W dniu 29-09-2011 w Warszawie miałem przyjemność prowadzić odczyt poświęcony redukowaniu kosztów na spotkaniu SPMP [link].

Prezentacja z tego wystąpienia znajduje się tutaj: [link do prezentacji]

Książka o interim managemencie w polskich realiach (której jestem współautorem):

więcej >>

Dzięki tej książce dowiesz się:
* Dlaczego warto wynająć interim managera?
* Dlaczego warto być interim managerem?
* Jak to się robi w Polsce?

Zarządzanie czasowe rozszyfrowane:
* Czym jest interim management?
* W jakich sytuacjach można go wykorzystać?
* Co trzeba wiedzieć, zanim wynajmie się managera?
* Jak zostać “managerem do wynajęcia”?

Dziękuję współautorom: Monice Buchajskiej-Wróbel, Ewie Rytce, Janowi Gasparskiemu, Katarzynie Gajdzie i wszystkim, którzy członkom SIM którzy udostępnili swoje case study.

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu LOGISTYKA A JAKOŚĆ. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy występują znaczące różnice w odpowiedzialności za skutek podejmowanych decyzji w pracy menedżera logistyki na kontrakcie i etatowego? Jeśli tak, to jakie?
Na początku warto doprecyzować kim jest interim manager. Zgodnie z definicją, którą zamieściłem w książce “Interim management w Polsce”, którą wydało Stowarzyszenie Interim Managers –
“Interim management to czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy oraz partycypacji w ryzyku i zysku — w odniesieniu do zamierzonego efektu.”
Opierając się na tej definicji możemy stwierdzić, że odpowiedzialność interim managera za podejmowane decyzje, w tym IM-a logistyki nie jest z założenia różna od menedżera etatowego. Różnice pojawiają się w zakresie odpowiedzialności za osiągnięcie założonych rezultatów.
Bardzo często część wynagrodzenia IM-a uzależniona jest od osiągnięcia założonego na początku współpracy celu biznesowego (tak zwany success fee). W tym rozumieniu IM ponosi odpowiedzialność za efekt swojej pracy. W przypadku menedżera etatowego jego wynagrodzenie zasadnicze nie jest uzależnione od efektów pracy. Za osiągnięcie postawionych celów może on liczyć na dodatkową premię.
Takie postawienie sprawy daje firmie zatrudniającej duży poziom pewności co do osiągnięcia celu w przypadku zatrudnienia IM-a. Interim manager, który nie byłby pewny realizacji zadania i osiągnięcia celu nie zgodziłby się na powyższą formułę wynagrodzenia.

Jaki jest zakres odpowiedzialności Interim menedżera logistyki?
Zakres odpowiedzialności interim managera logistyki jest taki sam jak menedżera etatowego co do obszaru pracy – czyli procesów związanych z logistyką. Firmy decydują się na zatrudnianie interim managerów z uwagi na ich ponadprzeciętne doświadczenie i praktyczną znajomości sprawdzonych rozwiązań. Jednak, by móc wdrożyć te rozwiązania interim manager jest umocowany w firmie w sposób dający mu możliwość wpływania pośrednio lub bezpośrednio na te aspekty pracy firmy od których obszar logistyki jest uzależniony. Bez takiego umocowania (listy praw i obowiązków w relacji z firmą), które musi być precyzyjnie opisane w umowie, interim manager logistyki nie byłby w stanie zagwarantować osiągnięcia pożądanych rezultatów w obszarze logistyki.

Jaki jest zakres autonomiczności decyzji Interima i od czego zależy?
Interim manager nie działa obok firmy. Jego decyzje muszą być ściśle powiązane ze sposobem funkcjonowania firmy i muszą do firmy pasować. Jednocześnie IM musi mieć możliwość działania, wprowadzania zmian, rekomendowania i wdrażania rozwiązań. IM nie może podejmować decyzji, które zostały zanegowane przez firmę. W tym rozumieniu autonomia jest bardzo niewielka. Jeżeli jednak firma nie godzi się na rozwiązania proponowane przez interim managera, może on stwierdzić, że nie będzie w stanie osiągnąć rezultatów co do których zobowiązał się w umowie i nie otrzyma należnego mu wynagrodzenia. W takiej sytuacji jedynym wyjściem będzie przedterminowe rozwiązanie zawartej umowy.

