Zewnętrzny ekspert sposobem na ucieczkę do przodu.

Logistyka zagłębiem szukania rezerw.
W dzisiejszej gospodarce coraz więcej wartości dodanej jest generowane nie przez sam fakt wytworzenia jakiegoś produktu, ale przez to, że dostępny jest on klientowi w określonym miejscu o określonym czasie. Takie podejście sprawia, że rola logistyki staje się coraz ważniejsza i to ona decyduje o sukcesie lub porażce firmy na rynku. W tym samym czasie, podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażowo-centrycznym. Takie podejście sprawia, jak wynika z mojego doświadczenia – że logistyka jest jednym z miejsc, w których drzemią największe niewykorzystane rezerwy efektywnościowe i finansowe.

Kiedy sięgnąć po pomoc zewnętrznego eksperta.
Odpowiedź jest prosta: “zawsze, gdy logistyka stanowi w firmie istotną pozycję kosztową lub gdy wiemy lub przeczuwamy, że w procesach logistycznych “źle się dzieje”.
Rachunek jest prosty. Nic nie tracimy, a możemy bardzo wiele zyskać.
W najlepszym przypadku ekspert potwierdzi, że niczego nie można już poprawić. W gorszym wskaże nam źródło rezerw, które wykorzystane – poprawi pozycję konkurencyjną firmy.
Przypomina mi się przykład jednej z firm, dla których wykonywałem analizy efektywności wewnętrznych procesów logistycznych. W firmie tej managerowie średniego szczebla odpowiedzialni za poszczególne procesy sami korzystali z każdej nadarzającej się okazji do sprawdzenia „jak dobrze sobie radzimy” i „ czy nie można czegoś poprawić”. Sami wnioskowali i zabiegali o stosowne zgody na współpracę z ekspertami z zewnątrz u managerów wyższego szczebla. Jednocześnie firma ta miała najbardziej efektywnie zorganizowane procesy ze wszystkich firm, dla których dotychczas pracowałem.
Przewaga zewnętrznego eksperta polega na:

• obiektywnym całościowym spojrzeniu na firmę;
• zewnętrznej ekspertyzie wykraczającej poza ograniczenia wewnętrzne firmy;
• doświadczeniu opartym na znajomości najlepszych praktyk wyniesionych z wielu firm.

Do tego momentu, to czy skorzystamy z usług doradcy czy interim managera nie ma większego znaczenia. Liczy się to, czy dana osoba ma doświadczenie i sukcesy na polu poprawy procesów logistycznych.

Forma współpracy z zewnętrznym ekspertem.
Decyzję o wyborze formy wsparcia należy podjąć po identyfikacji problemów do rozwiązania.
Jeżeli problemem jest brak wiedzy w organizacji – dobrym wyborem jest doradca, który przygotuje i przedstawi rozwiązanie problemu w formie dopasowanej do konkretnej sytuacji i przeszkoli naszych pracowników jak je wprowadzić w życie. Zła wiadomość jest taka, że najtrudniejszą częścią każdych zmian jest ich wdrożenie, gdzie tylko 30% inicjatyw kończy się sukcesem.
Jeżeli problemem jest brak kompetencji oraz brak tak zwanej “siły sprawczej” – najlepszym rozwiązaniem jest interim manager, który nie tylko przygotuje teoretyczne rozwiązanie naszego problemu, ale także wdroży je i sprawi, by przynosiło oczekiwane rezultaty.
Zarówno doradca, jak i interim manager jest „zakupem jednorazowym”. Po wykonaniu powierzonego mu zadania przestaje być obciążeniem dla firmy, a efekty jego pracy pozostają w organizacji.
W każdym z obu przypadków kluczem jest precyzyjne zdefiniowanie, już na wstępie współpracy – najlepiej w umowie – zakresu zadań do wykonania i konkretnych oraz wymiernych korzyści, które mają być przysporzone firmie. Podejście takie sprawi, że honorarium, które zapłacimy ekspertowi będzie inwestycją, która szybko się zwróci i zacznie generować dodatkowe zyski, a nie pozostanie tylko poniesionym kosztem.

