Z punktu widzenia pracownika tak często jawi nam się rzeczywistość restrukturyzacji.
W rozmowach akademickich, czy w kuluarach niby wszyscy wiedzą, że restrukturyzację powinno przeprowadzać się z sensem czyli dopasować poziom zatrudnienia do zapotrzebowania na prace, które kreują zamówienia.
Jednak pomimo tej powszechnej świadomości potrzeby logicznego podejścia do sytuacji kryzysowej rzeczywistość wygląda z reguły jak na obrazku powyżej. Nie piszę tego jako krytykę, ponieważ wynika to z obiektywnych przesłanek i z reguły jest najsensowniejszą decyzją do podjęcia. Dlaczego? Oto główne powody, które udało mi się zidentyfikować:

• Jest prościej i łatwiej – można wszystko załatwić jedną prostą decyzją na samej górze, zamiast przez około pół roku wkładać wysiłek całej organizacji ( plus napięcia wewnętrzne), do której zarząd często nie ma zaufania. Takie decyzje są z reguły podejmowane, gdy nie można już funkcjonować po staremu i efekty potrzebne są ‘na jutro’. O skutkach długoterminowych wtedy już nikt nie myśli.
• Managerowie organizacji nie rozumieją pojęć efektywność, produktywność i nie potrafią myśleć w tych kategoriach (gdyby potrafili, to organizacja odchudziłaby się samoistnie i nie trzeba by było podejmować decyzji w tej materii). Wyuczona, czy nawet wymuszona kultura pracy i sposób myślenia managerów w organizacji nie dopuszczają ‘procesu sensownego redukowania kosztów’, dlatego jedynym skutecznym sposobem jest ‘odgórne, nakazowe podejście’, które często nie uwzględnia dopasowania go do specyfiki pracy.

Jedynym sensownym wyjściem z sytuacji jest rozpoczęcie zmian, gdy ma się jeszcze minim pół roku na dokonanie ich dokonanie

Korzystając ostatnio z polecenia znajomego i przeczytałem artykuł “Czas na zmianę kultury organizacyjnej”.
http://komunikat.rrcc.pl/2014/04/czas-na-naprawe-kultury-organizacyjnej/

Bardzo dobry tekst autorstwa Tima Kupplera.
W zasadzie zgadzam się ze wszystkimi zawartymi w nim tezami w 100%, jednak po lekturze czułem pewien dyskomfort.
Po zastanowieniu się zrozumiałem, że chodzi o sposób podejścia do samego zagadnienia. Uwierało mnie zaklinanie rzeczywistości. Wyobraźcie sobie, że budzimy się dzisiaj rano i stwierdzamy, że czas zmienić kulturę w naszym kraju. Dobrze wiemy od dwudziestu pięciu lat, że nic z tego nie będzie. Przynajmniej nie od razu.
Podobne mechanizmy działają w organizacjach – i tu, i tu mamy do czynienia z ludźmi.
Przedsięwzięcie typu ‘zmieńmy sobie kulturę organizacyjną’ już na dzień dobry skazane jest, moim zdaniem na niepowodzenie – jest zbyt trudne, zbyt czasochłonne, zbyt abstrakcyjne, nie trafia do głów członków organizacji i jednocześnie nie pozwala oszacować konkretnych korzyści wynikających ze zmiany kultury.
To co robię realizując swoje projekty wymaga zmiany kultury organizacyjnej, ale jest to środek a nie cel. Celem zawsze jest wymierna korzyść, dla której organizacja gotowa jest wejść w zmianę.
Bardzo dobrym docelowym modelem kultury organizacyjnej jest kultura odzwierciedlająca 7 nawyków skutecznego działania Stephena R. Coveya.
Wiele lat zajęło mi zrobienie ich swoją naturą, a jeszcze więcej wymyślenie/podpatrzenie/nauczenie się jakimi sposobami można wprowadzać je do biznesu wdrażając zmianę. Najcenniejszą rzeczą, której się nauczyłem na końcu (kiedy już wiedziałem, że można i jak można zmieniać organizacje/ich kulturę), było to, że czasem lepiej tego nie robić, czasem nie ma to sensu, a najczęściej nie należy tego robić w maksymalnym wymiarze.
Lepiej by dobrze działało 20% niż by 80% działało byle jak.