Które z podejmowanych przez Pana decyzji w obszarach logistyki były najbardziej ryzykowne?
Wszystkie decyzje naruszające stus quo są ryzykowne. Każdorazowo przygotowuję scenariusze awaryjne dla najbardziej wrażliwych decyzji i dokładnie omawiam je z firmami-klientami. Na szczęście nie musiałem jeszcze z nich korzystać. Solidną bazę do budowania rozwiązań daje mi doświadczenie kilkunastu zrealizowanych projektów z ogromną ilością obserwacji zachowań ludzi w różnorakich sytuacjach. To zdecydowanie pomaga w unikaniu ryzyka.
Jedna sytuacja z obszaru logistyki przychodni mi do głowy. Nie nazwałbym jej ryzykowną, choć pewne grupy interesu, które traciły najwięcej nienależnych przywilejów groziły zablokowaniem dróg dojazdowych do fabryki. Pamiętam ją, dlatego, że skala oszczędności uzyskana dzięki fundamentalnej reorganizacji dystrybucji sięgała kilku milionów złotych rocznie. To co najbardziej mnie zaskoczyło, to brak zrozumienia przez zarząd zasad na jakich funkcjonuje logistyka i bardzo cienka linia, która dzieliła akceptację dla zmian (popartych twardymi danymi, i wynikami przeprowadzonego przetargu na usługi transportowe) od ich odrzucenia (opierającego się na niejasnych przeczuciach i wyobrażeniach poszczególnych członków zarządu co do kształtu ostatecznych rozwiązań ). To oraz inne podobne sytuacje uświadomiły mi, że największe ryzyko dla wprowadzania zmian, w tym również zmian w obszarze logistyki leży wewnątrz samej organizacji.

Bardzo często pod pojęciem restrukturyzacji rozumie się restrukturyzacja zobowiązań. Po prawdzie większość osób odpowiedzialnych za firmy tak wyobraża sobie ratunek dla swojej firmy.
Restrukturyzacja zobowiązań uratuje firmę, jeżeli powodem jest rzeczywiście chwilowe załamanie warunków zewnętrznych. W przypadkach kiedy powodem jest spadająca zdolność konkurencyjna firmy lub długotrwały kryzys, bez istotnych zmian strukturalnych restrukturyzacja zobowiązań będzie jedynie odroczeniem w czasie poważniejszych kłopotów a nie ratunkiem dla firmy.
Na podstawie mojej współpracy z kilkunastoma firmami mogę stwierdzić, że zrozumienie konieczności zerwania z dotychczasowym sposobem działania i co to w rzeczywistości oznacza jest bardzo niskie, co w rezultacie utrudnia wychodzenie firm z kryzysu. Również po stronie banków nie jest z tym najlepiej. Mógłbym zaryzykować stwierdzenie, że obie strony zadowalają się ‘formalną stroną’ procesu restrukturyzacji zakładając, że realne zmiany same z siebie pójdą w ślad za nimi.

Task: Remodelling of organizational structure; implementation of Management By Objectives methodology
Market: Shipyard
Country: Poland
Target: Increasing effectiveness of production processes,
Role: Project delivery,
Duration: 2 months

Zadanie: Zmiana struktury organizacyjnej dla efektywniejszej obsługi procesów produkcyjnych, wdrożenie systemu zarządzania przez cele.
Branża: Przemysł stoczniowy
Kraj: Polska
Cel: Podniesienie efektywności procesów produkcyjnych
Rola: Realizacja projektu,
Czas realizacji: 2 miesiące

Interim management jest nowym zjawiskiem i często firma chcąca skorzystać z tego rozwiązania nie wie od czego zacząć.
Oto krótka instrukcja krok po kroku jak to zrobić:

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu PORTFEL. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy możemy mówić o nowym „zawodzie” na rynku pracy?
Zawodzie raczeni nie. Określenie „zawód” opisuje rodzaj zajęcia – to co się zarobkowo robi, a to nie różni się od dotychczasowych zajęć managerów – zarządzania organizacjami. Istotne jest tu nie „CO” a „JAK”. Nowa jakość, która związana jest z pojawieniem się interim managementu odzwierciedla zmieniający się charakter potrzeb rynku – bardzo wysokie kompetencje i doświadczenie potrzebne na krótkie okresy (wdrożenie zmian, podniesienie rentowności, zwiększenie sprzedaży, wprowadzenie nowego produktu na rynek, relokacja zakładu). Można posłużyć się popularnym przykładem : „Jeżeli chcesz się napić mleka nie musisz kupować krowy.”

Jak zostać interim managerem?
Trzeba dojrzeć wewnętrznie. Nie ma żadnych ograniczeń formalnych. O byciu interim managerem decydujemy sami a przejawia się to w sposobie w jaki podchodzimy wykonywanej pracy: mamy zadanie do wykonania a nie etat, pracujemy dla klienta a nie pracodawcy, jesteśmy rozliczani z efektu a nie przepracowanego czasu. Ktoś może powiedzieć, że managerowie już obecnie pracują w podobny sposób – nie zgodzę się z tym – nawet jeżeli zasady te są oficjalnie deklarowane, to ich rozumienie zarówno po stronie pracodawcy jaki i pracowników są bardzo dalekie od podejścia jakie prezentuje koncepcja interim managementu.

Kto ma największe szanse na karierę w tym „zawodzie”?
Managerowie wyższego szczebla z interdyscyplinarnym (marketing+sprzedaż+produkcja+logistyka+finanse itd.) doświadczeniem z różnych branż.

