Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez managerów każdego szczebla jest przekonanie, że jego podwładni

• wiedza co maja robić,
• umieją to robić,
• będą to robić.

Z faktu, że jakaś osoba zajmuje konkretne stanowisko w organizacji wcale nie wynika żadne z powyższych.
Obowiązkiem managera jest zagwarantowanie a następnie upewnienie się czy każde z powyższych działa poprawnie.

Ostatnio natknąłem się na bardzo dobry tekst pt. “Głośne wołanie o przywództwo” Agnieszki Kubickiej [link]. W pełni zgadzam się z tezami zawartymi w tym artykule.
Najbardziej spodobał mi się fragment “Słuchanie, jasne przekazywanie zadań, motywowanie, zrozumienie, umiejętne dopasowywanie zadań do osób i kierowanie nimi tak, by pracownicy chcieli angażować swój potencjał w osiąganie założeń firmowych, to fundamenty zarządzania ludźmi. “

Pytanie: Skoro to takie proste, to czemu tak rzadko te fundamenty się spotyka w praktyce?

Od wielu tal zajmuję się podnoszeniem efektywności funkcjonowania firm (wdrażanie zmian, restrukturyzacje) i mogę powiedzieć, że właściwe kierowanie ludźmi jest zawsze jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy, jednak podstawowym jest zrozumienie, poważne traktowanie, gotowość i chęć do osiągnięcia nadrzędnego celu organizacji (np. wzrost o 5%, realizacja budżetu, redukcja kosztów itp.)
To już na tym fundamentalnym poziomie pojawiają się problemy a niepoprawne kierowanie ludźmi z reguły jest jednym z objawów a nie przyczyną.

Zarządzanie czasem pracy
Koncepcja blokowego zarządzania czasem pracy.

Na temat zarządzania czasem napisano niezliczone podręczniki. Problem z nimi polega na tym, że opisane na kilkudziesięciu/kilkuset stronach zasady ciężko jest zapamiętać a jeszcze ciężej stosować.
W rzeczywistości większość problemów związanych z zarządzaniem czasem można przezwyciężyć stosując kilka prostych reguł. Sam korzystam z nich od lat i potwierdzam, że spisują się znakomicie znacząco zwielokrotniając moją efektywność.
Oto one:

1. Dzień rozpoczynam przeglądem wiadomości i najpilniejszych maili – te mniej pilne pozostawiam na później,
2. Przed rozpoczęciem pracy przygotowuję listę zadań/rzeczy, które będą załatwione w ciągu dnia. Następnie planuję czas ich wykonania.
3. Traktuję poszczególne zadania jak jednolite bloki. W czasie przeznaczonym dla nich zajmuję się tylko nimi (żadnych rozpraszaczy, telefonów, maili)
4. W ciągu dnia planuję najpierw duże bloki czasu (są to z reguły spotkania) a pomiędzy nimi pomniejsze np. e-maile, telefony,
5. Prace “produkcyjne” (opracowywanie zagadnień, pisanie tekstów itp.) mają swoje przypisane czasy dnia: Produkcja – świeże idee – na początku dnia; Produkcja – podsumowanie spotkań – zaraz po spotkaniach; Produkcja – ekstensywna – nie wymagająca wymyślania czegoś nowego, ale pochłaniająca dużo czasu – na końcu dnia
6. Kontroluję czas trwania poszczególnych zadań – gdy wykraczają one poza harmonogram – szybko je kończę.