Zadania, do których wykorzystuje się interim managerów.
O ile powody wykorzystania konsultantów są jasne i związane z pozyskaniem odpowiedniej wiedzy dla rozwiązania problemów, o tyle zadania, do których wykorzystuje się interim managerów są bardziej złożone.
Możemy podzielić je na dwie główne grupy:

• Czasowe zastępstwo w przypadku nieobecności managera etatowego lub okresowe wzmocnienie liczebności zespołu – tu mechanizm zbliżony jest do popularnej już w naszym kraju pracy czasowej. W takim przypadku od managera nie oczekuje się specjalnej ekspertyzy, a jedynie doholowania obszaru, którym zarządza do momentu, gdy pałeczkę przejmie od niego manager zatrudniony na stałe. Ta formuła jest w Polsce mało popularna i obejmuje zaledwie 23% przypadków zatrudniania interim managera.
• Pozyskanie dla organizacji kompetencji i doświadczenia, które na co dzień nie są jej stale potrzebne. Tu właśnie wymagana jest ponadprzeciętna ekspertyza, która ma skutkować podniesieniem sprawności organizacji. Najczęstszymi zadaniami z tego zakresu, dla których korzysta się z interim managerów są: rozwiązywanie problemów wymagających kompetencji eksperckich, restrukturyzacje i zarządzanie zmianą.

Przegląd powodów, dla których organizacje korzystają z usług interim managerów przygotowany został na podstawie ankiety przeprowadzonej w 2011 przez Stowarzyszenie Interim Managers.

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Czym jest interim management
Interim management jest zjawiskiem stosunkowo nowym, które w Polsce pojawiło się zaledwie kilka lat temu i do dziś często nie jest zauważane przez firmy jako skuteczne narzędzie do poprawy własnego działania i zwiększenia przewagi względem konkurencji.
Definicja mojego autorstwa zamieszczona w książce „Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem”, opisuje interim management jako „czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku co do zamierzonego efektu.”
Z powyższej definicji wynika, że podstawowymi elementami, które odróżniają interim management od konsultingu to fakt, że interim manager działa wewnątrz organizacja stając się jej częścią na czas wprowadzania zmian oraz, że ponosi on odpowiedzialność za skuteczność swojej pracy. Często stosowana formuła “success fee” uzależnia część wynagrodzenia interim managera od efektów jego pracy.
Bardzo dużym atutem jest również to, że zadaniem interim managera jest “podzielenie się z organizacją swoją wiedzą i doświadczeniem” w ramach realizowanego zadania. Konsultant sprzedaje swoją wiedzę, więc za dodatkowe pakiety wiedzy wykraczające poza pierwotną umowę trzeba dodatkowo zapłacić.

Jakich kompetencji należy oczekiwać od zewnętrznego eksperta.
W przypadku konsultantów najistotniejszymi kompetencjami jakich należy oczekiwać są wiedza i doświadczenie zebrane podczas zrealizowanych projektów doradczych. Wdrożenie przygotowanych przez konsultanta rozwiązań leży po stronie menedżerów zatrudnionych w firmie i to oni powinni mieć kompetencje związane z zarządzaniem zmianą.
W przypadku interim managera sytuacja jest bardziej złożona. Wiedza i doświadczenie oczywiście są również kluczowymi kompetencjami , ale na równi z nimi wymagany jest szereg innych. Na podstawie badania przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Interim Managers przygotowany został zestaw kompetencji oraz ich znaczenie dla realizacja zadania interim managera. Najważniejszymi z nich są

• Konkretne umiejętności i doświadczenie do danego zadania,
• Zorientowanie na rezultaty,
• Umiejętność przełamywania zastanych praktyk i zasad,

Jak znaleźć i rozliczać zewnętrznego eksperta.
W odróżnieniu od firm konsultingowych, które są dobrze rozpoznawalne w branży, niezależni eksperci zajmujący się doradztwem i interim managementem mogą być czasami trudni do zidentyfikowania. Coraz więcej z nich posiada własne strony internetowe, na których demonstrują swoje dokonania. W takim przypadku skorzystanie z wyszukiwarki internetowej zwróci nam listę dostępnych ekspertów. Na podobnej zasadzie działa portal profesjonalistów linkedin.com. Można tu znaleźć więcej osób – potencjalnych ekspertów, ale weryfikacja ich kompetencji może wymagać energii porównywalnej z rekrutacją pracownika. W takim przypadku warto rozważyć skorzystanie z usług firm rekrutacyjnych, które specjalizują się w doborze interim managerów. Najbezpieczniejszym i najbardziej popularnym źródłem kontaktów pozostaje jednak polecenie eksperta przez naszych znajomych, którzy widzieli go podczas działania (67% interim managerów wskazało networking jako sposób w jaki dotarli do nich klienci). Wbrew pozorom, rozpytując znajomych bardzo szybko możemy trafić na właściwą osobę.
W przypadku interim managerów można zwrócić się do Stowarzyszenia Interim Managers (www.stowarzyszenieim.org) z prośbą o kontakty do specjalistów z branży logistycznej. Polecenie takie nic nie kosztuje a może skrócić czas poszukiwań właściwej osoby.
Każdorazowo weryfikacja kompetencji eksperta i decyzja o jego zatrudnieniu należy do klienta.

