‘Powinien’ – słowo klucz która zabija skuteczność.
Zamiast poszukiwania przyczyn i rozwiązań skupia się na poszukiwaniu winnych i tym samym niszczy mechanizmy i ducha ciągłego doskonalenia.
Słowo ‘powinienem’ kojarzy się z oczekiwaniami co do bliżej niesprecyzowanych obowiązków i zasad, których przestrzegania oczekujemy od innych, choć nie uzyskaliśmy do nich akceptacji i potwierdzenia.
Pojawia się często w relacjach międzyludzkich w firmach i organizacjach gdzie oznacza przypisanie komuś odpowiedzialności jednak bez ich bez świadomej akceptacji oraz wyjaśnienia i doprecyzowania jej zakresu.

Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‘command and control’ nie posiada wystarczającej ‘infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‘kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‘swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.

Ostatnio moją uwagę zwrócił artykuł: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?” [link: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?”]
Główną tezą artykułu jest wyższość wdrażania zmian w organizacji (w tym przypadku Agile) bez rozbijania dotychczasowych osiągnięć i praktyk w proch i budowania nowego porządku na tych gruzach.
Autor powołuje się na tezę chilijskiego biologa Humberto Maturana, który zauważa, że ewolucja jest sposobem ‘transformacji przez konserwację’, gdzie zachowywane są najlepsze i najskuteczniejsze rozwiązania a zmianie podlegają te, które się nie sprawdzają.
Rozwijając tę tezę, autor proponuje takie podejście dla wrażania Agile w firmie.

Nie tylko w przypadku Agile kluczem do sukcesu organizacji (nie tylko zmiany jako takiej) jest zachowanie tego co w niej działa ( Dotyczy to każdej firmy dużej i małej. Jeżeli firma istnieje, to znaczy, że ma przewagę pozytywów nad negatywami).
Teza nie jest odkrywcza, choć nie zawsze się o niej pamięta. Szczególnie gdy następuje zmiana kierownictwa i “przychodzi nowa miotła”
Realnym problemem jest określenie skali tego co ma zostać i tego co ma być zmienione. Następnie trzeba jeszcze bezbłędnie zidentyfikować te elementy w organizacji. Pomijam już dalsze kwestie merytoryczne, techniczne i taktyczne samego wdrażania zmian, a także zarządzania zmianą.

Doświadczeni eksperci od wdrażania zmian potrafią połączyć stan wyjściowy i wizję docelową dokonując kompromisów, które są najlepsze dla firmy. Konsultanci, którzy nie mają doświadczenia, starają się przyciąć firmę do szablonu, o którym przeczytali w książkach.

Termin zarządzanie zmianą ukuty przez Johna Kottera przyszedł do nas z rozwiniętej ekonomiki USA. Z ekonomiki, w której kultura zarządzania przedsiębiorstwami wyprzedza naszą o epokę lub dwie, a przynajmniej jest od naszej różna. I w tym tkwi problem.
Mechanika zmiany omawiana przez Kottera zakłada pewne stałe, fundamenty, które w warunkach USA są oczywiste (lub za takie są uważane). Jedną z takich oczywistości jest świadomy ‘leadership’ kierownictwa firmy, który dodatkowo odzwierciedla logikę biznesową – robimy wszystko by zarabiać i rozwijać firmę. Jedyną przeszkodą, która może pojawić się na drodze ‘postępu’ jest opór nieuświadomionych pracowników, z którym ‘trzeba sobie poradzić’.
Rzeczywiście w takich warunkach wystarczy tylko zarządzać zmianą.

Moim zdaniem ten obraz jest zbyt uproszczony i wyidealizowany.

• Po pierwsze nie ma szefów idealnych – nawet tych, którzy legitymują się doświadczeniem pochodzącym z największych firm działających w rozwiniętych gospodarkach – no chyba, że to ja miałem pecha i dotychczas nie udawało mi się takich spotykać. To oznacza, że uświadomionego, zdeterminowanego szefa z wizją zmiany można z reguły włożyć między bajki. Szef jak każdy człowiek może mylić się w tym czego nie robi permanentnie – a zmiana to raczej zdarzenie okazjonalne.
• Po drugie zmiana to proces docierania się wszystkich elementów, których ona dotyczy: kierownictwa, organizacji, wizji zmiany , przekonań i interesów – przypomina to bardziej gotujące się w tyglu danie a nie proces liniowy, którym można zarządzić według prostych reguł.