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu CONTROLLING. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy wiele firm praktykuje wynajmowanie managerów? Kiedy się to opłaca?
Coraz więcej firm przekonuje się do wynajmowania managerów do realizacji konkretnych zadań, ale nie jest to jeszcze zjawisko powszechne. Na przeszkodzie stoją stare przyzwyczajenia i postrzeganie pracy w kategoriach przynależności do organizacji a nie realizacji konkretnych zadań. To podobnie jak z rządową koncepcją budżetu zadaniowego- wszyscy powtarzają że jest on rozwiązaniem problemu dziury budżetowej państwa, ale kolejne rządy kultywują stare niewydolne rozwiązanie.
Wynajęcie interim managera opłaca się przede wszystkim w przypadkach, kiedy przed organizacją stoją wyzwania, do realizacji których potrzebuje ona na konkretny czas kompetencji i doświadczeń, których nie opłaca się jej utrzymywać w okresie normalnego funkcjonowania. Do wyzwań takich należą między innymi start-up, restrukturyzacja, przeniesienie produkcji, wprowadzenie nowego produktu na rynek, fuzja lub przejęcie.
W przypadku zatrudnienia interim managera ważna jest jego świadomość, że wynajęty jest on na konkretny czas. Podczas realizacji zadania daje on z siebie wszystko, a po jego zakończeniu natychmiast odchodzi. W przypadku pracowników etatowych tym co przeważnie skłania ich do wysiłku jest nadzieja nieprzerwanego zatrudnianie. Gdy pojawia się widmo zwolnienia jakość i efektywność pracy często spadają a niejednokrotnie zaczyna się karuzela zwolnień lekarskich, co nie pozwala dokończyć zadania i blokuje etat. Gdy uwzględnimy ten aspekt okazuje się, że zatrudnienie interim managera bardzo się opłaca.

Na jakie czynniki warto zwrócić uwagę wynajmując managera? Czy korzystanie z usług managerów „do wynajęcia” jest opłacalne dla firmy?
Podczas zatrudniania interim managera najważniejsze są te aspekty, które mają bezpośredni wpływ na wykonanie zadania: wiedza, kompetencje, doświadczenie. Bardzo istotne są ilość i referencje z zakończonych sukcesem projektów interimowych. Warto też zwrócić uwagę czy interim manager należy do stowarzyszenia interim managerów, ponieważ to czyni go rozpoznawalnym w środowisku i uwiarygadnia jego działania i skuteczność.
Bardzo często natomiast przeceniana jest znajomość konkretnej bardzo wąskiej branży. Interim manager powinien posiadać znajomość branży tylko w takim zakresie w jakim jest ona niezbędna do wykonania zlecanego mu zadania. Często świeże spojrzenie spoza branży to jeden z głównych atutów inetrima.

W przypadku zadań określonych co do czasu skorzystanie z usług interima jest bardzo opłacalne dla firmy i to nawet w przypadku stawek nominalnych o wiele wyższych od pensji pracownika etatowego. Po uwzględnieniu wszystkich występujących kosztów i ryzyk interim manager może się okazać nawet 40% tańszy.

Czy w przypadku braku zadowalających efektów manager lub firma outsourcingowa ponosi odpowiedzialność, np. finansową?
Umowa z interim managerem jest umową cywilno-prawną, co pozwala na dowolne kształtowanie zakresu odpowiedzialności stron. Często spotyka się sytuacje, gdy wynagrodzenie interim managera ma charakter „success fee” czyli uzależnione jest od efektów jego pracy, ale nie ma w tym zakresie jednej utartej praktyki. Każde zlecenie jest inne i to strony decydują o warunkach współpracy.

Czy finansowy audyt wewnętrzny ma sens?
To zależy od celu jakiemu ma służyć, wiarygodności i rzetelności audytora.
Reguła zgodnie z którą zatrudnienie interim managera do konkretnego wykraczającego ponad codzienność zadania jest korzystne dla firmy odnosi się również do audytu finansowego. Ponadprzeciętne kompetencje, świeże spojrzenie i skupienie na zadaniu a nie na „wewnętrznych układach” czynią z interim managera doskonałego audytora, który w charakterze audytu wewnętrznego jest o wiele tańszy od wynajętej firmy zewnętrznej. Dodatkowo znajomość specyfiki firmy pozwala mu o wiele precyzyjnie interpretować zapisy finansowe.