Dużym atutem współpracy z niezależnymi ekspertami jest elastyczność w ustalaniu sposobu wynagradzania. W przypadku konsultantów stosuje się najczęściej wynagrodzenie za przedstawienie konkretnego rozwiązania oparte o liczbę przepracowanych dni.
W przypadku interim managerów powszechnie stosuje się formułę “success fee”. Oznacza ona, że wypłata części wynagrodzenia uzależniona jest od osiągnięcia ustalonego w umowie efektu. Może to być realny spadek kosztów lub osiągnięcie umówionej wielkości istotnego wskaźnika. Takie postawienie sprawy gwarantuje nam, że interim manager, który podejmuje się zlecenia musi być przekonany co do jego sukcesu. W przeciwnym wypadku procowałby za darmo.

Branże które najczęściej korzystają z usług interim managerów.
Branżą, która najczęściej sięga po interim managerów jest produkcja (30% przypadków). O poziom niżej plasują się usługi dla firm (12% przypadków), IT i telekomunikacja (11% przypadków) oraz branża finansowa (9% przypadków). Transport zajmuje dziesiątą pozycję (4% przypadków). Pełen przegląd branż, które korzystają z interim managementu przedstawia się następująco:

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Analizując zakres kompetencji interim managerów zrzeszonych w Stowarzyszeniu Interim Managers należy stwierdzić, że poziom popytu w branży logistycznej ma swoje odzwierciedlenie w oferowanych kompetencjach, które odbiegają od przodującej branży produkcyjnej. Do głównych kompetencji interim managerów wykorzystywanych w branży logistycznej należą kompetencje związane z przeprowadzaniem reorganizacji, opracowywaniem strategii, doskonaleniem procesów logistycznych i magazynowych oraz kontroling. Z drugiej strony z przedstawionego zestawienia kompetencji wynika, że interim managerowie posiadają doświadczenia z działów logistyki praktycznie z każdej branży produkcyjnej i usługowej.

Skorzystanie z usług zewnętrznego eksperta może być praktycznym i opłacalnym sposobem na szybkie wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy. Coraz większa liczba osób gotowych pracować w ten sposób i posiadająca pożądane kompetencje, i doświadczenie umożliwia wybranie eksperta dopasowanego do potrzeb firmy. Właściwe określenie zasad współpracy sprawi, że taka współpraca, potraktowana jako inwestycja w rozwój firmy przyniesie korzyści, które szybko zaczną generować zyski.

Logistyka jest miejscem, gdzie w firmie drzemią jedne z największych rezerw i możliwości poprawy dzięki zwiększaniu produktywności. Obecnie, gdy koszty logistyki gwałtownie wzrastają windowane wzrostem cen paliwa, opłat drogowych i podatków, podnoszenie efektywności funkcjonowania staje się jednym z głównych zagadnień dla uzyskania przewagi nad konkurencją.
Charakterystyczne dla logistyki jest to, że klucze do zwiększania produktywności leżą nie w dziale logistyki, a w innych często wcale nie oczywistych częściach organizacji.