W świecie ciągle rosnącej złożoności “rzeczywistym wyzwaniem są decyzje co robić”
[Peter Drucker]

W naszym otoczeniu o ciągle rosnącej złożoności większe znaczenie dla produktywności ma to “co robimy” zamiast “jak to robimy”. W przypadku organizacji wykluczy to na dłuższą metę styl “centralnego zarządzania”.
Wyjściem może być zarządzanie rozproszone przez kaskadowanie odpowiedzialności i delegowanie uprawnień, gdzie kluczowe decyzje i mikrodecyzje biznesowe podejmowane są w sposób optymalny przez wszystkich członków kadry managerskiej.
Taki styl zarządzania jest o kilka poziomów trudniejszy od stylu nakazowo-rozdzielczego i wymaga zmiany kultury organizacyjnej.
Z doświadczenia wiem, że taka transformacja jest możliwa już w ciągu 12 miesięcy dla organizacji średniej wielkości, jednak wymaga dużego wysiłku oraz kogoś doświadczonego, kto przeprowadzi taką organizację przez większość raf.
Nagrodą czekającą ‘po drugiej stronie’ są nieosiągalne (jeszcze obecnie) dla większości konkurencji poziomy efektywności (i kosztów).

Interim management (IM) przedstawiany jest najczęściej jako kolejny etap w karierze doświadczonych managerów. Po zastanowieniu, zauważyłem jednak szereg korzyści, również dla tych, którzy nie chcą rezygnować z etatu. Poniżej przedstawiam listę najistotniejszych z nich.

IM oferuje szereg korzyści:
Na pierwszym miejscu stoi oczywiście alternatywna forma kariery ponad to co już obecnie jest znane, czyli etat lub własna firma.

Dla osób, które lepiej czują się w stabilnym środowisku pracy ‘przygoda z IM’ to przede wszystkim intensywne ćwiczenie, mające na celu zwiększenie własnej atrakcyjności na rynku pracy:

• spojrzenie na siebie oczami klienta i przygotowanie oferty, która firmie przynosi realne korzyści -> wzrost prawdopodobieństwa zatrudnienia.
• ocena własnych kompetencji twardych i ewentualnie plan ich selektywnego podniesienia tak, by ‘móc przetrwać’ na rynku -> zwiększenie wartości dla potencjalnego pracodawcy.
• przestawienie się z myślenia ‘pracuję’ na myślenie ‘dostarczam efekt’ – wzrost pewności siebie, asertywności, skuteczności -> zwiększenie satysfakcji pracodawcy z naszej pracy.
• networking w środowisku innych dynamicznych i doświadczonych menadżerów -> zwiększenie szans na zatrudnienie.

Podstawową różnicą w stosunku do rekrutacji pracownika, podczas kupowania usług interim managera (IM) jest charakter samego procesu.

Podział ryzyka
W przypadku gdy zatrudniamy nowego pracownika, całe ryzyko nietrafnego wyboru spoczywa na zatrudniającym – dlatego to on powinien mieć wiodącą rolę podczas rozmowy kwalifikacyjnej i pozyskać wszelkie informacje, które pozwolą mu to ryzyko zminimalizować. Rolą pracownika jest pokazanie się z jak najlepszej strony i przedstawienie swego jak największego potencjału. O tym, jak ten potencjał zostanie wykorzystany zdecyduje pracodawca, który kupi czas pracownika .

W przypadku IM rozmowa dotyczy konkretnego zadania, które należy wykonać w firmie. Rozmowa zakłada aktywność zarówno pracodawcy jaki i IM. Celem rozmowy jest uzyskanie takiego samego rozumienia sytuacji wyjściowej, uwarunkowań oraz celu zadania, którego ma się podjąć IM.
Ryzyko sukcesu przedsięwzięcia jakim jest omawiane zadanie rozkłada się na dwie strony rozmowy:

• IM musi dobrze zrozumieć i ocenić sytuację biznesową oraz cele by stwierdzić czy w założonych warunkach będzie w stanie zrealizować cel ( na bazie własnych wcześniejszych doświadczeń).
• Pracodawca weryfikuje prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przez IM na bazie informacji pozyskanych w czasie rozmowy.

Cele rozmowy IM – pracodawca
Celem rozmowy prowadzonej pomiędzy IM a pracodawcą jest przygotowanie oferty przez IM.

