Z punktu widzenia pracownika tak często jawi nam się rzeczywistość restrukturyzacji.
W rozmowach akademickich, czy w kuluarach niby wszyscy wiedzą, że restrukturyzację powinno przeprowadzać się z sensem czyli dopasować poziom zatrudnienia do zapotrzebowania na prace, które kreują zamówienia.
Jednak pomimo tej powszechnej świadomości potrzeby logicznego podejścia do sytuacji kryzysowej rzeczywistość wygląda z reguły jak na obrazku powyżej. Nie piszę tego jako krytykę, ponieważ wynika to z obiektywnych przesłanek i z reguły jest najsensowniejszą decyzją do podjęcia. Dlaczego? Oto główne powody, które udało mi się zidentyfikować:

• Jest prościej i łatwiej – można wszystko załatwić jedną prostą decyzją na samej górze, zamiast przez około pół roku wkładać wysiłek całej organizacji ( plus napięcia wewnętrzne), do której zarząd często nie ma zaufania. Takie decyzje są z reguły podejmowane, gdy nie można już funkcjonować po staremu i efekty potrzebne są ‘na jutro’. O skutkach długoterminowych wtedy już nikt nie myśli.
• Managerowie organizacji nie rozumieją pojęć efektywność, produktywność i nie potrafią myśleć w tych kategoriach (gdyby potrafili, to organizacja odchudziłaby się samoistnie i nie trzeba by było podejmować decyzji w tej materii). Wyuczona, czy nawet wymuszona kultura pracy i sposób myślenia managerów w organizacji nie dopuszczają ‘procesu sensownego redukowania kosztów’, dlatego jedynym skutecznym sposobem jest ‘odgórne, nakazowe podejście’, które często nie uwzględnia dopasowania go do specyfiki pracy.

Jedynym sensownym wyjściem z sytuacji jest rozpoczęcie zmian, gdy ma się jeszcze minim pół roku na dokonanie ich dokonanie

Korzystając ostatnio z polecenia znajomego i przeczytałem artykuł “Czas na zmianę kultury organizacyjnej”.
http://komunikat.rrcc.pl/2014/04/czas-na-naprawe-kultury-organizacyjnej/

Bardzo dobry tekst autorstwa Tima Kupplera.
W zasadzie zgadzam się ze wszystkimi zawartymi w nim tezami w 100%, jednak po lekturze czułem pewien dyskomfort.
Po zastanowieniu się zrozumiałem, że chodzi o sposób podejścia do samego zagadnienia. Uwierało mnie zaklinanie rzeczywistości. Wyobraźcie sobie, że budzimy się dzisiaj rano i stwierdzamy, że czas zmienić kulturę w naszym kraju. Dobrze wiemy od dwudziestu pięciu lat, że nic z tego nie będzie. Przynajmniej nie od razu.
Podobne mechanizmy działają w organizacjach – i tu, i tu mamy do czynienia z ludźmi.
Przedsięwzięcie typu ‘zmieńmy sobie kulturę organizacyjną’ już na dzień dobry skazane jest, moim zdaniem na niepowodzenie – jest zbyt trudne, zbyt czasochłonne, zbyt abstrakcyjne, nie trafia do głów członków organizacji i jednocześnie nie pozwala oszacować konkretnych korzyści wynikających ze zmiany kultury.
To co robię realizując swoje projekty wymaga zmiany kultury organizacyjnej, ale jest to środek a nie cel. Celem zawsze jest wymierna korzyść, dla której organizacja gotowa jest wejść w zmianę.
Bardzo dobrym docelowym modelem kultury organizacyjnej jest kultura odzwierciedlająca 7 nawyków skutecznego działania Stephena R. Coveya.
Wiele lat zajęło mi zrobienie ich swoją naturą, a jeszcze więcej wymyślenie/podpatrzenie/nauczenie się jakimi sposobami można wprowadzać je do biznesu wdrażając zmianę. Najcenniejszą rzeczą, której się nauczyłem na końcu (kiedy już wiedziałem, że można i jak można zmieniać organizacje/ich kulturę), było to, że czasem lepiej tego nie robić, czasem nie ma to sensu, a najczęściej nie należy tego robić w maksymalnym wymiarze.
Lepiej by dobrze działało 20% niż by 80% działało byle jak.