Problemy na drodze ku wysokiej produktywności
Główny problem z produktywnością polega na tym, że kojarzy się z produkcją. Od razu przychodzi nam na myśl fabryka Toyoty oraz popularne pojęcia jak lean, kaizen i temu podobne.
Z racji tego podejścia, często zamykamy się na sam pomysł podnoszenia produktywności w innych, mniej standaryzowanych środowiskach, jednym z których jest logistyka.
Jak duży jest to problem uzmysłowiła mi rozmowa z osobami zarządzającymi firmą specjalizującą się w realizacji dużych jednostkowych zleceń. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o rezerwach drzemiących w ich produkcji, managerowie zgodnie stwierdzili, że w ich przypadku metody podnoszenia produktywności nie będą miały zastosowania, ponieważ ich produkcja nie jest masowa i standardowa. Jeżeli takie podejście, które w mojej opinii jest często spotykane, występuje w przypadku wytwarzania produktów materialnych, to co powiemy o logistyce, w przypadku której wytworzonej wartości dodanej nie możemy dotknąć?
Drugim co do istotności problemem jest rozumienie pojęcia produktywności, które często postrzega się jako uzyskanie optymalnego funkcjonowania procesu logistycznego, bądź wręcz poszczególnych działań i czynności w ramach warunków brzegowych jakie zostały wyznaczone przez resztę organizacji.
Nawet osoby, które mają na koncie sukcesy w podnoszeniu produktywności, bardzo często same ograniczają ją do pewnego zakresu, co do którego mają kontrolę i pełnię możliwości wprowadzania zmian – najczęściej jest to wydajność czyli wielkość ukazująca ilość wykonanej pracy w jednostce czasu.
Takie podejście traci z pola widzenia większość potencjału poprawy produktywności.

Trzy poziomy produktywności
Aby w pełni wykorzystać potencjał jaki niesie w sobie poprawa produktywności należy spojrzeć na to zagadnienie znacznie szerzej.
Wyodrębniam trzy poziomy, na których tworzona jest produktywność.

Poziom 1: Robienie rzeczy koniecznych
Pierwszy z nich to robienie rzeczy koniecznych. Mój ulubiony cytat z Petera F. Druckera to “Nie ma nic bardziej marnotrawnego niż robienie wydajnie rzeczy, które nie powinny być robione wcale”. W metodyce lean management to określenie zadań, które tworzą wartość dodaną, przez co są przydatne w procesie produkcyjnym wykorzystuje się mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomaga w identyfikacji działań tworzących wartość dodaną dla klienta i eliminowaniu zbędnych czynności.
W przypadku logistyki często do wymiaru “przydatności” dochodzi jeszcze wymiar czasu. Nawet wykonanie działań, które w procesie zdefiniowane jako tworzące wartość dodaną, w nieodpowiednim czasie jest marnotrawstwem. Najbardziej oczywistym zastosowaniem dla tego podejścia jest planowanie dostaw, dla którego możliwość ich kumulowania i samodzielnego decydowania o terminie jest podstawową przewagą dającą oszczędności transportowe dzięki optymalnemu planowaniu tras i wypełnień samochodów.
Efekty uzyskane na poziomie “robienia rzeczy koniecznych” dają największą poprawę produktywności, jednak w przypadku logistyki najczęściej spotykana jest sytuacja, gdy zestaw parametrów, w których musi poruszać się manager logistyki jest czymś “nadanym z góry”, na co nie ma on większego wpływu. Często sytuacja ta jest skutkiem decyzji na poziomie strategicznym, podejmowanych bez uwzględniania aspektów logistyki. Nie ma znaczenia czy są to niepoprawnie i “zbyt miękko” ustalone warunki współpracy z klientami, niewłaściwe planowanie produkcji skutkujące gaszeniem pożarów na ostatnią chwilę, czy częste pomyłki w obsłudze klienta, jakości czy zakłócenia w przepływie informacji uniemożliwiające efektywne działania. Raczej regułą jest, że od logistyki oczekuje się naprawienia wszelkiego zła, tak by dostawa dotarła do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Bardzo często tak się dzieje, jednak kosztem znacznego spadku produktywności w dziale.
Jedynym sposobem wyjścia z tej sytuacji jest kompleksowa zmiana funkcjonowania w skali całej firmy a przynajmniej u źródeł będących powodem niepotrzebnych działań. Potrzebne jest planowanie, przestrzeganie ustaleń, bezproblemowa komunikacja i bieżące identyfikowanie ryzyk i przeciwdziałanie.
To co może zrobić manager logistyki to przede wszystkim:
a) zidentyfikować miejsca obniżonej produktywności,
b) zidentyfikować powody i miejsca, w których generowane są przyczyny obniżonej produktywności
c) zasygnalizować problem i spokojnie, rzeczowo wyjaśnić jego istotę właścicielowi obszaru, który generuje przyczyny obniżonej produktywności (np. dyr produkcji, lub sprzedaży),
d) wspólnie z właścicielem problematycznego obszaru przygotować plan skorygowania obecnego stanu rzeczy do stanu optymalnego dla obu stron,
e) uzyskać akceptację lub włączyć w prace przełożonego odpowiadającego za oba obszary.