Które czynniki finansowe należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności w procesie przygotowania do zmiany struktury własności firmy.
Na to pytanie nie ma dobrej odpowiedzi, ponieważ zależy ona od tak wielu czynników, że przypadek każdej firmy jest inny. Często spotykałem się z sytuacją, gdy zakres czynników branych pod uwagę był dostosowywany tak by pasował do istniejącej rzeczywistości przedstawiając ją w jak najlepszym świetle.
Jako interim manager skupiam się na budowaniu potencjału do wypracowywania zysku netto. Osobiście uważam, że w tym tkwi zawsze największa wartość firmy.

Co robić aby skutecznie zrestrukturyzować firmą bez cesarskich cięć budżetowych i zwolnień?
„Restrukturyzacja” w naszym słowniku kojarzy się z masowymi zwolnieniami. Stąd to pytanie – jak przeprowadzić restrukturyzację i uniknąć zwolnień i cięcia kosztów. Przede wszystkim należy uświadomić sobie, że restrukturyzacja do dostosowanie firmy do warunków zewnętrznych, które uległy zmianie. Jeżeli firma się nie dostosuje to upadnie. Skala posunięć związanych z restrukturyzacją wynika bezpośrednio z zaniedbań co do czasu jej rozpoczęcia. Jeżeli firma kontroluje otaczający ją rynek i reaguje na bieżące sygnały wynikające ze wskaźników finansowych korygując swoje plany, budżety a ostatecznie strategię to konieczność cesarskich cięć budżetowych i zwolnień nie wystąpi.

Czy outsourcing w zakresie administracji i księgowości jest korzystniejszy od tradycyjnych form funkcjonowania tego działu. Czy skuteczny controlling w firmie będzie możliwy w przypadku outsourcingu w dziedzinie administracji i księgowości?
O korzyściach jakie niesie wyoutsourcowanie administracji i księgowości świadczy fakt jak powszechne jest to zjawisko. Poza aspektami kosztowymi, które w zależności od stopnia efektywności pracy tradycyjnych działów mogą mniej lub bardziej przemawiać na korzyść outsourcingu pozostają aspekty wysokiej kompetencji i specjalizacji w danej dziedzinie firm outsourcingowych, co przy stale zmieniających się przepisach jest bardzo istotne oraz kluczowe moim zdaniem przejecie odpowiedzialności ( w tym karnej) za poprawną realizację funkcji administracji i księgowości.
Jeżeli chodzi o skuteczny kontroling, to moim zdaniem jest to wyłącznie kwestia organizacji pracy. Uważam że skuteczny kontroling jest możliwy w przypadku outsourcingu w dziedzinie administracji i księgowości.

W jaki sposób skutecznie monitorować proces inwestycyjny?
Na ten temat napisano wiele książek i pewnie można by jeszcze wiele napisać. Moim zdaniem sukces monitorowania procesu inwestycyjnego leży w jego fundamentach czyli poprawnym postawianiu celów i przygotowywaniu planów uwzględniającym możliwe ryzyka i zagrożenia. Samo monitorowanie procesu inwestycyjnego powinno obejmować kontrolę wskaźników zarówno finansowych jak i operacyjnych. Sama techniczna strona realizacji inwestycji dość dobrze jest opracowana w metodologii zarządzania projektami.

Czy przewiduje Pan wiele fuzji na polskim rynku w nadchodzącym roku. Jakie są obecne tendencje? Czy firmy dążą do konsolidacji?
Ostatnie lata, a szczególnie okres obecnego kryzysu wyraźnie pokazują tendencje konsolidacyjne na rynkach dóbr konsumpcyjnych. Rozdrobnione przedsiębiorstwa produkcyjne przegrywają w konfrontacji z sieciami handlowymi w wyniku czego realizowane marże są niesatysfakcjonujące. Upatrywanym wyjściem z tej sytuacji są fuzje lub przejęcia konkurentów z branży. Odrębny aspektem pozostaje praktyczna strona jak tego dokonać no i oczywiście kapitał na sfinansowanie tego procesu. Nadchodzący okres zapowiada się według mnie interesująco pod tym względem.