W świecie ciągle rosnącej złożoności “rzeczywistym wyzwaniem są decyzje co robić”
[Peter Drucker]

W naszym otoczeniu o ciągle rosnącej złożoności większe znaczenie dla produktywności ma to “co robimy” zamiast “jak to robimy”. W przypadku organizacji wykluczy to na dłuższą metę styl “centralnego zarządzania”.
Wyjściem może być zarządzanie rozproszone przez kaskadowanie odpowiedzialności i delegowanie uprawnień, gdzie kluczowe decyzje i mikrodecyzje biznesowe podejmowane są w sposób optymalny przez wszystkich członków kadry managerskiej.
Taki styl zarządzania jest o kilka poziomów trudniejszy od stylu nakazowo-rozdzielczego i wymaga zmiany kultury organizacyjnej.
Z doświadczenia wiem, że taka transformacja jest możliwa już w ciągu 12 miesięcy dla organizacji średniej wielkości, jednak wymaga dużego wysiłku oraz kogoś doświadczonego, kto przeprowadzi taką organizację przez większość raf.
Nagrodą czekającą ‘po drugiej stronie’ są nieosiągalne (jeszcze obecnie) dla większości konkurencji poziomy efektywności (i kosztów).

Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki.

Ostatnio jednym z postów na LinkedIn zauważyłem hasło ” You don’t build a business. ~You build people~ and then people build the business”.

Bardzo dobre jako hasło podkreślające wagę ludzi i ich zgranie w firmie. Jednak patrząc całościowo, z mojego doświadczenia wynika, iż jest to tylko jeden z trzech głównych bloków które są potrzebne do sukcesu biznesu (‘to build a business’). 2 pozostałe to: strategia z modelem biznesowym oraz doskonałość operacyjna.

Entropia organizacyjna to stopniowe odchodzenie firmy od najbardziej optymalnego sposobu jej zorganizowania.

Entropia organizacyjna zasilana jest dwoma źródłami:

1
Pierwszy to naturalna nieumiejętność interakcji społecznych. Brak kompetencji ‘liking & respect’. ‘Liking & respect’ to naturalna umiejętność społeczna powodująca, że swoim zachowaniem wzbudzamy u innych szacunek do siebie oraz powodujemy, że inne osoby nas lubią.

Kompetencja ta wymaga wyczulenia na emocje i potrzeby innych oraz opanowania własnych emocji, a także zdolności spojrzenia na sytuację oczami innych osób; powściągnięcia własnych negatywnych reakcji na zachowanie innych osób (osób, które posiadają słabiej rozwiniętą kompetencję ‘liking & respect’).

2

Drugim źródłem entropii organizacyjnej jest niewłaściwe i nieprecyzyjne określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych członków organizacji. Standardem jest określenie zakresu obowiązków, które należy wykonywać (a nie zakresu odpowiedzialności za określone rezultaty).

Codzienne funkcjonowanie organizacji generuje szereg napięć, w wyniku których uzyskujemy sytuację gdzie szuka się winnych a nie rozwiązań. Pracownicy skupiają się na najwęższym możliwym zakresie swoich obowiązków by ograniczyć swoją odpowiedzialność a z tym potencjalne zagrożenia bycia wskazanym jako ‘kozioł ofiarny’. Następuje tu selekcja negatywna. Wykonywane są tylko te zadania, które są niezbędne tu i teraz oraz dodatkowo są egzekwowane przez przełożonych. W rezultacie, w organizacji pojawia się szereg obszarów pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych pracowników, które są ‘ziemią niczyją’. ‘Proste’ próby załatania tych dziur prowadzą często do rozrostu biurokracji firmowej i potęgują jeszcze bardziej entropię organizacyjną.

