opierającego się na niejasnych przeczuciach i wyobrażeniach poszczególnych członków zarządu co do kształtu ostatecznych rozwiązań ). To oraz inne podobne sytuacje uświadomiły mi, że największe ryzyko dla wprowadzania zmian, w tym również zmian w obszarze logistyki leży wewnątrz samej organizacji.