Certyfikowany Interim Manager – brzmi świetnie, ale jakie konkretne korzyści można uzyskać z posiadania takiego certyfikatu?
Pierwsza testowa edycja programu certyfikacyjnego jest już za nami i jako posiadacz tytułu Certyfikowany Interim Manager chciałbym podzielić się swoimi wrażeniami.

Obecnie interim management zaczyna być powszechnie zauważany i coraz częściej stosowany. Panuje jednak w tym zakresie kompletna “wolna amerykanka”. Klienci zupełnie nie wiedzą czego oczekiwać a interim managerowie domyślają się co i jak powinni robić. Efekt takiego stanu rzeczy jest raz lepszy raz gorszy, natomiast bardzo rzadko jest przewidywalny. Program Certyfikowany Interim Manager ma ambicje to zmienić – choć to długa droga.

Certyfikat IM nie jest (jeszcze) uznanym standardem, więc nie możemy liczyć, jak to jest w przypadku certyfikatu w dziedzinie zarządzania projektami (PM), że samo jego posiadanie będzie nam generowało zlecenia, lub przynajmniej było warunkiem koniecznym dającym przewagę lub eliminującym konkurentów.
Na bazie swojego doświadczenia w kontaktach z klientami, mogę jednak powiedzieć, że certyfikat traktowany jako jedna z wielu spójnych “cegiełek” może być bardzo przydatny:

• Jest elementem budowy zaufania – podobnie jak referencje potwierdza, że ktoś nas zna i może powiedzieć o nas jakieś konkretne rzeczy;
• Pokazuje, że wkładamy wysiłek w doskonalenie tego co robimy;
• Dokumentuje, że jesteśmy świadomi (jeżeli nie gwarantujemy) określonych standardów/można od nas oczekiwać standardów;
• Jest dobrym punktem do startu lub rozwinięcia rozmowy na temat tego JAK będzie wyglądała nasza praca.

Dla mnie osobiście nie sam certyfikat, ale proces dochodzenia do niego przez szkolenia, warsztaty, spotkania był najcenniejszą wartością.
Tego czego oczekiwałem od początku od całego programu to odpowiedzi na pytanie:

“Jak bezpieczniej i skuteczniej funkcjonować?”

Tu sam program sprawdził się znakomicie:

• wykłady/szkolenia bardziej opierały się na podejściu “tips&tricks” niż przerabianiu kompletnych teorii z zarządzania, prowadzenia projektów czy finansów;
• prowadzący i uczestnicy byli praktykami, więc w dyskusjach automatycznie dochodziliśmy do “najlepszych praktyk” na bazie doświadczeń kilkunastu osób, które z poszczególnymi zagadnieniami się stykały,
• uczestnicy nawiązywali relacje i budowali podwaliny pod networking, który w przypadku samotnej działalności jaką jest interim management jest niezbędnym elementem przetrwania.

Osobiście chciałbym, żeby poszczególne tematy były obszerniejsze i trwały więcej czasu. W bardzo zwartej formuje zjazdów cały program zajął prawie rok, więc obecna formuła jest wynikiem kompromisu pomiędzy najważniejszymi elementami programu a dostępnością czasu jego uczestników.

Na bazie tez z powyższego posta rozgorzała ciekawa dyskusja na temat certyfikacji interim managerów w grupie dyskusyjnej na LinkedIn. Oto link do dyskusji:
[link do dyskusji]

18 lutego 2012 zaproszono mnie do audycji “Strefa Szefa” w TOK FM. Poniżej zapis tej audycji. Szczególnie polecam osobom, które intresują się zagadnieniem zarządzania zmianą.

To zainteresowanie przekłada się również na uwagę ze strony firm, które przy pomocy interim managerów mogą rozwiązać swoje palące problemy, choć popytowa część rynku rośnie bardzo powoli.