Sposób walki z entropią organizacyjną i podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji.
Walka z entropią organizacyjną nie jest prosta, ponieważ wymaga zmian nie tylko na poziomie behawioralnym ale i przekonań dużej liczby członków organizacji – to poziom zmiany kultury organizacyjnej. Oto podstawowe konkretne, możliwe do wdrożenia zmiany, które zapoczątkują proces zmiany kultury organizacyjnej:

• Przeformułowanie sposobu podział zadań w firmie od zakresów obowiązków do zakresu odpowiedzialności poprzez wykonanie kaskady odpowiedzialności,
• Wdrożenie zarządzania przez cele z wzajemnie nakładającymi się celami poszczególnych osób w organizacji, tak by musiały one współpracować dla osiągnięcia wyznaczonych celów,
• Wytworzenie atmosfery bezpieczeństwa w firmie poprzez promowanie i aktywne demonstrowanie przez szefa postawy ‘każde przemyślane działanie w celu dokonania poprawy jest zawsze pozytywne bez względu na jego rezultat’ oraz ‘zawsze naganny jest brak podejmowanie działań’ – (postawa odwrotna od panującej w biurokracji).
• Ocenie skuteczności podlega wyłącznie realizacja celów w dłuższym horyzoncie czasowym,
• Przestrzeganie zasady szacunku – każdemu członkowi organizacji bez względu na jego pozycję oraz kompetencje należy się szacunek. Ocenie, a następnie decyzji co do sposobu wykorzystania osoby w organizacji podlegają rezultaty osiągane przez daną osobę (zasada szacunku jest przeciwieństwem wartościowania ludzi według kryterium pozycji w strukturze organizacyjnej, które może dalej prowadzić do przejawów nadużycia władzy),
• Regularne organizowanie sesji moderowany pracy grupowej w celu rozwiązania zidentyfikowanych powodów niedoskonałości w procesach/organizacji. (oprócz elementu ciągłego doskonalenia, mają one za zadanie poprzez zwiększoną wymianę informacji niewerbalnej wyeliminować postrzegane subiektywne braki kompetencji ‘liking & respect’ generujące nieporozumienia i zaogniające relacje międzyludzkie). Wprowadzenie prostych i obowiązkowych reguł w komunikacji mających na celu wyeliminowanie nadinterpretacji poszczególnych komunikatów (na przykład forma zwracanie się do siebie, sposób i ton komponowania e-maili, zasada eskalacji problemów i nieporozumień (jeżeli osiągnięcie konsensusu na niższym poziomie okazało się niemożliwe) w górę organizacji jako wyraz chęci kompetentnego rozwiązania problemu a nie szukanie winnych,
• W przypadku pojawienie się problemów do rozwiązania – adresowanie zachowań, sytuacji, niedociągnięć ‘systemu funkcjonowania’ a nie konkretnych osób.

Ostatnio często napotykam tezy głoszące konieczność rozwijania miękkich aspektów interakcji pracowników w organizacji. Obawiam się, że komunikaty, które do mnie docierają wypaczają istotę relacji w organizacji i przez to wprowadzają niepotrzebne zamieszanie do głów pracowników firm.
Głoszę tezę, że w każdej aktywności kluczową rolę odgrywa człowiek. Szczególny nacisk kładę na okazywanie szacunku każdemu, bez względu na zajmowane przez niego stanowisko, czy pełniące funkcje. Często zauważam mylne interpretacje sposobu jaki porządkuje się wartości w organizacji. Tak zwane ‘miękkie podejście’ bardzo często wykorzystywane jest jako odwrócenie uwagi od tego co w pracy najważniejsze – od wytwarzania wartości dodanej. Moim zdaniem winę za to ponosi nieumiejętność oddzielenia jednostki (której zawsze należy się szacunek) od roli jaką wykonuje w organizacji (od której oczekujemy efektów, i którą oceniamy za ich uzyskanie). To prawda że relacje w organizacji są najważniejsze, szczególnie te ‘na odległość wyciągniętej ręki’. Chciałbym jednak, byśmy pamiętali, że nie same w sobie są one ważne, tylko w stopniu w jakim pomagają sprawnie tworzyć wartość dodaną.