Bardzo pomocne w takiej sytuacji, a często zaniedbywane jest oparcie swoich propozycji na konkretnych i prostych w prezentacji danych opisujących skalę spadków produktywności i statystyczną strukturę ich przyczyn. Wyrażenie wyników w przeliczeniu na wymiar finansowy, na przykład wysokości ponoszonych strat znacznie ułatwia przyciągnięcie uwagi i szybciej skłania do wspólnego poszukiwania rozwiązań, zarówno partnerów na tym samym szczeblu organizacji, jak i przełożonych.
Plan wydaje się prosty, ale w rzeczywistości rzadko udaje się go w pełni zrealizować. Najczęstszymi przyczynami porażek, które obserwuję są:
a) dążenie przez managera logistyki do kreowania swojej pracy jako wysoce wyspecjalizowanego procesu, którego zrozumienie jest niemożliwe dla pozostałych,
b) negatywne emocje i chęć dowiedzenia własnej racji bez zwracania uwagi na racje pozostałych zainteresowanych stron
c) brak świadomości co do istnienia, skali i sposobu rozwiązania problemu u przełożonego, które niejednokrotnie potęgowane jest atmosferą wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami.

Poziom 2: Efektywne organizowanie działań
Drugi poziom, na którym tworzona jest produktywność to efektywne zorganizowanie realizacji działań, które są konieczne do wykonania (w ramach warunków brzegowych ustalonych dla działu logistyki przez inne działy). Najważniejszymi składowymi tego wymiaru są przypisanie zadań do właściwych zasobów, które zawczasu poprawnie zostały przygotowane oraz poprawne planowanie.
O ile planowanie realizacji zadań, takie jak planowanie tras czy pracy magazynu, są w pełnej gestii managera logistyki i produktywność w tym zakresie zależy od umiejętności ich poprawnej realizacji, o tyle optymalne zaplanowanie dostępności zasobów wykracza już często poza jego kontrolę. Skutkuje to ich okresowymi brakami, które wymuszają nadgodziny, powodują opóźnienia i zamawianie droższych środków transportu. Z drugiej strony spotykane jest marnowanie nadwyżek zasobów, które okresowo nie mają pracy. Często sytuacja taka uzależniona jest od wewnętrznego podziału odpowiedzialności w firmie – na przykład podpisywanie kontraktów z świadczącymi usługi transportowe może być przypisane do działu zakupów; poziom szczegółowości i terminy prezentacji planów sprzedaży realizowane jest przez dział sprzedaży.
W takim przypadku manager logistyki chcący podnieś produktywność swojego działu powinien aktywnie włączyć się w prace innych działów wpływające na jego produktywność. Może to zrobić na etapie roboczym lub akceptowania albo opiniowania ostatecznych rozwiązań. W każdym przypadku konieczne jest przygotowanie warunków brzegowych logistyki dla rozwiązań opracowywanych przez inne działy a następnie kontrola i egzekwowanie ich realizacji.
W każdym przypadku nieodzowne jest zadbanie o wsparcie przełożonego, który w przypadku sytuacji konfliktowych podejmie ostateczne decyzje. Poziom zrozumienia zagadnienia i jego istotności przez przełożonego będzie miał bezpośredni wpływ na jakość jego decyzji wspierających produktywność managera logistyki.