Korzyści firm
Główne korzyści, które uzyskuje firma zatrudniając interim managera to:

1. bezpieczeństwo osiągnięcia zamierzonego rezultatu oparte na doświadczeniu i sprawdzonych wzorcach,
2. sprawne i terminowe osiągnięcie zamierzonej korzyści wynikające z charakteru kontraktu czasowego,
3. optymalne koszty dla kontraktu czasowego z określonym rezultatem,
4. pozyskanie dla organizacji wiedzy i doświadczania, które rozwiną jej potencjał na przyszłość.

Interim manager zajmuje się zarządzaniem przedsiębiorstwem podobnie jak manager etatowy – można by zapytać „w czym tu nowość?”

Nowa jakość
W przypadku interim management istotne jest nie „CO” a „JAK”. Nowa jakość, która związana jest z pojawieniem się interim managementu odzwierciedla zmieniający się charakter potrzeb rynku – bardzo wysokie kompetencje i doświadczenie potrzebne na krótkie okresy (wdrożenie zmian, podniesienie rentowności, zwiększenie sprzedaży, wprowadzenie nowego produktu na rynek, relokacja zakładu). Można posłużyć się popularnym przykładem : „Jeżeli chcesz się napić mleka nie musisz kupować krowy.”

Dlaczego firmy zatrudniają IM-ów
Zgodnie z wynikami badania środowiska interim managerów przeprowadzonego w październiku 2011 przez Stowarzyszenie Interim Manageres trzema najczęstszymi powodami dla których firmy korzystają z tej formy wsparcia w Polsce są: 1) przyciągnięcie na czas projektu do organizacji dodatkowych kompetencji , których w firmie nie było (26%), 2) restrukturyzacja (21%) oraz zarządzanie zmianą (19%). W Polsce, w odróżnieniu od rynków rozwiniętych (Holandia, Wielka Brytania) wykorzystanie interim managera jako zastępstwa podczas wakatu managera etatowego (czas rekrutacji czy okresowa nieobecność) jest dwukrotnie mniej popularny i wynosi tylko 8% .

Bariera
Największą barierą w szybkim wzroście popularności interim managementu są moim zdaniem głęboko zakorzenione wzorce kulturowe związane z postrzeganiem pracy i relacji wewnątrz organizacji. Ważniejsze dla szefów są relacje, pełne emocjonalne zaangażowanie w organizację niż konkretne efekty. Można określić to podejście dobitnym “bierny, mierny ale wierny”. Organizacje wolą swoich “sprawdzonych” ludzi, choć często każą im na nowo odkrywać koło.
Jak głęboko zakorzenione jest to podejście uświadomił mi jeden z ostatnich projektów kiedy właściciel firmy przez cały czas jego trwania był przekonany, że kontrakt interimowy był dla mnie tylko formą wejścia do organizacji “na stałe”. Bardzo się zdziwił, kiedy po osiągnięciu celu, a tym samym ustaniu mojego powodu obecności w organizacji porostu się rozstaliśmy.
Zmiana nastawienia wymaga czasu, jednak przykłady innych rynków i notowane duże zainteresowanie tą formą pracy dobrzej wróżą na przyszłość interim managementowi.

21 stycznia 2012 zaproszono mnie do audycji “Strefa Szefa” w TOK FM. Poniżej zapis tej audycji. Szczególnie polecam osobom, które interesują się zagadnieniem kreowania własnego wizerunku i networkingiem.

Wprowadzanie zmian może przynieść firmie istotnie korzyści.
Zaniechanie zmian to ewidentne straty.
Wdrażanie zmian jest jak inwestycja – czym wcześniej zacznie generować zyski tym szybciej się spłaci.
Korzystanie z doświadczenia interim managerów przy wprowadzaniu zmian zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu i skraca czas wdrożenia zmian.
To wymierne korzyści finansowe.

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu FACILITY MANAGER. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy Pana zdaniem facility manager’ów można postrzegać jako managerów
kontraktowych?
Managerów kontraktowych kojarzy się raczej z wykonaniem konkretnego zadania lub projektu biznesowego w przeciwieństwie do pracownika etatowego, który wykonuje swoje obowiązki w sposób liniowy.
Sam nie spotkałem się z tą szczególną formą managera kontraktowego jakim jest interim manager w dziedzinie facility managementu. Ta funkcja kojarzy mi się bardziej jako działalność liniowa charakterystyczna dla pracy etatowej. Nie wykluczam jednak, że w określonych przypadkach wymagających specyficznych kompetencji na krótki okres (np. w sytuacjach kryzysowych) dobrym rozwiązaniem na miejscu facility managera byłby interim manager.