Czy bycia interim managerem można się nauczyć?
Tak. Potrzebna jest wewnętrzna determinacja i podjęta decyzja. Samych technik, wymiany doświadczeń, zachowań uczymy się w ramach społeczności jaką jest Stowarzyszenie Interim Managers. Bardziej konkretnym krokiem w tym kierunku jest proces certyfikacji interim managerów, którego częścią jest program szkoleń i warsztatów definiujących funkcjonowanie interim managerów.

Jeszcze kilka lat temu interim manager kojarzony był wyłącznie z sytuacją kryzysową firmy. Jak to wygląda dziś? Czy można już mówić o wzroście świadomości polskich przedsiębiorców odnośnie roli, jaką w ich firmie mogą odegrać managerowie tymczasowi?
Świadomość polskich przedsiębiorców bardzo wzrosła, również dzięki propagowaniu interim managementu przez Stowarzyszenie Interim Managers. Ciągle jednak punktem wyjścia pozostaje konkretna potrzeba, której firma nie jest w stanie zaspokoić tradycyjnymi zasobami. Interim manager jest tylko najlepiej dopasowanym rozwiązaniem do danego problemu.

Ile czasu zazwyczaj trwają projekty realizowane przez managerów tymczasowych?
Od kilku do kilkunastu miesięcy – czas trwania zależy do samego zadania.

Wejście do nowej firmy, na stanowisko kierownicze to trudne zadanie. Jak postępować, aby zjednać sobie zaufanie pracowników firmy, do której wchodzimy, bo przecież nie zawsze managerowie tymczasowi są przyjmowani z „otwartymi rękami”?
Pomocą w tym jest sama specyfika podejścia interim managera, który skupia się na rozwiązywaniu konkretnych problemów a nie „wpasowywaniu się w organizację” i „zapewnianiu sobie odpowiedniej pozycji w hierarchii”. Jasne nakreślenie celu, dla którego interim manager jest w organizacji pomaga pracownikom w zajęciu pozycji ZA lub PRZECIW zadaniu a nie samemu człowiekowi. Merytorycznych przeciwników łatwiej przekonywać.

Jak obecnie kształtuje się rynek interim management w Polsce?
Rynek jest w bardzo wczesnym stadium kształtowania się, choć ilość zapytań trafiających do naszego środowiska stale dynamicznie się zwiększa.

Interim manager nie wie, co to rutyna i nuda, to wydaje się być największą zaletą tego zajęcia, co jeszcze można zaliczyć do zalet?
Dla mnie bardzo ważne jest poznawanie nowych ludzi, rozwiązań i konieczność stałej nauki oraz oczywiście nabywanie kolejnych doświadczeń, którymi mogę się później dzielić z innymi.

Płace interim managerów są zazwyczaj wyższe niż te oferowane innym, „pełnoetatowym” pracownikom. O jakich kwotach możemy rozmawiać?
Nie ma ustalonych stawek i każdorazowo wynagrodzenie i jego struktura (np. success fee)zależy od konstrukcji umowy, rodzaju zadania, czasu jego trwania i przede wszystkim korzyści jakie odniesie firma dzięki jego realizacji. Jakiś czas temu przygotowałem porównanie kosztów jakie ponosi firma dla różnych konstrukcji wynagrodzeń interim managera i pracownika etatowego. (dla zainteresowanych http://wendt.pl/blog/?p=79). Wynika z niego, że przy wyższych nominalnych wynagrodzeniach interim managerów w porównaniu do pracowników etatowych są oni o 40% tańszym rozwiązaniem dla firmy.

Task: Reorganization of management systems at print house and multimedia producer. Savings generation at level of 6,7 million PLN per year
Market: Printing and multimedia
Company size: 700 staff, 200 mln PLN revenue
Country: Poland
Target: Production resources optimization with efficient planning in production process. Implementation of control mechanisms for efficient use of resources in the production process. Elimination of waste.
Role: Project delivery
Duration: 5 months
Main achievement: Effectiveness of workforce increase by 20%; Waste reduction by 35%

Zadanie: Reorganizacja systemu zarządzania w firmie produkcyjnej. Wygenerowanie oszczędności na poziomie 6,7 milionów złotych rocznie w wyniku wprowadzonych zmian.
Branża: Poligrafia i produkcja multimediów
Wielkość firmy: 700 pracowników; 200 mln PLN przychodu
Kraj: Polska
Cel: Optymalizacja zapotrzebowania na zasoby poprzez planowanie w procesie produkcyjnym. Wdrożenie mechanizmów kontroli efektywności wykorzystania zasobów w procesie produkcyjnym. Redukcja odpadów i braków.
Rola: zarządzanie projektem, wdrożenie poprzez realizację zadań projektu,
Czas realizacji: 5 miesięcy
Największe osiągnięcie: Poprawa efektywności wykorzystania zasobów ludzkich o 20% oraz redukcja odpadu produkcyjnego papieru o 35%.