Dlatego, by zmiana miała szansą się udać, potrzebne jest ‘wdrażanie zmiany’, które prowadzone jest przez doświadczoną i charyzmatyczną osobę. Taki agent zmiany musi być umocowany w organizacji tak by mieć bezpośredni wpływ nie tylko na organizację ale i na kierownictwo z szefem włącznie. To jego zadaniem jest na bieżąco formować wszystkie zmienne elementy tak by na końcu pojawił się sukces.
Wbrew pozorom największym wyzwaniem dla takiego agenta zmiany są nie pracownicy, ale kierownictwo, które w tradycyjnym podejściu – zarządzaniu zmianą, traktuje się jako element stabilny (a przy tym prorozwojowy i świadomy potrzeb zarządzania zmianą) i dlatego często pomijany w kalkulacjach projektu zmiany.

Parę dni temu w bankier.pl ukazał się tekst nawiązujący do nowego otwarcia ogłoszonego przez prezesa Agencji Rozwoju Przemysłu – Aleksandry Magaczewskiej [ link ]. Nowy kierunek promowany przez ARP stawia na rozwój innowacyjności w polskich filmach, jednak tekst posuwa się znacznie dalej. Już sam tytuł zdaje się namawiać by dać sobie spokój z niewdzięcznym “porządkowaniem własnego podwórka” i czekać na rozwiązanie wszystkich problemów, które pojawi się w przyszłości dzięki nowej strategii.

Innowacyjność jest bezsprzecznie jedynym sensownym długofalowym sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wiąże się ona jednak z długą perspektywą czasową oraz dużym ryzykiem wyboru trafnych kierunków rozwijania innowacyjności.
Prawdą jest również, że wykorzystanie przewagi konkurencyjnej w postaci niskich płac mamy już za sobą.
W artykule nie mówi się jednak o trzecim, średnioterminowym sposobie na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jakim jest podniesienie efektywności operacyjnej i organizacyjnej do poziomów funkcjonujący w krajach rozwiniętych ( przykładem takiego podejścia mogą być działania w kierunku lean management czyli szczupłego zarządzania).
Co więcej, tytuł artykułu sugeruje by pominąć ten etap i od razu skupić się na innowacyjności ( choć pojęcie restrukturyzacji tak ma się do podnoszenia efektywności operacyjnej jak kilof do Wenus z Milo).
W przeciętnej polskiej firmie drzemie obecnie około 10%-20% niewykorzystanych rezerw z tytułu nieoptymalnej organizacji pracy i procesów. Uwolnienie tych rezerw nie wymaga inwestycji oraz nie wiąże się ze zwiększeniem obciążenia pracowników lecz z lepszym wykorzystaniem tego co już robią.

Z punktu widzenia pracownika tak często jawi nam się rzeczywistość restrukturyzacji.
W rozmowach akademickich, czy w kuluarach niby wszyscy wiedzą, że restrukturyzację powinno przeprowadzać się z sensem czyli dopasować poziom zatrudnienia do zapotrzebowania na prace, które kreują zamówienia.
Jednak pomimo tej powszechnej świadomości potrzeby logicznego podejścia do sytuacji kryzysowej rzeczywistość wygląda z reguły jak na obrazku powyżej. Nie piszę tego jako krytykę, ponieważ wynika to z obiektywnych przesłanek i z reguły jest najsensowniejszą decyzją do podjęcia. Dlaczego? Oto główne powody, które udało mi się zidentyfikować:

• Jest prościej i łatwiej – można wszystko załatwić jedną prostą decyzją na samej górze, zamiast przez około pół roku wkładać wysiłek całej organizacji ( plus napięcia wewnętrzne), do której zarząd często nie ma zaufania. Takie decyzje są z reguły podejmowane, gdy nie można już funkcjonować po staremu i efekty potrzebne są ‘na jutro’. O skutkach długoterminowych wtedy już nikt nie myśli.
• Managerowie organizacji nie rozumieją pojęć efektywność, produktywność i nie potrafią myśleć w tych kategoriach (gdyby potrafili, to organizacja odchudziłaby się samoistnie i nie trzeba by było podejmować decyzji w tej materii). Wyuczona, czy nawet wymuszona kultura pracy i sposób myślenia managerów w organizacji nie dopuszczają ‘procesu sensownego redukowania kosztów’, dlatego jedynym skutecznym sposobem jest ‘odgórne, nakazowe podejście’, które często nie uwzględnia dopasowania go do specyfiki pracy.