W jakich przypadkach interim manager sprawdzi się najlepiej na stanowisku facility managera?
Jak zwykle interim manager jest dobrym rozwiązaniem na czas kryzysu lub zmian. Dotyczy to również facility managementu, choć przypuszczam, że z racji samej specyfiki tego stanowiska takie przypadki będą zdarzały się rzadko.

Jakie korzyści może mieć firma z zatrudnienia interim managera? Czy jest to bardziej efektywne, szybsze i finansowo opłacalne rozwiązanie niż utrzymywanie własnego, stałego pracownika?
Opłacalność zatrudnienia interim managera wynika nie z niższych kosztów bezpośrednich ( wynagrodzenie) a ze skali i tempa uzyskiwanych korzyści. Podstawowym atutem interim managera jest jego większe niż przeciętne doświadczenie z wielu różnych organizacji i szerokie kompetencje. Zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu przedsięwzięcia i przyspieszenie momentu od którego zacznie ono generować zyski (lub przestanie przynosić straty) jest podstawową korzyścią jaką daje zatrudnienie interim managera. Na drugim miejscu wymieniłbym transfer wiedzy i sprawdzonych rozwiązań do organizacji.

26 listopada 2011 zaproszono mnie do audycji “Strefa Szefa” w TOK FM. Poniżej zapis tej audycji. Szczególnie polecam osobom, które po raz pierwszy stykają się z pojęciem “interim management”.

Bycie interim mangerem wydaje się bardzo dobrym rozwiązaniem dla kogoś, kto ma już dość “firmowego życia”. Poniżej zamieszczam zestaw pozytywów i negatywów bycia interim managerem. Warto je przemyśleć przed podjęciem decyzji o dalszej karierze.

Zaufanie powinno być wypracowane/wykute w codziennej pracy i opierać się na skumulowanych wzajemnych doświadczeniach. W zaufaniu nie sprawdza się reguła ‘domniemania niewinności’, gdzie każdy współpracownik ma ‘carte blanche’ dopóki nie podważy pokładanego w nim zaufania. Niestety takie traktowanie zaufania jest powszechne w spotykanych przeze mnie firmach i stosowane szczególnie do nowych pracowników. Taki pracownik wrzucony na ‘głęboką wodę’ bez jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny szybko popełnia jakiś błąd i narusza pokładane w nim zaufanie dyskwalifikując się z dalszej współpracy.

ZAUFANIE

Zaufanie indywidualne. Zaufanie nie jest niczym innym jak przekonaniem o przewidywalności i zgodności z oczekiwaniami działań i zachowań konkretnej osoby w określonych okolicznościach. Zaufanie buduje się powoli i z reguły jest do tego niezbędny cykl powtarzających się doświadczeń — a to wymaga czasu.

Skutki:

• Traci pracownik ponieważ jest gorzej oceniany
• Traci firma ponieważ nie wykorzystuje pełni możliwości i potencjału pracownika, za które i tak płaci.

Przyczyny takiego stanu rzeczy:

• Brak zrozumienia pojęcia i znaczenia zaufania
• Brak/niechęć poświęcania czasu i energii na budowanie zaufania krok po kroku

Rozwiązanie:
Osobiście polecam znany i rozumiany mechanizm zaufania – zasadę ‘ograniczonego zaufania’ stosowaną do uczestników ruchu drogowego. Ufam ale sprawdzam. Takie podejście w istocie buduje zaufanie krok po kroku i po jakimś czasie częstotliwość ‘sprawdzania’ można ograniczyć prawie do zera.

22-23 września 2011 miałem przyjemność prowadzić panel dyskusyjny poświęcony zarządzaniu zmianą na konferencji “Zakupy w spółkach o znaczeniu strategicznym – budowa efektywnej organizacji zakupowej”.