Na co zwraca uwagę pracodawca:
Pracodawca zwraca uwagę na wszelkie aspekty, które pozwolą mu oszacować prawdopodobieństwo zakończenia zadania sukcesem przez IM ( nie jest tu istotny ogólny potencjał IM). Do głównych elementów, na które należy zwrócić uwagę należą:
Czy jesteś oferentem, na którego warto zwrócić uwagę?

1. Marka (wizerunek powstający na podstawie ogólnie dostępnych informacji internecie/od znajomych, profil (np. profil, CV),

Czy rozumiesz mój problem?

1. Treść i przebieg rozmowy z IM

Czy możesz mi pomóc w mojej sytuacji?

1. Doświadczenie branżowe
2. Doświadczenie funkcjonalne
3. Doświadczenie z rozwiązywania podobnego problemu
4. Posiadane narzędzia

Czy mogę Ci zaufać?

1. Liking & Respect ( uczucia sympatii i szacunku w relacji dwustronnej) – tzw ‘chemia’;
2. Spójność (potwierdzenie oczekiwań wywołanych na podstawie marki, spójność komunikatów werbalnych, niewerbalnych, spójność wypowiedzi, deklaracji, doświadczeń ).

Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki.

Ostatnio jednym z postów na LinkedIn zauważyłem hasło ” You don’t build a business. ~You build people~ and then people build the business”.

Bardzo dobre jako hasło podkreślające wagę ludzi i ich zgranie w firmie. Jednak patrząc całościowo, z mojego doświadczenia wynika, iż jest to tylko jeden z trzech głównych bloków które są potrzebne do sukcesu biznesu (‘to build a business’). 2 pozostałe to: strategia z modelem biznesowym oraz doskonałość operacyjna.

Entropia organizacyjna to stopniowe odchodzenie firmy od najbardziej optymalnego sposobu jej zorganizowania.

Entropia organizacyjna zasilana jest dwoma źródłami:

1
Pierwszy to naturalna nieumiejętność interakcji społecznych. Brak kompetencji ‘liking & respect’. ‘Liking & respect’ to naturalna umiejętność społeczna powodująca, że swoim zachowaniem wzbudzamy u innych szacunek do siebie oraz powodujemy, że inne osoby nas lubią.

Kompetencja ta wymaga wyczulenia na emocje i potrzeby innych oraz opanowania własnych emocji, a także zdolności spojrzenia na sytuację oczami innych osób; powściągnięcia własnych negatywnych reakcji na zachowanie innych osób (osób, które posiadają słabiej rozwiniętą kompetencję ‘liking & respect’).

2

Drugim źródłem entropii organizacyjnej jest niewłaściwe i nieprecyzyjne określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych członków organizacji. Standardem jest określenie zakresu obowiązków, które należy wykonywać (a nie zakresu odpowiedzialności za określone rezultaty).

Codzienne funkcjonowanie organizacji generuje szereg napięć, w wyniku których uzyskujemy sytuację gdzie szuka się winnych a nie rozwiązań. Pracownicy skupiają się na najwęższym możliwym zakresie swoich obowiązków by ograniczyć swoją odpowiedzialność a z tym potencjalne zagrożenia bycia wskazanym jako ‘kozioł ofiarny’. Następuje tu selekcja negatywna. Wykonywane są tylko te zadania, które są niezbędne tu i teraz oraz dodatkowo są egzekwowane przez przełożonych. W rezultacie, w organizacji pojawia się szereg obszarów pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych pracowników, które są ‘ziemią niczyją’. ‘Proste’ próby załatania tych dziur prowadzą często do rozrostu biurokracji firmowej i potęgują jeszcze bardziej entropię organizacyjną.