Nadrzędnym sensm istnienia KPI jest wskazywanie menadżerom wewnątrz organizacji, w jaki sposób powinni oni funkcjonować, by ich działalność była zsynchronizowana z resztą firmy.

Dlatego KPI powinny być zaprojektowane indywidualnie do firmy, menedżera i sytuacji, w której się on znajduje. Jeżeli już ograniczamy i standaryzujemy liczbę KPI to zamiast wymyślać kolejne sztuczne uogólnienia proponuję brutalnie spojrzeć prawdzie w oczy nadrzędnym KPI jest zysk netto.

Rządzenie jest naturalną skłonnością, która obecnie często kojarzy się z ‘liderami’ lub ‘naturalnymi przywódcami’. Rządzenie bezpośrednio związane jest z umiejętnością podporządkowywania sobie innych. Wbrew pozorom, to nic trudnego, dlatego że jako stworzenia socjalne mamy wbudowaną potrzebę podporządkowania (władzy, autorytetom, silniejszemu itp.) Czasami wystarczy zachowywać się jak lider (pewność siebie, wykazywanie własnej wyższości, nieprzewidywalność/zaskakiwanie/skupianie na sobie uwagi, determinacja) by inni automatycznie się podporządkowywali.
Rządzenie nakierowane jest na zbudowanie takiej struktury społecznej, w której nadrzędna pozycja rządzącego jest celem głównym.
Taki układ jest naturalny (powielany od tysięcy lat) i zrozumiały dla wszystkich. Tego ludzie oczekują.
Produktem towarzyszącym rządzeniu jest osiąganie przez organizację jakichś efektów (lepszych lub gorszych), w zależności od umiejętności i szczęścia rządzącego. Gdy brak jest efektów wymienia się rządzącego i czeka.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ odpowiedzialny jest tylko rządzący
+ podejście ‘robię swoje i nie muszę się wysilać’, obowiązki zamiast odpowiedzialności
+ proste zasady, nieskomplikowany świat
– niska efektywność organizacji
– często ‘toksyczne’ środowisko
– duże ryzyko popełnienie krytycznych błędów

Kierowanie opiera się na zarządzaniu (planowaniu i wydawaniu poleceń) i kontroli (istotnych parametrów). To inna liga dla przełożonego. Przede wszystkim musi on mieć potencjał i kompetencje by rozumieć otaczające go środowisko i rządzące nim zasady. Musi znać mocne i słabe strony swoich podwładnych oraz mieć wystarczające zasoby własnych ‘mocy obliczeniowych’ by układać z nich ‘puzzle’ wraz ze zmieniającymi się potrzebami. Musi dostarczać podwładnym jakościowej informacji na czas, by mogli efektywnie funkcjonować. Musi mieć cierpliwość, by w ramach kontroli przyjmować informacje zwrotne od organizacji i na ich podstawie znowu lepiej planować i działać. Musi też mieć dużo czasu, by ta pozytywistyczna praca okazała się bardziej skuteczna niż ‘szczęśliwy traf’, którego oczekuje się ‘na jutro’ od rządzącego.
Jak nienaturalnym i nieintuicyjnym jest podejście typu ‘kierowanie’ niech świadczy fakt, że dopiero w ciągu ostatnich 100 lat (na kilkanaście tysięcy dostępnej historii) zaczęto je studiować i rozwijać.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ wysoka efektywność organizacji (suma potencjałów wszystkich członków + synergia + premia za perfekcyjne zsynchronizowanie i zarządzanie)
+ często ‘ angażujące i satysfakcjonujące’ środowisko
+ małe ryzyko popełnienie krytycznych błędów (skumulowana wiedza i doświadczenie, różne punkty widzenia)
– wszyscy są odpowiedzialni (każdy mógł pociągnąć za hamulec bezpieczeństwa), choć przełożony ponosi pełną odpowiedzialność
– odpowiedzialność za własne rezultaty i porażki
– skomplikowane zasady, złożony świat

Wydawałoby się, że puentą tego postu ma być pochwała ‘kierowania’. Otóż nie. Według mnie najlepszym wyjściem jest połączenie obu tych sposobów i czerpanie z nich tylu plusów ile się da – byle robić to świadomie. W każdej organizacji i dla każdego przełożonego taki koktajl będzie inny w zależności od jego potencjału, kompetencji, możliwości organizacji oraz świata zewnętrznego.
A gdzie ty umieściłbyś swój styl na wykresie obok?
Polecam też post [Grzech numer 1 efektywnej komunikacji managera]

Zewnętrzny ekspert sposobem na ucieczkę do przodu.

