Zajmuję się interim managementem od ponad 5 lat i ciągle napotykam na brak zrozumienia czym różni się interim management od konsultingu.

Najprościej wytłumaczyć to gdy przyjrzymy się jak wygląda zaangażowanie interim managera i konsultanta w realizację zadania/projektu.

Zadanie/projekt składa się z 4 etapów:

1. analiza
2. opracowanie rozwiązania/rekomendacji
3. wdrożenie rozwiązania
4. administrowanie wdrożonym rozwiązaniem i praca według nowych zasad

Dodatkowo przyjrzymy się dwóm warstwom:

1. pierwszą jest sama realizacja zadania/projektu polegająca na wdrożeniu zmian
2. drugą jest aspekt zarządzania zmianą – czyli działań mających na celu zaakceptowanie i zakorzenienie zmiany w organizacji

W klasycznym ujęciu zadanie konsultanta obejmuje przeprowadzenie analizy sytuacji/problemu i zaproponowanie rozwiązania. Firma sama musi to rozwiązanie wdrożyć. Na tym etapie pojawia się ryzyko ponieważ pracownicy nie rozumieją, nie identyfikują się z rozwiązaniem i często go nie akceptują, co może skutkować tylko częściowym wdrożeniem rozwiązania.
Dodatkowo w sferze zarządzania zmianą firma pozostawiona jest sama sobie i często nie posiada kompetencji niezbędnych dla tego procesu.

W przypadku zatrudnienia interim managera przygotowuje on rozwiązanie pracując wewnątrz organizacji a następnie je wdraża ponosząc odpowiedzialność za ostateczny rezultat. Uczy też swojego następcę jak administrować poprawnie wdrożonym rozwiązaniem.
Sfera zarządzania zmianą w całości spoczywa na barkach interim managera, ponieważ poprawne i trwałe zakorzenienie zmiany jest miernikiem sukcesu projektu, za który jest in odpowiedzialny.

Kiedy prowadzę swoje odczyty na temat zarządzania zmianą największą uwagę przykuwa zawsze część związana z oporem przeciwko zmianie i sposobami w jaki ‘można sobie z nim poradzić’.
W prostym powszechnym rozumieniu sprawa wygląda tak: “Mamy idealne rozwiązanie dla naszej firmy, tylko na drodze do szczęścia stoi oporna organizacja, która rękoma i nogami trzyma się ‘starego’ porządku”.

To proste rozwiązanie nie uwzględnia 3 prawd zmiany:

1. Opór zawsze występuje ( zgodnie z prawem Newtona: akcja rodzi reakcję)
2. Opór jest dobry, ponieważ jest formą informacji zwrotnej z organizacji. Informacja zwrotna jest potrzebna, żeby skutecznie dokonywać zmian w organizacji
3. Kto powiedział, że nasza wizja zmiany jest dobra dla organizacji? Możemy się mylić.

Zmiana jest na tyle dobra na ile organizacja może się do niej przystosować. Zmiana, której organizacja nie jest w stanie zaakceptować jest bezużyteczna. (Wyobraźmy sobie narzuconą siłą komputeryzację wioski indiańskiej w głębokiej amazońskiej dżungli – jakie pożytek wyniknie z tej zmiany dla jej mieszkańców?).
Opór jest wskaźnikiem ile zmian i jak głębokich organizacja jest w stanie znieść. Lepiej jest wprowadzić 60% zmian, które zostaną zaakceptowane w 90% (60% x 90% = 54%;) niż 100%, które zostaną zaakceptowane w 5% (100% x 5% = 5%)

Dodatkowo przejawy oporu podpowiadają nam, co należy zrobić by usatysfakcjonować organizację podlegającą zmianom.

Reagowanie na opór sposobem na skuteczną zmianę

Podsumowanie:
Opór przed zmianą jest czymś pozytywnym, ale wymaga od wdrażającego zmiany wysiłku by go zrozumieć i na niego odpowiednio zareagować.
Oczywiście sam fakt występowania oporu nie może być w żadnym wypadku powodem do zaniechania zmian.

W poprzednim wpisie na temat interim managementu analizowałem bezpośredni koszt zatrudnienia interim managera w porównaniu do pracownika etatowego. Z analizy wynikło, że dla określonych zadań interim manager może być prawie o połowę tańszy od pracownika etatowego [zobacz post]. Ta perspektywa jest najprostsza i najbardziej zrozumiała.