Sposób walki z entropią organizacyjną i podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji.
Walka z entropią organizacyjną nie jest prosta, ponieważ wymaga zmian nie tylko na poziomie behawioralnym ale i przekonań dużej liczby członków organizacji – to poziom zmiany kultury organizacyjnej. Oto podstawowe konkretne, możliwe do wdrożenia zmiany, które zapoczątkują proces zmiany kultury organizacyjnej:

• Przeformułowanie sposobu podział zadań w firmie od zakresów obowiązków do zakresu odpowiedzialności poprzez wykonanie kaskady odpowiedzialności,
• Wdrożenie zarządzania przez cele z wzajemnie nakładającymi się celami poszczególnych osób w organizacji, tak by musiały one współpracować dla osiągnięcia wyznaczonych celów,
• Wytworzenie atmosfery bezpieczeństwa w firmie poprzez promowanie i aktywne demonstrowanie przez szefa postawy ‘każde przemyślane działanie w celu dokonania poprawy jest zawsze pozytywne bez względu na jego rezultat’ oraz ‘zawsze naganny jest brak podejmowanie działań’ – (postawa odwrotna od panującej w biurokracji).
• Ocenie skuteczności podlega wyłącznie realizacja celów w dłuższym horyzoncie czasowym,
• Przestrzeganie zasady szacunku – każdemu członkowi organizacji bez względu na jego pozycję oraz kompetencje należy się szacunek. Ocenie, a następnie decyzji co do sposobu wykorzystania osoby w organizacji podlegają rezultaty osiągane przez daną osobę (zasada szacunku jest przeciwieństwem wartościowania ludzi według kryterium pozycji w strukturze organizacyjnej, które może dalej prowadzić do przejawów nadużycia władzy),
• Regularne organizowanie sesji moderowany pracy grupowej w celu rozwiązania zidentyfikowanych powodów niedoskonałości w procesach/organizacji. (oprócz elementu ciągłego doskonalenia, mają one za zadanie poprzez zwiększoną wymianę informacji niewerbalnej wyeliminować postrzegane subiektywne braki kompetencji ‘liking & respect’ generujące nieporozumienia i zaogniające relacje międzyludzkie). Wprowadzenie prostych i obowiązkowych reguł w komunikacji mających na celu wyeliminowanie nadinterpretacji poszczególnych komunikatów (na przykład forma zwracanie się do siebie, sposób i ton komponowania e-maili, zasada eskalacji problemów i nieporozumień (jeżeli osiągnięcie konsensusu na niższym poziomie okazało się niemożliwe) w górę organizacji jako wyraz chęci kompetentnego rozwiązania problemu a nie szukanie winnych,
• W przypadku pojawienie się problemów do rozwiązania – adresowanie zachowań, sytuacji, niedociągnięć ‘systemu funkcjonowania’ a nie konkretnych osób.

W tym tygodniu oficjalnie wdrożyłem mój nowy system identyfikacji wizualnej marki.

INTERPRETACJA:
Biznes ekspert jako nowoczesna dynamiczna marka.
Zwielokrotnione kwadraty – symbolizują liczne pola działania, umiejętności; przesunięcie jednego z kwadratów to sygnał ciągłego rozwoju i energii.
DYNAMIKA, ROZWÓJ, OPANOWANIE, DOŚWIADCZENIE.

Autorką identyfikacji wizualnej jest utalentowana ‘graphic designer’ Ewelina Bocian [link] hołdująca bliskim mi: prostocie i minimalizmowi.

Ostatnio często napotykam tezy głoszące konieczność rozwijania miękkich aspektów interakcji pracowników w organizacji. Obawiam się, że komunikaty, które do mnie docierają wypaczają istotę relacji w organizacji i przez to wprowadzają niepotrzebne zamieszanie do głów pracowników firm.
Głoszę tezę, że w każdej aktywności kluczową rolę odgrywa człowiek. Szczególny nacisk kładę na okazywanie szacunku każdemu, bez względu na zajmowane przez niego stanowisko, czy pełniące funkcje. Często zauważam mylne interpretacje sposobu jaki porządkuje się wartości w organizacji. Tak zwane ‘miękkie podejście’ bardzo często wykorzystywane jest jako odwrócenie uwagi od tego co w pracy najważniejsze – od wytwarzania wartości dodanej. Moim zdaniem winę za to ponosi nieumiejętność oddzielenia jednostki (której zawsze należy się szacunek) od roli jaką wykonuje w organizacji (od której oczekujemy efektów, i którą oceniamy za ich uzyskanie). To prawda że relacje w organizacji są najważniejsze, szczególnie te ‘na odległość wyciągniętej ręki’. Chciałbym jednak, byśmy pamiętali, że nie same w sobie są one ważne, tylko w stopniu w jakim pomagają sprawnie tworzyć wartość dodaną.