Czym się zajmuję?
Zajmuję się zmienianiem firm. Wdrażam szyte na miarę najlepsze praktyki biznesowe w produkcyjnych firmach średniej wielkości.
Są to firmy, które po okresie dynamicznego rozwoju napotkały niewidzialną barierę i utknęły w miejscu, lub takie, wokół których rynek gwałtownie się zmienił i zaczęło się w nich źle dziać.
Odszukuję kluczowe przyczyny problemów i naprawiam je, korzystając z tego, co w innych firmach działa poprawnie.
Z pasją dzielę się również tą wiedzą ze wszystkimi, którzy chcą zrozumieć mechanizmy biznesowe, by ich firmy rozkwitały.

Czemu napisałem tę książkę?
Aby zrozumieć, a następnie okiełznać najtrudniejsze zagadnienie biznesowe, z jakim dotychczas się spotkałem.
Przede wszystkim chodziło o menedżerów, którzy chcą rozwijać swoje firmy, i o to, by mieli jeszcze jeden, praktyczny punkt widzenia, oprócz tego, co oferuje klasyczna literatura o S&OP, konsultanci i szkolenia.
Generalnie mówimy o tych samych rzeczach, ale różnią się one niuansami. A te niuanse mogą spowodować, że coś będzie działało lub nie.
W większości przypadków, z którymi się spotkałem, deklaratywnie działający w firmach S&OP naprawdę nie funkcjonował poprawnie.
Drugą grupą byli szefowie firm, którzy zauważyli, że rozwój ekstensywny ich organizacji osiągnął swoje granice. Chciałem im wskazać zakres i najprostszą, najkrótszą ścieżkę do rozwoju intensywnego: zrozumienie, o co chodzi w S&OP, zauważenie, czego brakuje w organizacji, by S&OP mógł działać poprawnie, a następnie rozwijanie tych brakujących części.
Nie każda firma potrzebuje Lean Management, Teorii Ograniczeń, OKR-ów, transformacji cyfrowej czy innych modnych obecnie trendów biznesowych. Każda firma natomiast potrzebuje zaspokajać potrzeby klientów oraz generować przychody, a S&OP właśnie na tym się skupia.
Nie obyło się też bez „prywaty” – chciałem uporządkować i skonkretyzować całą wiedzę o wdrażaniu S&OP, którą zebrałem podczas kilkunastu projektów, tak by stanowiła jeden uniwersalny zwarty blok. Myślę też, by wykorzystywać ją jako podręcznik podczas kolejnych projektów.

Co jest fajnego w S&OP?
S&OP jest złudnie prosty.

Jeżeli spojrzymy na definicję: „to synchronizacja planów sprzedaży i produkcji”.
„Nic prostszego” – myśli szef, który usłyszy o S&OP i przeczyta jego definicję. „Idźcie i zróbcie” – deleguje zadanie swoim pracownikom. I na tym cała przygoda z S&OP w jego firmie zaczyna się i kończy.
Za tą prostą definicją stoi pewien optymalny, świadomy, elastyczny i odporny na zmiany rynkowe stan organizacji.
By wytłumaczyć charakter S&OP przyzwyczajonym do codziennej „bieżączki” menedżerom sięgam czasem po porównanie do fizyki kwantowej. Tutaj też definicja jest prosta: „Teoria opisu mikroświata opisująca zachowanie abstrakcyjnego wektora stanu ciała i jego wpływ na wyniki pomiarów”.
Ale ktoś, kto próbował wniknąć, o co w tym chodzi, wie, jak trudne i złożone jest to zagadnienie.

Tekst zamieszczony oryginalnie na blogu wydawnictwa BookEdit https://bookedit.pl/4319-2/