Od prawie roku nasze firmy funkcjonują w otoczeniu permanentnego, nieprzewidywalnego kryzysu. Właściwie nie wiadomo co przyniesie kolejny tydzień – jaki lock down, jakie ograniczenia, jakie tarcze finansowe lub jakie okazje.

Dla rodzimych firm właścicielskich i rodzinnych to szczególnie trudny moment. Ceniący bezpieczeństwo, stabilność, zaufanie i wizerunek rozdzierane są one pomiędzy sprzecznymi dążeniami, gdzie jeden krok może decydować o upadku lub przetrwaniu, a czasem o gwałtownym wzroście.

Filmy, które świetnie radziły sobie w stabilnym środowisku, w którym wyewoluowały i odnosiły sukcesy, często stoją przed dużym znakiem zapytania “co robić”?

Na nic zdadzą się tutaj zaawansowane metodyki i koncepcje zarządzania. Najczęściej nie ma na ich stosowanie czasu, środków ani zasobów wewnątrz firmy.

Na mojej liście ‘TOP’, po kilkunastu miesiącach pracy z firmami właścicielskim i rodzinnymi w czasie kryzysu, znajdują się niezmiennie dwa narzędzia:

SWOT – pozwala oderwać się od codziennej rutyny i gaszenia pożarów, spojrzeć na firmę i jej najbliższe otoczenie z perspektywy zmienionych warunków i odpowiedzieć sobie na pytanie: “Na co należy uważać i czego się wystrzegać, oraz jakich okazji i zmian szukać wokół siebie by z nich skorzystać?” SWOT – jest technicznie bardzo prostym narzędziem, które do prawidłowego zastosowania wymaga dogłębnej wiedzy o firmie i branży oraz rynku – a tego akurat w firmach nie brakuje.

CASHFLOW – kalkulator przepływów pieniężnych pozwalający przewidywać i zarządzać przyszłą gotówką i zagwarantować, że nam jej nie zabraknie.

Te dwa praktyczne narzędzia są odzwierciedleniem mojego motta na nadchodzący rok:

“Działaj rozważnie, stojąc twardo na ziemi i nie daj przymknąć koło siebie żadnej okazji, którą ten kryzys zsyła, a mniej rozważna i mniej świadoma konkurencja zostanie w tyle”.

* Prognozowanie cashflow w kryzysie dzięki darmowej aplikacji : https://sites.google.com/g-sim.org/kalkulatorcashflow/

Przeczytałem dobry artykuł, który choć ma już ponad 2 lata  dość dobrze podsumowuje komunikaty, które krążą w potokach informacyjnych od jakiegoś czasu. I nie zmieni tego na dłuższą metę zawirowanie związane z koronawirusem.

“Polskie firmy muszą nauczyć się żyć z wyższymi płacami”, Marek Pielach, forsal.pl

Bardzo dobry artykuł modelujący co będzie się działo w naszej gospodarce w ciągu najbliższych kilku lat. Poparty danymi, opisuje wiarygodne scenariusze rozwoju. Naprawdę polecam.
Wynikający z niego obraz nie jest kolorowy, a fatalistyczne podsumowanie nie napawa nadzieją.

Na szczęście, dla tych którzy zareagują – jest to ogromna okazja, która staje dzisiaj przed ich firmami.

To co się będzie działo jest proste i nieuchronne.

PRZYCZYNA
“Demografia”

NASTAWIENIE PRZEDSIĘBIORCÓW
“trzeba zacisnąć zęby i przeczekać, bo za kilka kwartałów PKB nie będzie już tak imponująco rosnąć, rynek pracy się unormuje i presja płacowa minie.”
Reakcja przedsiębiorców “wytrenowana” w dotychczasowym w środowisku gospodarczym i biznesowym pokazuje kompletny brak chęci i gotowości do zmiany.

RZECZYWISTE ROZWIĄZANIE
“musimy odejść od prostej pracochłonności”
Konieczna zmiana jest mega-trudna. Wymaga zmiany patrzenia na biznes, sposobów tworzenia wartości dodanej, usprawnienia wewnętrznego funkcjonowania w oparciu o efektywność i produktywność ( a nie proste koszty). To kuracja na poziomie zmiany DNA firmy a nie jakaś tam “restrukturyzacja”.
O tym ile jeszcze rezerw drzemie w polskich firmach pisałem w artykule jakiś czas temu.

SCENARIUSZ
“albo odpowiednio zmodernizują swoje firmy, albo w przyszłości, nieraz brutalnie, wymusi to na nich rynek”
Jak zwykle dopiero opisywany w artykule “próg bólu” zmusi do działania. Niestety może to spowodować, że dla wielu firm będzie już zbyt późno.

I tak, wracamy to teorii ewolucji, w której działa prosta mechanika przetrwania, choć mamy czas, narzędzia i wiedzę by zarządzać przyszłością.