Jedynym sensownym wyjściem z sytuacji jest rozpoczęcie zmian, gdy ma się jeszcze minim pół roku na dokonanie ich dokonanie

Korzystając ostatnio z polecenia znajomego i przeczytałem artykuł “Czas na zmianę kultury organizacyjnej”.
http://komunikat.rrcc.pl/2014/04/czas-na-naprawe-kultury-organizacyjnej/

Bardzo dobry tekst autorstwa Tima Kupplera.
W zasadzie zgadzam się ze wszystkimi zawartymi w nim tezami w 100%, jednak po lekturze czułem pewien dyskomfort.
Po zastanowieniu się zrozumiałem, że chodzi o sposób podejścia do samego zagadnienia. Uwierało mnie zaklinanie rzeczywistości. Wyobraźcie sobie, że budzimy się dzisiaj rano i stwierdzamy, że czas zmienić kulturę w naszym kraju. Dobrze wiemy od dwudziestu pięciu lat, że nic z tego nie będzie. Przynajmniej nie od razu.
Podobne mechanizmy działają w organizacjach – i tu, i tu mamy do czynienia z ludźmi.
Przedsięwzięcie typu ‘zmieńmy sobie kulturę organizacyjną’ już na dzień dobry skazane jest, moim zdaniem na niepowodzenie – jest zbyt trudne, zbyt czasochłonne, zbyt abstrakcyjne, nie trafia do głów członków organizacji i jednocześnie nie pozwala oszacować konkretnych korzyści wynikających ze zmiany kultury.
To co robię realizując swoje projekty wymaga zmiany kultury organizacyjnej, ale jest to środek a nie cel. Celem zawsze jest wymierna korzyść, dla której organizacja gotowa jest wejść w zmianę.
Bardzo dobrym docelowym modelem kultury organizacyjnej jest kultura odzwierciedlająca 7 nawyków skutecznego działania Stephena R. Coveya.
Wiele lat zajęło mi zrobienie ich swoją naturą, a jeszcze więcej wymyślenie/podpatrzenie/nauczenie się jakimi sposobami można wprowadzać je do biznesu wdrażając zmianę. Najcenniejszą rzeczą, której się nauczyłem na końcu (kiedy już wiedziałem, że można i jak można zmieniać organizacje/ich kulturę), było to, że czasem lepiej tego nie robić, czasem nie ma to sensu, a najczęściej nie należy tego robić w maksymalnym wymiarze.
Lepiej by dobrze działało 20% niż by 80% działało byle jak.

Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki.

Entropia organizacyjna to stopniowe odchodzenie firmy od najbardziej optymalnego sposobu jej zorganizowania.

Entropia organizacyjna zasilana jest dwoma źródłami:

1
Pierwszy to naturalna nieumiejętność interakcji społecznych. Brak kompetencji ‘liking & respect’. ‘Liking & respect’ to naturalna umiejętność społeczna powodująca, że swoim zachowaniem wzbudzamy u innych szacunek do siebie oraz powodujemy, że inne osoby nas lubią.

Kompetencja ta wymaga wyczulenia na emocje i potrzeby innych oraz opanowania własnych emocji, a także zdolności spojrzenia na sytuację oczami innych osób; powściągnięcia własnych negatywnych reakcji na zachowanie innych osób (osób, które posiadają słabiej rozwiniętą kompetencję ‘liking & respect’).

2

Drugim źródłem entropii organizacyjnej jest niewłaściwe i nieprecyzyjne określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych członków organizacji. Standardem jest określenie zakresu obowiązków, które należy wykonywać (a nie zakresu odpowiedzialności za określone rezultaty).

Codzienne funkcjonowanie organizacji generuje szereg napięć, w wyniku których uzyskujemy sytuację gdzie szuka się winnych a nie rozwiązań. Pracownicy skupiają się na najwęższym możliwym zakresie swoich obowiązków by ograniczyć swoją odpowiedzialność a z tym potencjalne zagrożenia bycia wskazanym jako ‘kozioł ofiarny’. Następuje tu selekcja negatywna. Wykonywane są tylko te zadania, które są niezbędne tu i teraz oraz dodatkowo są egzekwowane przez przełożonych. W rezultacie, w organizacji pojawia się szereg obszarów pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych pracowników, które są ‘ziemią niczyją’. ‘Proste’ próby załatania tych dziur prowadzą często do rozrostu biurokracji firmowej i potęgują jeszcze bardziej entropię organizacyjną.

Sposób walki z entropią organizacyjną i podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji.
Walka z entropią organizacyjną nie jest prosta, ponieważ wymaga zmian nie tylko na poziomie behawioralnym ale i przekonań dużej liczby członków organizacji – to poziom zmiany kultury organizacyjnej. Oto podstawowe konkretne, możliwe do wdrożenia zmiany, które zapoczątkują proces zmiany kultury organizacyjnej:

• Przeformułowanie sposobu podział zadań w firmie od zakresów obowiązków do zakresu odpowiedzialności poprzez wykonanie kaskady odpowiedzialności,
• Wdrożenie zarządzania przez cele z wzajemnie nakładającymi się celami poszczególnych osób w organizacji, tak by musiały one współpracować dla osiągnięcia wyznaczonych celów,
• Wytworzenie atmosfery bezpieczeństwa w firmie poprzez promowanie i aktywne demonstrowanie przez szefa postawy ‘każde przemyślane działanie w celu dokonania poprawy jest zawsze pozytywne bez względu na jego rezultat’ oraz ‘zawsze naganny jest brak podejmowanie działań’ – (postawa odwrotna od panującej w biurokracji).
• Ocenie skuteczności podlega wyłącznie realizacja celów w dłuższym horyzoncie czasowym,
• Przestrzeganie zasady szacunku – każdemu członkowi organizacji bez względu na jego pozycję oraz kompetencje należy się szacunek. Ocenie, a następnie decyzji co do sposobu wykorzystania osoby w organizacji podlegają rezultaty osiągane przez daną osobę (zasada szacunku jest przeciwieństwem wartościowania ludzi według kryterium pozycji w strukturze organizacyjnej, które może dalej prowadzić do przejawów nadużycia władzy),
• Regularne organizowanie sesji moderowany pracy grupowej w celu rozwiązania zidentyfikowanych powodów niedoskonałości w procesach/organizacji. (oprócz elementu ciągłego doskonalenia, mają one za zadanie poprzez zwiększoną wymianę informacji niewerbalnej wyeliminować postrzegane subiektywne braki kompetencji ‘liking & respect’ generujące nieporozumienia i zaogniające relacje międzyludzkie). Wprowadzenie prostych i obowiązkowych reguł w komunikacji mających na celu wyeliminowanie nadinterpretacji poszczególnych komunikatów (na przykład forma zwracanie się do siebie, sposób i ton komponowania e-maili, zasada eskalacji problemów i nieporozumień (jeżeli osiągnięcie konsensusu na niższym poziomie okazało się niemożliwe) w górę organizacji jako wyraz chęci kompetentnego rozwiązania problemu a nie szukanie winnych,
• W przypadku pojawienie się problemów do rozwiązania – adresowanie zachowań, sytuacji, niedociągnięć ‘systemu funkcjonowania’ a nie konkretnych osób.

Na blogu p. Aleksandry Pezdy w Gazecie Wyborczej pojawił się wpis “Co robi nauczyciel, kiedy nie uczy” odnoszący się do propozycji wprowadzenia “dzienników nauczycieli”, w których mieliby oni rozliczać się ze swojego czasu pracy poza godzinami lekcyjnymi. [link do wpisu]
Pomysł wywołał emocjonalne reakcje w środowisku nauczycieli, co widać po komentarzach.

Wdrażałem wiele zmian w firmach i omawiane narzędzia wprowadzam praktycznie za każdym razem w tej lub innej formie.
Za każdym razem też spotykam takie same – zbliżone do nauczycieli, reakcje pracowników, którzy mają to narzędzie stosować . Omawiany rejestr pracy jest tylko mniej ważną połową kompletnego narzędzia, jakim jest “planowanie i rozliczanie pracy bez nadzoru przełożonego” (dotyczy to zdefiniowanego w Kodeksie Pracy ‘zadaniowego czasu pracy’) .

Właściwie stosowane w rzeczywistości daje zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy wiele korzyści:

• Nie przeciążanie pracownika nadmierną ilością pracy,
• Informacja zwrotna dla przełożonych kiedy i w jakich obszarach należy pracownika wesprzeć by mógł wykonywać swoją pracę efektywniej,
• Zmniejszenie stresu po stronie pracownika w wyniku niedoprecyzowanych oczekiwań przełożonych,
• Zwiększenie produktywności pracowników.

Kontrola procesu wykonywania zadań pozwala przełożonym tak sterować pracą całych działów by wszystkie konieczne zadania były wykonane w terminie.
Narzędzie to może być również wykorzystane do bardziej mniej pozytywnych celów jak zwiększanie presji na pracowników, zwiększanie kontroli poprzez wzrost administracji oraz ręczne sterowanie pracą nie mającą związku z produktywnością – i tylko takich skutków dopatrują się nauczyciele. Zgadzam się, że jak każde narzędzie, również i to może być użyte w dobry lub zły sposób.

Moim zdaniem ocenienie samego narzędzia jest bezproduktywne. Istotne i warte sprawdzenia jest za to:

• Czy omawiany “dziennik” jest częścią większego systemu organizacji pracy?
• Jak precyzyjnie określone są rzeczywiste cele wprowadzenia tego rejestru?
• Czy zapewniono sposoby operacjonalizacji (przekucia zapisów na praktykę)?

Tych pytań jednak nikt nie zadaje.

Jeżeli interesuje Cię podnoszenie własnej produktywności – zajrzyj do mojej ostatniej książki “Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej pracując tyle samo” [strona książki]