Poziom 3: Wydajne realizowania działań
Trzecim poziomem tworzenia produktywności jest wydajne realizowanie poszczególnych działań. Zgodnie z definicją zaczerpniętą ze Słownika Języka Polskiego wydajność to “suma produktów wytworzonych lub usług świadczonych przez jednego pracownika w określonej jednostce czasu”
Wydajność w największym stopniu zależy od dwóch czynników: jakości zaangażowanych zasobów oraz sposobu zorganizowania samej pracy. Myślę tu zarówno o zasobach ludzkich jak również o maszynach i infrastrukturze.
Podobnie jak w przypadku poprzedniego poziomu dla aspektu jakości zasobów często istotna jest współpraca z innymi działami (np. HR, inwestycji, serwisu) już na etapie przygotowywania wymagań co do zasobów oraz później w trakcie ich pozyskiwania i zarządzania nimi.
Najbardziej wyrazistym przykładem są tutaj pracownicy, którzy nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc motywowani w sposób formalny np. poprzez system premiowy, nie będą w stanie i nie będą chcieli osiągać wysokiej wydajności w pracy.
Ostatnią kwestią jest sama organizacja pracy podczas realizacji poszczególnych zadań. To właśnie do tego aspektu, jak pokazuje moje doświadczenie, często zawęża swoje wysiłki manager logistyki realizując program poprawy produktywności.
Rzeczywiście ten aspekt w 100% zależy od managera logistyki – od jego wiedzy, doświadczenia z obszaru logistyki oraz umiejętności zarządzania ludźmi i dostępnymi zasobami.
Z mojego doświadczenia wynika, że ten poziom tworzenia produktywności jest najlepiej rozwinięty wśród managerów logistyki. O ile doskonalenie umiejętności zarządzania ludźmi i innymi zasobami ( np. podwykonawcami) wymagają często niewielkiej poprawy, o tyle sama znajomość zagadnień logistyki stoi na wysokim poziomie.
To co stanowi realne pole do popisu, jeżeli chodzi o zwiększanie produktywności, to aktywność managerów logistyki na pierwszych i drugich poziomach opisanych powyżej.
W tych przypadkach kluczem do ich sukcesu jest umiejętność współpracy w organizacji, skutecznego przekonywania do swoich racji i opanowanie, bez których nawet najlepsza znajomość logistyki nie pozwoli na podniesienie jej produktywności, ponieważ warunki, od których to zależy znajdują się poza kontrolą managerów logistyki.

Moje doświadczenie we współpracy z managerami różnych działów z wielu firm pozwala stwierdzić, że manager przestrzegający opisanych wcześniej zaleceń będzie w stanie z sukcesem podnieść produktywność swojego działu, jednak powinien on przede wszystkim położyć nacisk na współpracę w organizacji a nie wyłącznie skupianie się na doskonaleniu działań wewnątrz swojego obszaru.

Rysunek 1: Odwrócona piramida tworzenia produktywności:
Produktywność osiągana jest poprzez działania na trzech poziomach:
1. Wykonywanie zadań koniecznych
2. Efektywność organizowania realizacji działań
3. Wydajność

18 lutego 2012 zaproszono mnie do audycji “Strefa Szefa” w TOK FM. Poniżej zapis tej audycji. Szczególnie polecam osobom, które intresują się zagadnieniem zarządzania zmianą.

To zainteresowanie przekłada się również na uwagę ze strony firm, które przy pomocy interim managerów mogą rozwiązać swoje palące problemy, choć popytowa część rynku rośnie bardzo powoli.

Korzyści firm
Główne korzyści, które uzyskuje firma zatrudniając interim managera to:

1. bezpieczeństwo osiągnięcia zamierzonego rezultatu oparte na doświadczeniu i sprawdzonych wzorcach,
2. sprawne i terminowe osiągnięcie zamierzonej korzyści wynikające z charakteru kontraktu czasowego,
3. optymalne koszty dla kontraktu czasowego z określonym rezultatem,
4. pozyskanie dla organizacji wiedzy i doświadczania, które rozwiną jej potencjał na przyszłość.

Interim manager zajmuje się zarządzaniem przedsiębiorstwem podobnie jak manager etatowy – można by zapytać „w czym tu nowość?”

Nowa jakość
W przypadku interim management istotne jest nie „CO” a „JAK”. Nowa jakość, która związana jest z pojawieniem się interim managementu odzwierciedla zmieniający się charakter potrzeb rynku – bardzo wysokie kompetencje i doświadczenie potrzebne na krótkie okresy (wdrożenie zmian, podniesienie rentowności, zwiększenie sprzedaży, wprowadzenie nowego produktu na rynek, relokacja zakładu). Można posłużyć się popularnym przykładem : „Jeżeli chcesz się napić mleka nie musisz kupować krowy.”