A jak na tym tle ma się wzrost zarobków od którego zaczyna się artykuł? Na szczęście działa tu prawo popytu i podaży, które obecnie kreuje ich wzrost. Niestety migracja jest w to integralnie wpisana. I choć z dłuższej i szerszej perspektywy można by powiedzieć “szkoda”, to w obecnej sytuacji inaczej po prostu się nie da.

Właśnie trwa konferencja IBR Instytutu Biznesu Rodzinnego
“Family Business Week, DYLEMATY RODZIN BIZNESOWYCH, Aktualne wyzwania i bieżące tematy”

Miałem okazję występować na niej z prezentacją “Finanse i operacja w kryzysie” podczas debaty zorganizowanej przez Abris Capital Partners.

Cztery godziny przede mną występował Ewald Raben (holenderski przedsiębiorca i menedżer, Grupa Raben Polska, prezes zarządu ) opowiadając w jaki sposób jego firma krok po kroku radziła sobie z kryzysem i czego on oczekuje w najbliższej przyszłości.

Było mi bardzo miło zauważyć, że realizowali to co prezentowałem jako najbardziej optymalny i priorytetowy scenariusz dla firm właścicielskich i rodzinnych.

Poniżej znajdziecie film przygotowany na bazie tej prezentacji.
To próba spojrzenia na kryzys z lotu ptaka:
– główne etapy
– najczęstsze zagrożenia oraz
– kluczowe działania by im przeciwdziałać.

Niewykorzystane rezerwy drzemiące w małych i średnich firmach to przynajmniej 35%.

Od dłuższego czasu trwa ożywiona dyskusja w kręgach profesjonalistów (interim menadżerów, konsultantów, prawników, doradców), jak sprzedawać swoje usługi i jaki współpracować z firmami właścicielskimi i rodzinnymi by pomóc im ten potencjał zrealizować i by wszyscy mogli na tym zarobić.

Wydaje mi się, że zarówno w samym sposobie postawienia problemu oraz w szukaniu odpowiedzi na pytanie “w jaki sposób przekonać właścicieli tych firm do współpracy?” – popełniamy kardynalny błąd.

=> Zakładamy że właścicieli motywuje chęć zysku i chcą oni wyeliminować te rezerwy i zwiększyć profity.

Jak mówiłem podczas swojego wystąpienia na konferencji poświęconej współpracy z firmami właścicielskimi i rodzinnymi w lutym 2020 roku – głównymi elementami, które są kluczem do motywacji właścicieli firm są:

• stabilne i bezpieczne źródło utrzymania rodziny,
• odpowiedzialność,
• jakość, marka i wynikający z nich szacunek,
• trwanie.

Motyw zysku pojawia się, ale dopiero na dalszym planie.

Przy takim zestawie wartości trudno jest przekonać właściciela do czegokolwiek.

Po interim managera (i każdą inna osobę z zewnątrz) sięgnie on dopiero wtedy, kiedy te wartości są zagrożone i wyczerpał on wszystkie dostępne i znane mu sposoby na wyjście z sytuacji w której się znalazł.
Dopiero w takim momencie może on “rozważyć” skorzystanie z usługi interim managera.
Wówczas zadaniem IM jest takie przedstawienie oferty oraz zaproponowanie ram współpracy, by obniżyć wpływ braku zaufania.

Między innymi do tego służy cały zestaw zasad i narzędzi jakie występują w Metodyce Interim Management.

“Aż 70% menedżerów obawia się o przyszłość swojego zespołu: uważa, że największym wyzwaniem w zarządzaniu Millenialsami jest niepewność związana z ich brakiem przywiązania do firmy i łatwym podejmowaniem decyzji o odejściu. 62% zarządzających wskazuje na „roszczeniowość” pokolenia Y, a 46% sądzi, że kłopotem jest szybkie nudzenie się i mała cierpliwość.” – to wnioski z badania firmy doradczo-szkoleniowej 4Results.

Tak, jak się pyta jedną stronę (barykady) o opinię o drugiej stronie, to na pewno otrzymamy obiektywną i wiarygodną ocenę.

Podobnie stało się z artykułem, który zainspirowało badanie wymienione na wstępnie i komentarzami pod nim.
Tekst arytułu i komentarzy

Skłoniło mnie to do próby obiektywizacji, i okazało się, że problem i rozwiązanie nie leżą tam, gdzie ich pierwotnie szukano.

Podstawowe drivery, które “wyganiają” ludzi z domu do pracy i kształtują ich zachowanie w pracy, nie ulegają zmianie, a już na pewno nie w skali jednego pokolenia -> potrzeba zarobienia pieniędzy, ciekawość, pro-aktywność, chęć rozwoju, sens wykonywanej pracy, ale też lenistwo, prokrastynacja, wygodnictwo, cwaniactwo.