Co przede wszystkim decyduje o braku pozytywnych efektów fuzji?
Po pierwsze – brak rzetelnego przygotowania na etapie oceny realnych a nie pozornych korzyści. Po drugie – występujące myślenie życzeniowe oraz brak profesjonalnej realizacji na płaszczyźnie zarządzania zmianą. Akurat do tego procesu idealnie nadaje się wynajęcie interim managera. Jeśli nie dla przeprowadzenia fuzji to przynajmniej w charakterze shadow managera (osoby wspierającej/doradcy) dla zarządu odpowiedzialnego za połączenie firm.

Jak dbać o płynność finansową przedsiębiorstwa w postkryzysowej rzeczywistości w przypadku spłacania kredytu inwestycyjnego?
Nie będę tutaj specjalnie odkrywczy powtarzając popularne stwierdzenie „cash is king” (gotówka przede wszystkim). Po pierwsze przed rozpoczęciem inwestycji finansowanej kredytem powinniśmy mieć przygotowane kilka scenariuszy w tym scenariusz awaryjny. Po drugie okres spłacania kredytu inwestycyjnego jest bardzo dobrym momentem na racjonalizację finansów firmy z naciskiem na przepływy finansowe. Optymalizacja zapasów, poprawa wykorzystania środków trwałych, redukcja finansowania odbiorców, wyoutsourcowanie procesów, które nie są kluczowe, przegląd kosztów bieżących – to tylko niektóre działania, które znacząco mogą poprawić jakość przepływów finansowych. Tutaj również nieoceniony mógłby okazać się interim manager, który bazując na swoim doświadczeniu z innych projektów wiedziałby nie tylko „co” ale przede wszystkim „jak” przeprowadzić powyższe działania by przyniosły one oczekiwaną poprawę płynności.

Organizacja jest jak kryształ. Zaczątkiem (zarodkiem) wokół którego się formuje jest właściciel, przywódca, lider. On wyznacza porządek (świadomie lub częściej podświadomie) w jakim tworzy się struktura organizacyjna, mechanizmy operacyjne, wartości, etyka firmy. Ponieważ firma przetrwała, oznacza to że sposób jej zorganizowania był lepszy niż konkurencji.
	Gdy jednak otoczenie (lub wielkość firmy) się zmienia, to co dotychczas było częścią mechanizmu odpowiedzialnego za sukces staje się powodem problemów .

Zarządzanie zmianą to w dużej mierze zmiana struktury kryształu.
Nie zawsze jest to możliwe i nie wszystkie kryształy przeobrażają się z sukcesem.
Zawsze wymaga to ogromnej ilości energii i wysiłku.

3 Grudnia 2010 roku w siedzibie PAIiIZ w Warszawie odbyła się II Konferencji Interim Management 2010, na której miałem zaszczyt wygłosić prelekcję na temat “Skuteczne wdrażanie zmian organizacyjnych – samemu czy przez interim managera”.
Wystąpienie skupia się na fundamentalnych, ale rzadko podkreślanych w literaturze aspektach wdrażania zmian, zarządzania zmianą i przeprowadzania restrukturyzacji.

Poniżej znajduje się nagranie mojego wystąpienia.

Zarządzanie zmianą jest jedną z najbardziej opłacalnych aktywności a jednocześnie najmniej docenianą i rozumianą.
W 2002 McKinsey przeprowadził badanie 40 organizacji pod kątem zwrotu na inwestycji jaki generowały projekty (wdrażanie systemów informatycznych oraz przejęcia firm) w zależności od jakości zarządzania zmianą, które towarzyszyło inwestycji.
Wyniki pokazały, że zwrot na inwestycji dla których zarządzanie zmianą było zintegrowane z procesem i przeprowadzone poprawnie wynosił 143%. Natomiast inwestycje dla których zarządzanie zmianą nie funkcjonowało lub było niewłaściwe osiągnęły zwrot tylko 35% (*).