Dlaczego firmy zatrudniają IM-ów
Zgodnie z wynikami badania środowiska interim managerów przeprowadzonego w październiku 2011 przez Stowarzyszenie Interim Manageres trzema najczęstszymi powodami dla których firmy korzystają z tej formy wsparcia w Polsce są: 1) przyciągnięcie na czas projektu do organizacji dodatkowych kompetencji , których w firmie nie było (26%), 2) restrukturyzacja (21%) oraz zarządzanie zmianą (19%). W Polsce, w odróżnieniu od rynków rozwiniętych (Holandia, Wielka Brytania) wykorzystanie interim managera jako zastępstwa podczas wakatu managera etatowego (czas rekrutacji czy okresowa nieobecność) jest dwukrotnie mniej popularny i wynosi tylko 8% .

Bariera
Największą barierą w szybkim wzroście popularności interim managementu są moim zdaniem głęboko zakorzenione wzorce kulturowe związane z postrzeganiem pracy i relacji wewnątrz organizacji. Ważniejsze dla szefów są relacje, pełne emocjonalne zaangażowanie w organizację niż konkretne efekty. Można określić to podejście dobitnym “bierny, mierny ale wierny”. Organizacje wolą swoich “sprawdzonych” ludzi, choć często każą im na nowo odkrywać koło.
Jak głęboko zakorzenione jest to podejście uświadomił mi jeden z ostatnich projektów kiedy właściciel firmy przez cały czas jego trwania był przekonany, że kontrakt interimowy był dla mnie tylko formą wejścia do organizacji “na stałe”. Bardzo się zdziwił, kiedy po osiągnięciu celu, a tym samym ustaniu mojego powodu obecności w organizacji porostu się rozstaliśmy.
Zmiana nastawienia wymaga czasu, jednak przykłady innych rynków i notowane duże zainteresowanie tą formą pracy dobrzej wróżą na przyszłość interim managementowi.

22-23 września 2011 miałem przyjemność prowadzić panel dyskusyjny poświęcony zarządzaniu zmianą na konferencji “Zakupy w spółkach o znaczeniu strategicznym – budowa efektywnej organizacji zakupowej”.

Oto podsumowanie głównych tez dyskusji:

Panel dyskusyjny „Zarządzanie zmianą w zakupach” miał za zadanie przybliżenie wyzwań i zagrożeń, z jakimi duże firmy – spółki Skarbu Państwa zetknęły się wprowadzając u siebie zmiany.
Prezesi i członkowie zarządów podzielili się się swoimi doświadczeniami z przebytych procesów zmian w jednym z kluczowych obszarów firm – działach zakupów.
Panel dyskusyjny zainicjowany został krótką prezentacją, która podkreśliła główne powody dla których wdrażanie zmian w dziale zakupów jest bardzo trudne. Znalazły się tu:
Brak otwartości na zmianę jako cecha powszechnie spotykana
Samozadowolenie i brak poczucia konieczności wprowadzania zmian
Niska pozycja działu zakupów w strukturze organizacyjnej
Przypisywanie działowi zakupów służebnej roli przez pozostałe części organizacji.

Punktem wyjścia dyskusji na temat jak z sukcesem wdrożyć zmiany była teza, że dział zakupów powinien rozmawiać z zarządem i resztą organizacji w kategoriach podnoszenia konkurencyjności, podnoszenia wartości firmy, wzmacniania realizacji strategii.
Skupianie się wyłączne na redukowaniu kosztów zakupów nie przyniesie spodziewanego poziomu zainteresowania i zrozumienia ze strony reszty organizacji.
Podkreślano grupowy charakter sposobu wprowadzania zmian. Ważne jest, by uczestnicy procesu zmian rozumieli jakie korzyści przyniesie im nowa sytuacja po zmianie. Ważne jest by sukces zmiany był sukcesem wspólnym, ale i oddzielnym sukcesem każdego z uczestników.
Jako kolejna ważna lekcja wynikająca ze zmian przeprowadzanych w firmach uczestników panelu, została wymieniona potrzeba determinacji i konsekwencja kadry zarządzającej.
Uczestnicy panelu zgodzili się, że o ile oczekiwanym rezultatem każdej zmiany jest konkretny wymierny efekt, to nie mniej istotne jest zagwarantowanie przez wprowadzających zmiany bezpieczeństwa ( również rozumianego jako bezpieczeństwo zarządu), tak by spodziewane korzyści nie zostały przesłonięte przez potencjalne zagrożenia. Bez tego warunku żaden zarząd nie wyrazi zgodny na wprowadzanie zmian.
Pytania z sali podkreślały specyfikę oporu występującego w organizacji związanego z faktem, iż dział zakupów nadzoruje i kontroluje żywotne dla innych działów potoki pieniężne. Zmiany w zakupach to niejednokrotnie ingerencja w dotychczasowe kompetencje i prawa przełożonych innych działów.