Logistyka zagłębiem szukania rezerw.
W dzisiejszej gospodarce coraz więcej wartości dodanej jest generowane nie przez sam fakt wytworzenia jakiegoś produktu, ale przez to, że dostępny jest on klientowi w określonym miejscu o określonym czasie. Takie podejście sprawia, że rola logistyki staje się coraz ważniejsza i to ona decyduje o sukcesie lub porażce firmy na rynku. W tym samym czasie, podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażowo-centrycznym. Takie podejście sprawia, jak wynika z mojego doświadczenia – że logistyka jest jednym z miejsc, w których drzemią największe niewykorzystane rezerwy efektywnościowe i finansowe.

Kiedy sięgnąć po pomoc zewnętrznego eksperta.
Odpowiedź jest prosta: “zawsze, gdy logistyka stanowi w firmie istotną pozycję kosztową lub gdy wiemy lub przeczuwamy, że w procesach logistycznych “źle się dzieje”.
Rachunek jest prosty. Nic nie tracimy, a możemy bardzo wiele zyskać.
W najlepszym przypadku ekspert potwierdzi, że niczego nie można już poprawić. W gorszym wskaże nam źródło rezerw, które wykorzystane – poprawi pozycję konkurencyjną firmy.
Przypomina mi się przykład jednej z firm, dla których wykonywałem analizy efektywności wewnętrznych procesów logistycznych. W firmie tej managerowie średniego szczebla odpowiedzialni za poszczególne procesy sami korzystali z każdej nadarzającej się okazji do sprawdzenia „jak dobrze sobie radzimy” i „ czy nie można czegoś poprawić”. Sami wnioskowali i zabiegali o stosowne zgody na współpracę z ekspertami z zewnątrz u managerów wyższego szczebla. Jednocześnie firma ta miała najbardziej efektywnie zorganizowane procesy ze wszystkich firm, dla których dotychczas pracowałem.
Przewaga zewnętrznego eksperta polega na:

• obiektywnym całościowym spojrzeniu na firmę;
• zewnętrznej ekspertyzie wykraczającej poza ograniczenia wewnętrzne firmy;
• doświadczeniu opartym na znajomości najlepszych praktyk wyniesionych z wielu firm.

Do tego momentu, to czy skorzystamy z usług doradcy czy interim managera nie ma większego znaczenia. Liczy się to, czy dana osoba ma doświadczenie i sukcesy na polu poprawy procesów logistycznych.

Forma współpracy z zewnętrznym ekspertem.
Decyzję o wyborze formy wsparcia należy podjąć po identyfikacji problemów do rozwiązania.
Jeżeli problemem jest brak wiedzy w organizacji – dobrym wyborem jest doradca, który przygotuje i przedstawi rozwiązanie problemu w formie dopasowanej do konkretnej sytuacji i przeszkoli naszych pracowników jak je wprowadzić w życie. Zła wiadomość jest taka, że najtrudniejszą częścią każdych zmian jest ich wdrożenie, gdzie tylko 30% inicjatyw kończy się sukcesem.
Jeżeli problemem jest brak kompetencji oraz brak tak zwanej “siły sprawczej” – najlepszym rozwiązaniem jest interim manager, który nie tylko przygotuje teoretyczne rozwiązanie naszego problemu, ale także wdroży je i sprawi, by przynosiło oczekiwane rezultaty.
Zarówno doradca, jak i interim manager jest „zakupem jednorazowym”. Po wykonaniu powierzonego mu zadania przestaje być obciążeniem dla firmy, a efekty jego pracy pozostają w organizacji.
W każdym z obu przypadków kluczem jest precyzyjne zdefiniowanie, już na wstępie współpracy – najlepiej w umowie – zakresu zadań do wykonania i konkretnych oraz wymiernych korzyści, które mają być przysporzone firmie. Podejście takie sprawi, że honorarium, które zapłacimy ekspertowi będzie inwestycją, która szybko się zwróci i zacznie generować dodatkowe zyski, a nie pozostanie tylko poniesionym kosztem.