Ostatnio oglądałem film, w którym rozmawiało dwóch biznesmenów. Rozmowa wyglądała tak:
– “Mam zamiar kupić reprezentacyjną limuzynę”
– “Ty wiesz ile ona będzie kosztowała?”
– “A ty wiesz ile będzie mnie kosztowało, jeśli jej nie kupię?”

Utracone korzyści, to to inna perspektywa z której możemy spojrzeć na opłacalność zatrudnienia interim managera.
Przygotowałem krótką analizę. Jak zwykle poczynione założenia są umowne i przyjęte dla zobrazowania tezy. Każdy może je modyfikować na własne potrzeby.
Ocenie podlegają 3 warianty realizacji zadania/projektu (np. wdrożenia zmian):

• przy pomocy własnych pracowników
• przy pomocy firmy konsultingowej (wdrażane przez własnych pracowników)
• przy pomocy interim managera

Ocenie podlegają aspekty według 3 osi:

1. Jakość
2. Koszty dla firmy
3. Prawdopodobieństwo sukcesu (projekt zrealizowany zgodnie z założeniami)

Przypiszmy teraz umowne wartości do poszczególnych pozycji i policzmy wartość rozwiązań dla firmy (dla przejrzystości przyjęto wartości skokowe co 25% i tak słaby = 25%; średni= 50%; wysoki = 75%; bardzo wysoki = 100%)

Jak widzimy, w takim ujęciu zastosowanie interim managementu przedstawia dla firmy wartość o 100% przewyższającą pozostałe rozwiązania.

Niedawno przeglądałem statystyki wyszukiwań hasła ‘zarządzanie zmianą’ i rzuciło mi się w oczy powiązanie w wyszukiwarce tego hasła z ‘HR’ i ‘zarządzaniem zasobami ludzkimi’ – uświadomiłem sobie, że właśnie tak postrzegane i pozycjonowane jest zarządzanie zmianą w polskiej rzeczywistości biznesowej – jako część HR.
Nic dziwnego, że statystyki niepowodzeń wdrażania zamian są takie wysokie.

O ile same techniki procesu zarządzania zmianą jak komunikacja, szkolenia, zmiana struktury organizacyjnej w dużej mierze pokrywają się z zadaniami działu HR, o tyle to co jest istotą zarządzania zmianą – zmiana sposobu myślenia, działania i akceptacja zmian biznesowych wymaga przywódcy, który pociągnie (jeśli nie porwie) za sobą ludzi.
W każdej organizacji takim przywódcą jest jej szef (może, ale nie musi być nim właściciel, prezes, dyrektor). Nawet, jeśli szef nie jest charyzmatycznym liderem, to i tak ludzie postrzegają go jako swojego lidera i odpowiednio dostosowują swoje działania i zachowanie do jego oczekiwań.

Żeby zmiany miały szansę powodzenia to szef musi:

1. być jej autorem/zwolennikiem
2. rozumieć mechanizmy zarządzania zmianą, potencjalne zagrożenia i ryzyka
3. umieć i chcieć zaangażować się w zarządzanie zmianą ( a nie tylko samą zmianę)
4. wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za sukces lub porażkę zmiany

On przeprowadził swoich ludzi przez okres zmian

Podsumowanie:
Zarządzanie zmianą to domena szefa a nie działu HR.
HR dostarcza tylko narzędzi, które szef lepiej lub gorzej wykorzysta.

Dlaczego boimy się zmian i do czego to prowadzi
Od najmłodszych lat słyszymy zewsząd, że “zmiana jest dobra”. Obserwujemy świat zmieniający się wokół nas, co dostarcza nam namacalnych dowodów jak dzięki zachodzącym zmianom poprawia się jakość naszego życia.
Jednak, gdy zmiana zaczyna dotykać nas personalnie – włącza się mechanizm, który irracjonalnie akceptuje tylko te zmiany, które nie dotyczą nas i naszego otoczenia.
Jeżeli to zjawisko dotyczy również ciebie – nie przejmuj się – nie jest to przejaw schizofrenii. To odruch zupełni naturalny. Jest on przejawem hierarchii potrzeb, którą można przedstawić przy pomocy piramidy Maslowa.

Piramida potrzeb Maslowa; Źródło: https://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb

Zmiana, która nas dotyka narusza całą grupę fundamentalnych potrzeb związanych z bezpieczeństwem (wygoda, spokój, wolność od strachu, protekcja).
Pierwszym odruchem jest sprzeciw wobec zmian. Niestety pełne i bezwarunkowe poddanie się temu odruchowi niechybnie prowadzi do stagnacji a ta do przegranej w walce o przetrwanie. W historii mamy już kilka przykładów jak to się kończy:

Ci, którzy się nie zmieniali;

Zmiana jest dobra

Tylko będąc jeden krok przed konkurencją gwarantuje zachowanie swojej pozycji lub sukces. To jednak wymaga ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się rynku/otoczenia. Nagrodą za wysiłek jest zwiększony poziom bezpieczeństwa organizacji, która umacnia swą pozycję w stosunku do konkurencji.