Uczestnicy panelu zgodzili się, że z ich perspektywy wprowadzanie zmian, choć powinno być oddolnie inicjowane, to co do zasady jest procesem przebiegającym od zarządu w dół organizacji. Taka organizacja procesu zmian pozwala na zapewnienie odpowiedniego poziomu kooperacji ze strony potencjalnie niezadowolonych działów firmy.
Jako naukę płynącą z dotychczasowych doświadczeń, na pytanie o przyczyny porażek, uczestnicy panelu wymienili:
opór występujący w organizacji
brak wypracowywania rozwiązań razem z szerokim gronem członków organizacji

Często wdrażanie zmian w organizacji wiąże się z dużą dozą stresu i poczucia zagrożenia wynikającego z nieporozumień na linii zarząd – podległa kadra kierownicza.
W tym kontekście panel konferencji był bardzo wartościowy, ponieważ uzmysłowił uczestnikom konferencji sposób postrzegania i podejmowania decyzji przez członków zarządu. Pojawiały się też konkretne rady jak postępować powinni przełożeni działu zakupów, by zrealizować swoje cele w okresie niestabilności jakim jest czas zmiany.

Link do strony konferencji [strona konferencji]

Link do mojej prezentacji na konferencji [strona konferencji]

W dniu 29-09-2011 w Warszawie miałem przyjemność prowadzić odczyt poświęcony redukowaniu kosztów na spotkaniu SPMP [link].

Prezentacja z tego wystąpienia znajduje się tutaj: [link do prezentacji]

Bardzo często pod pojęciem restrukturyzacji rozumie się restrukturyzacja zobowiązań. Po prawdzie większość osób odpowiedzialnych za firmy tak wyobraża sobie ratunek dla swojej firmy.
Restrukturyzacja zobowiązań uratuje firmę, jeżeli powodem jest rzeczywiście chwilowe załamanie warunków zewnętrznych. W przypadkach kiedy powodem jest spadająca zdolność konkurencyjna firmy lub długotrwały kryzys, bez istotnych zmian strukturalnych restrukturyzacja zobowiązań będzie jedynie odroczeniem w czasie poważniejszych kłopotów a nie ratunkiem dla firmy.
Na podstawie mojej współpracy z kilkunastoma firmami mogę stwierdzić, że zrozumienie konieczności zerwania z dotychczasowym sposobem działania i co to w rzeczywistości oznacza jest bardzo niskie, co w rezultacie utrudnia wychodzenie firm z kryzysu. Również po stronie banków nie jest z tym najlepiej. Mógłbym zaryzykować stwierdzenie, że obie strony zadowalają się ‘formalną stroną’ procesu restrukturyzacji zakładając, że realne zmiany same z siebie pójdą w ślad za nimi.

Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez managerów każdego szczebla jest przekonanie, że jego podwładni

• wiedza co maja robić,
• umieją to robić,
• będą to robić.

Z faktu, że jakaś osoba zajmuje konkretne stanowisko w organizacji wcale nie wynika żadne z powyższych.
Obowiązkiem managera jest zagwarantowanie a następnie upewnienie się czy każde z powyższych działa poprawnie.

Organizacja jest jak kryształ. Zaczątkiem (zarodkiem) wokół którego się formuje jest właściciel, przywódca, lider. On wyznacza porządek (świadomie lub częściej podświadomie) w jakim tworzy się struktura organizacyjna, mechanizmy operacyjne, wartości, etyka firmy. Ponieważ firma przetrwała, oznacza to że sposób jej zorganizowania był lepszy niż konkurencji.
	Gdy jednak otoczenie (lub wielkość firmy) się zmienia, to co dotychczas było częścią mechanizmu odpowiedzialnego za sukces staje się powodem problemów .

Zarządzanie zmianą to w dużej mierze zmiana struktury kryształu.
Nie zawsze jest to możliwe i nie wszystkie kryształy przeobrażają się z sukcesem.
Zawsze wymaga to ogromnej ilości energii i wysiłku.