Zadania, do których wykorzystuje się interim managerów.
O ile powody wykorzystania konsultantów są jasne i związane z pozyskaniem odpowiedniej wiedzy dla rozwiązania problemów, o tyle zadania, do których wykorzystuje się interim managerów są bardziej złożone.
Możemy podzielić je na dwie główne grupy:

• Czasowe zastępstwo w przypadku nieobecności managera etatowego lub okresowe wzmocnienie liczebności zespołu – tu mechanizm zbliżony jest do popularnej już w naszym kraju pracy czasowej. W takim przypadku od managera nie oczekuje się specjalnej ekspertyzy, a jedynie doholowania obszaru, którym zarządza do momentu, gdy pałeczkę przejmie od niego manager zatrudniony na stałe. Ta formuła jest w Polsce mało popularna i obejmuje zaledwie 23% przypadków zatrudniania interim managera.
• Pozyskanie dla organizacji kompetencji i doświadczenia, które na co dzień nie są jej stale potrzebne. Tu właśnie wymagana jest ponadprzeciętna ekspertyza, która ma skutkować podniesieniem sprawności organizacji. Najczęstszymi zadaniami z tego zakresu, dla których korzysta się z interim managerów są: rozwiązywanie problemów wymagających kompetencji eksperckich, restrukturyzacje i zarządzanie zmianą.

Przegląd powodów, dla których organizacje korzystają z usług interim managerów przygotowany został na podstawie ankiety przeprowadzonej w 2011 przez Stowarzyszenie Interim Managers.

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Czym jest interim management
Interim management jest zjawiskiem stosunkowo nowym, które w Polsce pojawiło się zaledwie kilka lat temu i do dziś często nie jest zauważane przez firmy jako skuteczne narzędzie do poprawy własnego działania i zwiększenia przewagi względem konkurencji.
Definicja mojego autorstwa zamieszczona w książce „Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem”, opisuje interim management jako „czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku co do zamierzonego efektu.”
Z powyższej definicji wynika, że podstawowymi elementami, które odróżniają interim management od konsultingu to fakt, że interim manager działa wewnątrz organizacja stając się jej częścią na czas wprowadzania zmian oraz, że ponosi on odpowiedzialność za skuteczność swojej pracy. Często stosowana formuła “success fee” uzależnia część wynagrodzenia interim managera od efektów jego pracy.
Bardzo dużym atutem jest również to, że zadaniem interim managera jest “podzielenie się z organizacją swoją wiedzą i doświadczeniem” w ramach realizowanego zadania. Konsultant sprzedaje swoją wiedzę, więc za dodatkowe pakiety wiedzy wykraczające poza pierwotną umowę trzeba dodatkowo zapłacić.

Jakich kompetencji należy oczekiwać od zewnętrznego eksperta.
W przypadku konsultantów najistotniejszymi kompetencjami jakich należy oczekiwać są wiedza i doświadczenie zebrane podczas zrealizowanych projektów doradczych. Wdrożenie przygotowanych przez konsultanta rozwiązań leży po stronie menedżerów zatrudnionych w firmie i to oni powinni mieć kompetencje związane z zarządzaniem zmianą.
W przypadku interim managera sytuacja jest bardziej złożona. Wiedza i doświadczenie oczywiście są również kluczowymi kompetencjami , ale na równi z nimi wymagany jest szereg innych. Na podstawie badania przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Interim Managers przygotowany został zestaw kompetencji oraz ich znaczenie dla realizacja zadania interim managera. Najważniejszymi z nich są

• Konkretne umiejętności i doświadczenie do danego zadania,
• Zorientowanie na rezultaty,
• Umiejętność przełamywania zastanych praktyk i zasad,

