Od dłuższego czasu wszelkiego rodzaju publikacje użalają się nad brakiem skuteczności przodującej myśli HR w stosunku do zmieniających się warunków rynku pracy i nowego pokolenia pracowników.
Po przeczytaniu kolejnego artykułu z tej serii: “5 Ways to Help Employees in a Mid-Career Crisis” postanowiłem zebrać swoje przemyślenia z praktyki wdrażania zmian.

PROBLEM

Podstawowy problem, który dostrzegam w podejściu przedstawionym w artykule, ale i również w większości publikacji HR na podobny temat, jest taki, że stara się on znaleźć lekarstwo na nowe zjawisko (zmienność, poszukiwanie satysfakcji, większa ilość możliwości, wyższa świadomość) ze starego punktu widzenia (etat, funkcja do spełnienia w firmie, stabilność i święty spokój).
Stare, nieprzystające jest również samo HR, jako niezależna funkcja silosowa w firmie, oderwana od codziennego życia i interakcji przełożony-pracownik. To w tym miejscu tworzy się większość powodów odpowiedzialnych za wypalenie czy brak zadowolenia i rotacja.

PROPOZYCJA ROZWIĄZANIA

Co można zrobić:

1. Przebudować rolę HR i sposób zarządzania,
2. HR ma odpowiadać za ramy, koncepcje i mechanizmy oraz pomagać w ich stosowaniu w codziennym życiu przez menadżerów,
3. Zawierać jasne umowy stanowiące kiedy firma będzie zadowolona z pracownika a pracownik będzie zadowolony z firmy z uwzględnieniem zmian i rozwoju po obu stronach w czasie,
4. Traktować z szacunkiem i akceptacją obie strony, nawet jeżeli ich oczekiwania i ścieżki rozejdą się na przykład po 1-2 latach. Chodzi o to, by świadomie dostarczać sobie ‘wartość’ przez umówiony okres, a nie mieć złudny święty spokój “do końca świata”.

DLACZEGO SIĘ NIE UDA

Niestety, w tym nowym podejściu:

• HR traci pozycje “pana życia i śmierci zawodowej każdego pracownika i menadżera”,
• HR zmienia kompletnie swój sposób myślenia i warsztat,
• Rola HR staje się trudniejsza – z “oficera politycznego” staje się “ewangelistą”,
• Menadżerowie stają się liderami, ponoszą odpowiedzialność za swoje rezultaty i dla tego budują i rozwijają relacje z podwładnymi – członkami swoich drużyn, zarządzają ryzykami pracowniczymi,
• Wszyscy mają więcej pracy i jest ona trudniejsza i bardziej skomplikowana

Generalnie wszyscy zainteresowani mają gorzej i trudniej niż dotychczas. Dlatego lepiej jest napisać kolejny artykuł o rewitalizacji narzędzia HR z minionego wieku i ponarzekać na pokolenie oznaczone literką z końca alfabetu.

Od dłuższego czasu nurtowało mnie pytanie jak w temacie. W końcu postanowiłem zebrać doświadczenia z ostaniach 15 lat i przygotować listę 8 powodów, „dlaczego powinno być dobrze, a wychodzi jak zwykle” gdy chodzi o stosowanie przez menadżerów w praktyce tego, czego nauczyli się na studiach i MBA.
Oto one:

NATURA LUDZKA

POTRZEBA – w realnym układzie, który nas otacza, dostrzegane, wymagane i nagradzane są inne rzeczy niż te oficjalnie deklarowane.
PROKRASTYNACJA – odwlekanie, nie robienie rzeczy, które wywołują stres (brak pewności sukcesu, ryzyko, utrata, np. wizerunku).
ENERGIA – dążenie do najniższego “stanu energetycznego” zwanego przez innych lenistwem.

WIEDZA, POZIOM ROZWOJU

ZROZUMIENIE – brak prawdziwego, dogłębnego rozumienia (nie tylko mechanicznego), o co w abstrakcyjnym narzędziu/koncepcji chodzi.
OPERACJONALIZACJA – brak nieumiejętność przełożenia teorii na praktykę tu i teraz.
PRZYCZYNA-SKUTEK – Brak połączenia przyczyny i skutku [bo są od siebie zbyt oddalone, zbyt niepewne, zbyt skomplikowane, zbyt oddalone w czasie] HORYZONTY – brak dostrzegania i rozumienia sytuacji/faktów, bo są zbyt złożone, skomplikowane, trudne, obszerne, specjalistyczne ipt.

SPOŁECZNE

WZORCE – brak przyjętych, akceptowanych wzorców zachowań.

Każdy przypadek i przyczyny “zaniechania” są inne. Trzeba nad nimi ze zrozumieniem i akceptacją pracować by cokolwiek zmienić w organizacji/firmie. Często ta praca jest o wiele ważniejsza i trudniejsza od samej zmiany, czy wdrażanego narzędzia. Jak to zrobić w praktyce czyli ‘zoperacjonalizować’, to zupełnie inna historia i pewnie będzie rozwinięta w moim blogu w przyszłości.

Supply Chain to chyba jedno z najbardziej trudnych pojęć biznesowych. Wymaga rozumienia trudnych złożonych koncepcji i narzędzi biznesowych, (przy czym w liczbie od kilkudziesięciu do kilkuset w zależności od produktu i branży ); Szerokiego spojrzenia nie tylko na procesy własne, ale również partnerów w Łańcuchu Dostaw; Myślenia w kategoriach win-win w trybie zaufania do partnerów; patrzenia szerzej, dalej i głębiej i nauczenia tego całego swojego managementu, by stosować to wszystko w codziennej praktyce. A wszystko to tak, by zarabiać pieniądze i by właściciele, klienci i partnerzy w Łańcuch Dostaw byli zadowoleni.
Osobiście nie spotkałem jeszcze tak rozwiniętej biznesowo organizacji, by to wszystko działało poprawnie jako całość.

Nowe zjawiska biznesowe, potrzeby i możliwości powodują, że sposób “robienia biznesu” cały czas ewoluuje – czasem szybciej, czasem wolniej. Ci którzy nie widzą istoty, tylko techniczne i materialne atrybuty biznesu, co chwila mówią o końcu Supply Chain i wymyślają jakieś nowe pojęcia, by nazwać to coś, co nadchodzi.

Sposób budowy Supply Chain nie ulega zmianie. Zmieniają się parametry wejściowe na początku tego procesu budowy: klienci i ich oczekiwania, produkt, definicja wartości dodanej tworzonej przez firmę i jej miejsce w łańcuchu tworzenia tej wartości, infrastruktura biznesowa i techniczna, jakość/ poziom rozwoju świadomości biznesowej partnerów idt.
Ponieważ parametry te uległy zmianie, stary mniej produktywny sposób organizacji Supply Chain odchodzi do lamusa, a nowy pojawia się dzięki wysiłkowi i kreatywności zarządzających.
To jednak wciąż ten sam Łańcuch Dostaw, choć nie taki sam.