Ci którzy przeglądali wpisy na moim blogu zauważyli, że głównie koncentrują się one wokół 3 tematów: networking, zarządzanie zmianą, interim management.
Pozornie są to różne obszary nie połączone ze sobą ( no może zarządzanie zmianą i interim management można połączyć).
Tylko pozornie.

Natknąłem się dzisiaj na artykuł, który opisuje następną generację szefów firm [How CEOs Will Use Social Media in the Future].
W jednym z załączonych video daje też receptę na zwiększenie efektywności robienia biznesu x10 dzięki wykorzystaniu pojawiających się dzisiaj trendów SNS (Social Network Services; Linkedin, Facebook, Twitter, GoldenLine, Profeo itp).

Jaki obraz biznesu; szefa szefa/przedsiębiorcy i managera wyłania się z tej koncepcji:

• przedsięwzięcie/biznes- krótki czas życia, często niepowtarzalny -> PROJEKT
• umiejętność niezwłocznego podjęcia efektywnych działań/pracy, dostarczanie zamierzonego efektu, krótkie okresy zaangażowania/pracy nad zmieniającymi się przedsięwzięciami -> INTERIM MANAGEMENT, PROJECT MANAGEMENT
• umiejętność szybkiego dopasowania managera do przedsięwzięcia z satysfakcjonującym poziomem zaufaniem, że wykona on powierzone zadanie -> NETWORKING
• wejście w krąg percepcji dla możliwego nawiązania współpracy -> Social Media Marketing czyli aktywny udział w portalach społecznościowych.

Oto jak działa ten model:
Nie opłaca się utrzymywać stałej struktur dla realizacji zmieniających się przedsięwzięć za względu na zbyt wysoki poziom kosztów stałych. Dlatego współpracowników zatrudnia się w charakterze interim managerów lub pracowników projektowych. Jednak żeby współpracować konieczne jest zaufanie do współpracownika zarówno jako specjalisty jak i człowieka – gwarantuje to networking (ten tradycyjny) w którym utrzymuje się relacje międzyludzkie.
Doskonałą metodą na wejście do grona znajomych (kręgu networking) jest aktywność w sieciach społecznościowych, ponieważ to pozwala zauważyć się wzajemnie osobom, które mają zbliżone zainteresowanie/potrzeby, lub obracają się w zbliżonej sferze. Sieci społecznościowe gwarantują szerokie dotarcie i relatywnie niewielkie zaangażowane własnego czasu.

I tutaj nadszedł czas na podsumowanie.
Jak praktycznie stać się szefem/managerem następnej generacji można dowidzieć się między innymi z moich książek:
Profesjonalny Networking
Zarządzenie zmianą w polskiej firmie

A wkrótce również Interim Management [strona Stowarzyszenia Interim Managers]

Zajmuję się interim managementem od ponad 5 lat i ciągle napotykam na brak zrozumienia czym różni się interim management od konsultingu.

Najprościej wytłumaczyć to gdy przyjrzymy się jak wygląda zaangażowanie interim managera i konsultanta w realizację zadania/projektu.

Zadanie/projekt składa się z 4 etapów:

1. analiza
2. opracowanie rozwiązania/rekomendacji
3. wdrożenie rozwiązania
4. administrowanie wdrożonym rozwiązaniem i praca według nowych zasad

Dodatkowo przyjrzymy się dwóm warstwom:

1. pierwszą jest sama realizacja zadania/projektu polegająca na wdrożeniu zmian
2. drugą jest aspekt zarządzania zmianą – czyli działań mających na celu zaakceptowanie i zakorzenienie zmiany w organizacji

W klasycznym ujęciu zadanie konsultanta obejmuje przeprowadzenie analizy sytuacji/problemu i zaproponowanie rozwiązania. Firma sama musi to rozwiązanie wdrożyć. Na tym etapie pojawia się ryzyko ponieważ pracownicy nie rozumieją, nie identyfikują się z rozwiązaniem i często go nie akceptują, co może skutkować tylko częściowym wdrożeniem rozwiązania.
Dodatkowo w sferze zarządzania zmianą firma pozostawiona jest sama sobie i często nie posiada kompetencji niezbędnych dla tego procesu.

W przypadku zatrudnienia interim managera przygotowuje on rozwiązanie pracując wewnątrz organizacji a następnie je wdraża ponosząc odpowiedzialność za ostateczny rezultat. Uczy też swojego następcę jak administrować poprawnie wdrożonym rozwiązaniem.
Sfera zarządzania zmianą w całości spoczywa na barkach interim managera, ponieważ poprawne i trwałe zakorzenienie zmiany jest miernikiem sukcesu projektu, za który jest in odpowiedzialny.

Kiedy prowadzę swoje odczyty na temat zarządzania zmianą największą uwagę przykuwa zawsze część związana z oporem przeciwko zmianie i sposobami w jaki ‘można sobie z nim poradzić’.
W prostym powszechnym rozumieniu sprawa wygląda tak: “Mamy idealne rozwiązanie dla naszej firmy, tylko na drodze do szczęścia stoi oporna organizacja, która rękoma i nogami trzyma się ‘starego’ porządku”.

To proste rozwiązanie nie uwzględnia 3 prawd zmiany:

1. Opór zawsze występuje ( zgodnie z prawem Newtona: akcja rodzi reakcję)
2. Opór jest dobry, ponieważ jest formą informacji zwrotnej z organizacji. Informacja zwrotna jest potrzebna, żeby skutecznie dokonywać zmian w organizacji
3. Kto powiedział, że nasza wizja zmiany jest dobra dla organizacji? Możemy się mylić.

Zmiana jest na tyle dobra na ile organizacja może się do niej przystosować. Zmiana, której organizacja nie jest w stanie zaakceptować jest bezużyteczna. (Wyobraźmy sobie narzuconą siłą komputeryzację wioski indiańskiej w głębokiej amazońskiej dżungli – jakie pożytek wyniknie z tej zmiany dla jej mieszkańców?).
Opór jest wskaźnikiem ile zmian i jak głębokich organizacja jest w stanie znieść. Lepiej jest wprowadzić 60% zmian, które zostaną zaakceptowane w 90% (60% x 90% = 54%;) niż 100%, które zostaną zaakceptowane w 5% (100% x 5% = 5%)

Dodatkowo przejawy oporu podpowiadają nam, co należy zrobić by usatysfakcjonować organizację podlegającą zmianom.

Reagowanie na opór sposobem na skuteczną zmianę

Podsumowanie:
Opór przed zmianą jest czymś pozytywnym, ale wymaga od wdrażającego zmiany wysiłku by go zrozumieć i na niego odpowiednio zareagować.
Oczywiście sam fakt występowania oporu nie może być w żadnym wypadku powodem do zaniechania zmian.