Zmiana jest dobra ponieważ:

• pozwala w zależności do jakości: przetrwać/przegonić konkurencję/odnieść sukces
• podnosi bezpieczeństwo w dłuższym horyzoncie czasowym
• daje satysfakcję z trudnej lecz dobrze wykonanej pracy

Co zrobić by nie przespać szansy
2 najważniejsze przykazania przetrwania, przeciw którym grzeszy większość managerów realizując codzienny rytuał zarządzania:

1. Zaakceptować zmianę i traktować ją jak aksjomat. Stawiać wyłącznie pytanie “kiedy” a nie “czy”
2. Wypatrywać oznak nadciągających kłopotów. To pozwoli uczynić zmianę przemyślaną i kontrolowalną – przez co bardziej akceptowalną przez organizację.

Fenomen sytuacji związanej ze zmianą dobrze, choć brutalnie oddaje motto Legii Cudzoziemskiej “Kto nie maszeruje ten ginie”

Więcej na tema zarządzania zmianą na w mojej książce “Zarządzanie zmiana w polskiej firmie”

s

Zadanie: Opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu – usługi outsourcingu procesów około produkcyjnych. Projekt wpisywał się w strategię rozwoju firmy jako dealera wózków widłowych marki Caterpillar (r)
Branża: Usługi B2B
Kraj: Polska
Cel: Opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu
Rola: Realizacja projektu
Czas realizacji: 12 miesięcy

Task: Preparation and bringing to the market of new product – Outsourcing of production supporting processes
Market: B2B services
Country: Poland
Target: Preparation and bringing to the market of new product
Role: Project realization
Duration: 12 months

Podczas pisania książki o interim managemencie skupiałem się głownie na jakości i skuteczności – atrybutach, które czynią z interim managementu profesjonalne narzędzie w środowisku biznesowym. Wielokrotnie słyszałem o tym, że interim management ma również przewagę kosztową nad tradycyjnym zatrudnieniem. Nigdy nie napotkałem żadnych wyliczeń, więc sam postanowiłem to sprawdzić.
Na początek zestawienie kosztów wysokości samych wynagrodzeń:

[Kwoty podane w przykładzie nie są rzeczywistymi stawkami, a służą jedynie w celach porównawczych]
Jak widzimy w takim porównaniu interim manager jest o 21% droższy od managera etatowego.
Kiedy uwzględnimy jednak, że interim manager wynajmowany jest na określony okres do wykonania konkretnego zadania porównania zmienia się diametralnie.
Dla obliczeń przyjąłem okres jednego roku, w którym cel postawiony przed managerem musi zostać osiągnięty.

Jak widzimy w takim porównaniu interim manager jest już 40% tańszy od managera etatowego.

Wyjaśnienia wymagają dwie pozycje powyżej:
1) okres wypowiedzenia wynoszący dla pracownika etatowego 3 miesiące – tak już jest, że jak pracownik etatowy dowie się, że jego kariera w danej firmie się kończy to nagle zaczyna chorować i jego zaangażowanie drastycznie spada. Przełożeni w tym wypadku nie uprzedzają z reguły pracownika przed zakończeniem zadania do końcu jego misji, przez co muszą wypłacić mu odprawę oraz mają wątpliwą przyjemność oszukiwania pracownika do ostatniej chwili.
2) kompetencje – założyłem 20% prawdopodobieństwo, że firma pomyliła się w ocenie “potencjału” zatrudnianego manager, przez co wszystkie poniesione na jego zatrudnienie koszty zostały zmarnowane. Nie poruszam tu kosztów utraconych korzyści z tytułu niezrealizowania zadania w terminie.

Poprowadziłem wykład na temat networkingu dla studentów Wyższej Szkoły Psychologii Społecznej [prezentacja z wykładu]

Poprowadziłem 3 sesji Kameralnych Spotkań SIM na temat “Zarządzanie zmianą” w siedziba STOWARZYSZENIA INTERIM MANAGERS, Al. Szucha 8, Warszawa w dniach 29 stycznia 2010, 1 luty 2010, 15 luty 2010. [prezentacja z wystąpienia]