Jak znaleźć i rozliczać zewnętrznego eksperta.
W odróżnieniu od firm konsultingowych, które są dobrze rozpoznawalne w branży, niezależni eksperci zajmujący się doradztwem i interim managementem mogą być czasami trudni do zidentyfikowania. Coraz więcej z nich posiada własne strony internetowe, na których demonstrują swoje dokonania. W takim przypadku skorzystanie z wyszukiwarki internetowej zwróci nam listę dostępnych ekspertów. Na podobnej zasadzie działa portal profesjonalistów linkedin.com. Można tu znaleźć więcej osób – potencjalnych ekspertów, ale weryfikacja ich kompetencji może wymagać energii porównywalnej z rekrutacją pracownika. W takim przypadku warto rozważyć skorzystanie z usług firm rekrutacyjnych, które specjalizują się w doborze interim managerów. Najbezpieczniejszym i najbardziej popularnym źródłem kontaktów pozostaje jednak polecenie eksperta przez naszych znajomych, którzy widzieli go podczas działania (67% interim managerów wskazało networking jako sposób w jaki dotarli do nich klienci). Wbrew pozorom, rozpytując znajomych bardzo szybko możemy trafić na właściwą osobę.
W przypadku interim managerów można zwrócić się do Stowarzyszenia Interim Managers (www.stowarzyszenieim.org) z prośbą o kontakty do specjalistów z branży logistycznej. Polecenie takie nic nie kosztuje a może skrócić czas poszukiwań właściwej osoby.
Każdorazowo weryfikacja kompetencji eksperta i decyzja o jego zatrudnieniu należy do klienta.

Dużym atutem współpracy z niezależnymi ekspertami jest elastyczność w ustalaniu sposobu wynagradzania. W przypadku konsultantów stosuje się najczęściej wynagrodzenie za przedstawienie konkretnego rozwiązania oparte o liczbę przepracowanych dni.
W przypadku interim managerów powszechnie stosuje się formułę “success fee”. Oznacza ona, że wypłata części wynagrodzenia uzależniona jest od osiągnięcia ustalonego w umowie efektu. Może to być realny spadek kosztów lub osiągnięcie umówionej wielkości istotnego wskaźnika. Takie postawienie sprawy gwarantuje nam, że interim manager, który podejmuje się zlecenia musi być przekonany co do jego sukcesu. W przeciwnym wypadku procowałby za darmo.

Branże które najczęściej korzystają z usług interim managerów.
Branżą, która najczęściej sięga po interim managerów jest produkcja (30% przypadków). O poziom niżej plasują się usługi dla firm (12% przypadków), IT i telekomunikacja (11% przypadków) oraz branża finansowa (9% przypadków). Transport zajmuje dziesiątą pozycję (4% przypadków). Pełen przegląd branż, które korzystają z interim managementu przedstawia się następująco:

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Analizując zakres kompetencji interim managerów zrzeszonych w Stowarzyszeniu Interim Managers należy stwierdzić, że poziom popytu w branży logistycznej ma swoje odzwierciedlenie w oferowanych kompetencjach, które odbiegają od przodującej branży produkcyjnej. Do głównych kompetencji interim managerów wykorzystywanych w branży logistycznej należą kompetencje związane z przeprowadzaniem reorganizacji, opracowywaniem strategii, doskonaleniem procesów logistycznych i magazynowych oraz kontroling. Z drugiej strony z przedstawionego zestawienia kompetencji wynika, że interim managerowie posiadają doświadczenia z działów logistyki praktycznie z każdej branży produkcyjnej i usługowej.

Skorzystanie z usług zewnętrznego eksperta może być praktycznym i opłacalnym sposobem na szybkie wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy. Coraz większa liczba osób gotowych pracować w ten sposób i posiadająca pożądane kompetencje, i doświadczenie umożliwia wybranie eksperta dopasowanego do potrzeb firmy. Właściwe określenie zasad współpracy sprawi, że taka współpraca, potraktowana jako inwestycja w rozwój firmy przyniesie korzyści, które szybko zaczną generować zyski.