Wniosek nasuwa się sam – manager, który lekceważy zarządzanie zmianą marnuje pieniądze swojej firmy.

Kompleksowe, praktyczne podejście do zarządzania zmianą w polskiej firmie można znaleźć w mojej książce [link do książki->].

*Źródło: “Change Management That Pays,” McKinsey Quarterly, 2002.

30 września podczas całodziennego szkolenia z prowadzenia negocjacji miałem szansę podzielić się, podczas godzinnego wystąpienia, swoim doświadczeniem jako praktyka z zakresu negocjacji.
Wystąpienie wydało mi się na tyle interesujące, że postanowiłem zamieścić jego nagranie na moim blogu.
Nagranie nie jest najwyższej jakości, jednak najcenniejsze są tezy, których działanie sprawdziłem w praktyce w 100%.
Życzę inspirującego oglądania.

Część 1 wykładu:

Część 2 wykładu:

Część 3 wykładu:

Ci którzy przeglądali wpisy na moim blogu zauważyli, że głównie koncentrują się one wokół 3 tematów: networking, zarządzanie zmianą, interim management.
Pozornie są to różne obszary nie połączone ze sobą ( no może zarządzanie zmianą i interim management można połączyć).
Tylko pozornie.

Natknąłem się dzisiaj na artykuł, który opisuje następną generację szefów firm [How CEOs Will Use Social Media in the Future].
W jednym z załączonych video daje też receptę na zwiększenie efektywności robienia biznesu x10 dzięki wykorzystaniu pojawiających się dzisiaj trendów SNS (Social Network Services; Linkedin, Facebook, Twitter, GoldenLine, Profeo itp).

Jaki obraz biznesu; szefa szefa/przedsiębiorcy i managera wyłania się z tej koncepcji:

• przedsięwzięcie/biznes- krótki czas życia, często niepowtarzalny -> PROJEKT
• umiejętność niezwłocznego podjęcia efektywnych działań/pracy, dostarczanie zamierzonego efektu, krótkie okresy zaangażowania/pracy nad zmieniającymi się przedsięwzięciami -> INTERIM MANAGEMENT, PROJECT MANAGEMENT
• umiejętność szybkiego dopasowania managera do przedsięwzięcia z satysfakcjonującym poziomem zaufaniem, że wykona on powierzone zadanie -> NETWORKING
• wejście w krąg percepcji dla możliwego nawiązania współpracy -> Social Media Marketing czyli aktywny udział w portalach społecznościowych.

Oto jak działa ten model:
Nie opłaca się utrzymywać stałej struktur dla realizacji zmieniających się przedsięwzięć za względu na zbyt wysoki poziom kosztów stałych. Dlatego współpracowników zatrudnia się w charakterze interim managerów lub pracowników projektowych. Jednak żeby współpracować konieczne jest zaufanie do współpracownika zarówno jako specjalisty jak i człowieka – gwarantuje to networking (ten tradycyjny) w którym utrzymuje się relacje międzyludzkie.
Doskonałą metodą na wejście do grona znajomych (kręgu networking) jest aktywność w sieciach społecznościowych, ponieważ to pozwala zauważyć się wzajemnie osobom, które mają zbliżone zainteresowanie/potrzeby, lub obracają się w zbliżonej sferze. Sieci społecznościowe gwarantują szerokie dotarcie i relatywnie niewielkie zaangażowane własnego czasu.

I tutaj nadszedł czas na podsumowanie.
Jak praktycznie stać się szefem/managerem następnej generacji można dowidzieć się między innymi z moich książek:
Profesjonalny Networking
Zarządzenie zmianą w polskiej firmie

A wkrótce również Interim Management [strona Stowarzyszenia Interim Managers]