Zarządzanie zmianą jest jedną z najbardziej opłacalnych aktywności a jednocześnie najmniej docenianą i rozumianą.
W 2002 McKinsey przeprowadził badanie 40 organizacji pod kątem zwrotu na inwestycji jaki generowały projekty (wdrażanie systemów informatycznych oraz przejęcia firm) w zależności od jakości zarządzania zmianą, które towarzyszyło inwestycji.
Wyniki pokazały, że zwrot na inwestycji dla których zarządzanie zmianą było zintegrowane z procesem i przeprowadzone poprawnie wynosił 143%. Natomiast inwestycje dla których zarządzanie zmianą nie funkcjonowało lub było niewłaściwe osiągnęły zwrot tylko 35% (*).

Wniosek nasuwa się sam – manager, który lekceważy zarządzanie zmianą marnuje pieniądze swojej firmy.

Kompleksowe, praktyczne podejście do zarządzania zmianą w polskiej firmie można znaleźć w mojej książce [link do książki->].

*Źródło: “Change Management That Pays,” McKinsey Quarterly, 2002.

Kiedy prowadzę swoje odczyty na temat zarządzania zmianą największą uwagę przykuwa zawsze część związana z oporem przeciwko zmianie i sposobami w jaki ‘można sobie z nim poradzić’.
W prostym powszechnym rozumieniu sprawa wygląda tak: “Mamy idealne rozwiązanie dla naszej firmy, tylko na drodze do szczęścia stoi oporna organizacja, która rękoma i nogami trzyma się ‘starego’ porządku”.

To proste rozwiązanie nie uwzględnia 3 prawd zmiany:

1. Opór zawsze występuje ( zgodnie z prawem Newtona: akcja rodzi reakcję)
2. Opór jest dobry, ponieważ jest formą informacji zwrotnej z organizacji. Informacja zwrotna jest potrzebna, żeby skutecznie dokonywać zmian w organizacji
3. Kto powiedział, że nasza wizja zmiany jest dobra dla organizacji? Możemy się mylić.

Zmiana jest na tyle dobra na ile organizacja może się do niej przystosować. Zmiana, której organizacja nie jest w stanie zaakceptować jest bezużyteczna. (Wyobraźmy sobie narzuconą siłą komputeryzację wioski indiańskiej w głębokiej amazońskiej dżungli – jakie pożytek wyniknie z tej zmiany dla jej mieszkańców?).
Opór jest wskaźnikiem ile zmian i jak głębokich organizacja jest w stanie znieść. Lepiej jest wprowadzić 60% zmian, które zostaną zaakceptowane w 90% (60% x 90% = 54%;) niż 100%, które zostaną zaakceptowane w 5% (100% x 5% = 5%)

Dodatkowo przejawy oporu podpowiadają nam, co należy zrobić by usatysfakcjonować organizację podlegającą zmianom.

Reagowanie na opór sposobem na skuteczną zmianę

Podsumowanie:
Opór przed zmianą jest czymś pozytywnym, ale wymaga od wdrażającego zmiany wysiłku by go zrozumieć i na niego odpowiednio zareagować.
Oczywiście sam fakt występowania oporu nie może być w żadnym wypadku powodem do zaniechania zmian.

Niedawno przeglądałem statystyki wyszukiwań hasła ‘zarządzanie zmianą’ i rzuciło mi się w oczy powiązanie w wyszukiwarce tego hasła z ‘HR’ i ‘zarządzaniem zasobami ludzkimi’ – uświadomiłem sobie, że właśnie tak postrzegane i pozycjonowane jest zarządzanie zmianą w polskiej rzeczywistości biznesowej – jako część HR.
Nic dziwnego, że statystyki niepowodzeń wdrażania zamian są takie wysokie.

O ile same techniki procesu zarządzania zmianą jak komunikacja, szkolenia, zmiana struktury organizacyjnej w dużej mierze pokrywają się z zadaniami działu HR, o tyle to co jest istotą zarządzania zmianą – zmiana sposobu myślenia, działania i akceptacja zmian biznesowych wymaga przywódcy, który pociągnie (jeśli nie porwie) za sobą ludzi.
W każdej organizacji takim przywódcą jest jej szef (może, ale nie musi być nim właściciel, prezes, dyrektor). Nawet, jeśli szef nie jest charyzmatycznym liderem, to i tak ludzie postrzegają go jako swojego lidera i odpowiednio dostosowują swoje działania i zachowanie do jego oczekiwań.