Oto podsumowanie głównych tez dyskusji:

Panel dyskusyjny „Zarządzanie zmianą w zakupach” miał za zadanie przybliżenie wyzwań i zagrożeń, z jakimi duże firmy – spółki Skarbu Państwa zetknęły się wprowadzając u siebie zmiany.
Prezesi i członkowie zarządów podzielili się się swoimi doświadczeniami z przebytych procesów zmian w jednym z kluczowych obszarów firm – działach zakupów.
Panel dyskusyjny zainicjowany został krótką prezentacją, która podkreśliła główne powody dla których wdrażanie zmian w dziale zakupów jest bardzo trudne. Znalazły się tu:
Brak otwartości na zmianę jako cecha powszechnie spotykana
Samozadowolenie i brak poczucia konieczności wprowadzania zmian
Niska pozycja działu zakupów w strukturze organizacyjnej
Przypisywanie działowi zakupów służebnej roli przez pozostałe części organizacji.

Punktem wyjścia dyskusji na temat jak z sukcesem wdrożyć zmiany była teza, że dział zakupów powinien rozmawiać z zarządem i resztą organizacji w kategoriach podnoszenia konkurencyjności, podnoszenia wartości firmy, wzmacniania realizacji strategii.
Skupianie się wyłączne na redukowaniu kosztów zakupów nie przyniesie spodziewanego poziomu zainteresowania i zrozumienia ze strony reszty organizacji.
Podkreślano grupowy charakter sposobu wprowadzania zmian. Ważne jest, by uczestnicy procesu zmian rozumieli jakie korzyści przyniesie im nowa sytuacja po zmianie. Ważne jest by sukces zmiany był sukcesem wspólnym, ale i oddzielnym sukcesem każdego z uczestników.
Jako kolejna ważna lekcja wynikająca ze zmian przeprowadzanych w firmach uczestników panelu, została wymieniona potrzeba determinacji i konsekwencja kadry zarządzającej.
Uczestnicy panelu zgodzili się, że o ile oczekiwanym rezultatem każdej zmiany jest konkretny wymierny efekt, to nie mniej istotne jest zagwarantowanie przez wprowadzających zmiany bezpieczeństwa ( również rozumianego jako bezpieczeństwo zarządu), tak by spodziewane korzyści nie zostały przesłonięte przez potencjalne zagrożenia. Bez tego warunku żaden zarząd nie wyrazi zgodny na wprowadzanie zmian.
Pytania z sali podkreślały specyfikę oporu występującego w organizacji związanego z faktem, iż dział zakupów nadzoruje i kontroluje żywotne dla innych działów potoki pieniężne. Zmiany w zakupach to niejednokrotnie ingerencja w dotychczasowe kompetencje i prawa przełożonych innych działów.

Uczestnicy panelu zgodzili się, że z ich perspektywy wprowadzanie zmian, choć powinno być oddolnie inicjowane, to co do zasady jest procesem przebiegającym od zarządu w dół organizacji. Taka organizacja procesu zmian pozwala na zapewnienie odpowiedniego poziomu kooperacji ze strony potencjalnie niezadowolonych działów firmy.
Jako naukę płynącą z dotychczasowych doświadczeń, na pytanie o przyczyny porażek, uczestnicy panelu wymienili:
opór występujący w organizacji
brak wypracowywania rozwiązań razem z szerokim gronem członków organizacji

Często wdrażanie zmian w organizacji wiąże się z dużą dozą stresu i poczucia zagrożenia wynikającego z nieporozumień na linii zarząd – podległa kadra kierownicza.
W tym kontekście panel konferencji był bardzo wartościowy, ponieważ uzmysłowił uczestnikom konferencji sposób postrzegania i podejmowania decyzji przez członków zarządu. Pojawiały się też konkretne rady jak postępować powinni przełożeni działu zakupów, by zrealizować swoje cele w okresie niestabilności jakim jest czas zmiany.

Link do strony konferencji [strona konferencji]

Link do mojej prezentacji na konferencji [strona konferencji]