Żeby zmiany miały szansę powodzenia to szef musi:

1. być jej autorem/zwolennikiem
2. rozumieć mechanizmy zarządzania zmianą, potencjalne zagrożenia i ryzyka
3. umieć i chcieć zaangażować się w zarządzanie zmianą ( a nie tylko samą zmianę)
4. wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za sukces lub porażkę zmiany

On przeprowadził swoich ludzi przez okres zmian

Podsumowanie:
Zarządzanie zmianą to domena szefa a nie działu HR.
HR dostarcza tylko narzędzi, które szef lepiej lub gorzej wykorzysta.

Dlaczego boimy się zmian i do czego to prowadzi
Od najmłodszych lat słyszymy zewsząd, że “zmiana jest dobra”. Obserwujemy świat zmieniający się wokół nas, co dostarcza nam namacalnych dowodów jak dzięki zachodzącym zmianom poprawia się jakość naszego życia.
Jednak, gdy zmiana zaczyna dotykać nas personalnie – włącza się mechanizm, który irracjonalnie akceptuje tylko te zmiany, które nie dotyczą nas i naszego otoczenia.
Jeżeli to zjawisko dotyczy również ciebie – nie przejmuj się – nie jest to przejaw schizofrenii. To odruch zupełni naturalny. Jest on przejawem hierarchii potrzeb, którą można przedstawić przy pomocy piramidy Maslowa.

Piramida potrzeb Maslowa; Źródło: https://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb

Zmiana, która nas dotyka narusza całą grupę fundamentalnych potrzeb związanych z bezpieczeństwem (wygoda, spokój, wolność od strachu, protekcja).
Pierwszym odruchem jest sprzeciw wobec zmian. Niestety pełne i bezwarunkowe poddanie się temu odruchowi niechybnie prowadzi do stagnacji a ta do przegranej w walce o przetrwanie. W historii mamy już kilka przykładów jak to się kończy:

Ci, którzy się nie zmieniali;

Zmiana jest dobra

Tylko będąc jeden krok przed konkurencją gwarantuje zachowanie swojej pozycji lub sukces. To jednak wymaga ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się rynku/otoczenia. Nagrodą za wysiłek jest zwiększony poziom bezpieczeństwa organizacji, która umacnia swą pozycję w stosunku do konkurencji.

Zmiana jest dobra ponieważ:

• pozwala w zależności do jakości: przetrwać/przegonić konkurencję/odnieść sukces
• podnosi bezpieczeństwo w dłuższym horyzoncie czasowym
• daje satysfakcję z trudnej lecz dobrze wykonanej pracy

Co zrobić by nie przespać szansy
2 najważniejsze przykazania przetrwania, przeciw którym grzeszy większość managerów realizując codzienny rytuał zarządzania:

1. Zaakceptować zmianę i traktować ją jak aksjomat. Stawiać wyłącznie pytanie “kiedy” a nie “czy”
2. Wypatrywać oznak nadciągających kłopotów. To pozwoli uczynić zmianę przemyślaną i kontrolowalną – przez co bardziej akceptowalną przez organizację.

Fenomen sytuacji związanej ze zmianą dobrze, choć brutalnie oddaje motto Legii Cudzoziemskiej “Kto nie maszeruje ten ginie”

Więcej na tema zarządzania zmianą na w mojej książce “Zarządzanie zmiana w polskiej firmie”

s

Poprowadziłem 3 sesji Kameralnych Spotkań SIM na temat “Zarządzanie zmianą” w siedziba STOWARZYSZENIA INTERIM MANAGERS, Al. Szucha 8, Warszawa w dniach 29 stycznia 2010, 1 luty 2010, 15 luty 2010. [prezentacja z wystąpienia]

Poprowadziłem wykład na temat zarządzania zmianą pod tytułem “Zarządzanie zmianą – sposób na przeszkody w efektywnej pracy działu zakupów i obniżanie kosztów” na konferencji “Zakupy i zaopatrzenie”, która odbyła się w Hotelu Marriott w Warszawa ,17-18 listopada 2009 [prezentacja z wykładu]

Poprowadziłem wykład na temat zarządzania zmianą pod tytułem “Praktyczny aspekt zarządzania zmianą w trakcie wdrażania zmian w dziale zakupów” na Forum “Zakupy i zaopatrzenie”, które miało miejsce w Hotel Polonia Palace w Warszawa w dniach 16-17 kwietnia 2009; [prezentacja z wykładu]

Wystąpiłem z wykładem “Zarządzanie zmianą podczas reorganizacji działu IT” na seminarium pt.: Reorganizacja działu IT – dostosowanie IT do nowych wymagań biznesowych organizowanym przez Centrum Promocji Informatyki. [prezentacja z wykładu]