Zmienia się świadomość, determinacja i bodźce motywujące.
Dotychczas działały inne “kije i marchewki”, które wymyślono i dostosowano do innych, wcześniejszych warunków i ludzi.

Dotychczas było prościej: słabsza pozycja pracownika, niższy poziom zamożności społeczeństwa, mniej alternatyw i opcji powodowały, że management nie musiał się starać. Wystarczało grać na “siermiężnych”, ale też naturalnych i intuicyjnych instrumentach: pozycja w grupie oraz siłowe wymuszanie i podporządkowywanie. De facto praca (a w szczególności jej efekt) była często dodatkiem do tego układu.

PROSTE CO ZROBIĆ:
1) Skupić się na pracy/zadaniu i jego efekcie, a nie relacji i pozycji w grupie,
2) Organizować pracę, motywować, udzielać informacji zwrotnej, rozwijać, pomagać i wspierać w osiąganiu celów indywidualnych spójnych z zadaniami w pracy .

“Niestety” oznacza to nabranie podmiotowości przez pracownika, a dla przełożonego oznacza zmianę sposobu zarządzania, na taki, który czasem lepiej lub gorzej definiowany jest jako “liderski” -> w skrócie oznacza to że dla kierownictwa będzie trudniej.

METODY I NARZĘDZIA JUŻ SĄ
Na szczęście technicznie jak sobie z tym radzić wymyślono już ponad pół wieku temu. Pisał o tym Peter Drucker, oraz powstała koncepcja HR. Niestety przez to że “było łatwo”, uproszczono, przeinaczono i zdegradowano te koncepcje do takiego stopnia, że czasem białe oznacza czarne, a już na pewno szare.
Proponuję poczytać ze zrozumieniem i refleksją oryginalne opracowania. Okaże się, że rozwiązania dla dzisiejszych dylematów już istnieją i wcale nie są takie skomplikowane, skoro opracowano je w erze bez komputerów, internetu i internetu, sieci społecznościowy, gamifikacji itd.

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].

Mój komentarz do wyników tego badania:

Badanie zarządzania zmianą 2019 zaskakuje przede wszystkim brakiem zmian w stosunku do wyników z lat poprzednich. Mając na uwadze powszechnie występujące od ponad 2 lat trudności z obsadzeniem stanowisk i brakiem pracowników należałoby oczekiwać, iż firmy zareagują staraniami reorganizacji swojego wewnętrznego funkcjonowania tak, by dostosować się do tej sytuacji. Powinno to znaleźć bezpośrednie odzwierciedlenie w wynikach badania. Niczego takiego nie obserwujemy w wynikach Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą.

Dominującymi celami zmian są nadal niezmiennie zmiana strategii, struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej. Pomimo tak długofalowych celów firmy starają się je osiągnąć w zaledwie kilka miesięcy. Czas wdrażania zmian dla 74% projektów nie przekracza 9 miesięcy. Jednocześnie w 66% przypadków oceniono sukces realizacji celów na 70% i więcej. Jeszcze bardzie zastanawiające są wyniki pokazujące, że zaledwie dla 54% projektów opracowany był harmonogram a dla 49% budżet. Nie przeszkodziło to we wskazywaniu sukcesu zmiany dla tych projektów bez harmonogrmu i budżetu na poziomie oscylującym wokół 30%. Tak zastanawiające wyniki można tłumaczyć faktem, że w ponad 89% projektów kierowaniem zmianami zajmowały się osoby, oddelegowane do tego spośród zarządzających i pracowników firmy.

Brak profesjonalnego przygotowania, “pospolite ruszenie”, nośne, ale ogólne hasła “strategia, “kultura organizacyjna”, wdrażanie zmian samodzielnie, tymi osobami, które tworzyły status quo i przyzwyczaiły się w nim funkcjonować – to wciąż obraz wdrażania zmian w polskich firmach roku 2018.

Wciąż daleko nam jeszcze do poważnego traktowania zmiany jako kluczowej szansy, istotnej inwestycji w przyszłość firmy i organizacji oraz źródła innowacji i zysków.

Od dłuższego czasu wszelkiego rodzaju publikacje użalają się nad brakiem skuteczności przodującej myśli HR w stosunku do zmieniających się warunków rynku pracy i nowego pokolenia pracowników.
Po przeczytaniu kolejnego artykułu z tej serii: “5 Ways to Help Employees in a Mid-Career Crisis” postanowiłem zebrać swoje przemyślenia z praktyki wdrażania zmian.

PROBLEM

Podstawowy problem, który dostrzegam w podejściu przedstawionym w artykule, ale i również w większości publikacji HR na podobny temat, jest taki, że stara się on znaleźć lekarstwo na nowe zjawisko (zmienność, poszukiwanie satysfakcji, większa ilość możliwości, wyższa świadomość) ze starego punktu widzenia (etat, funkcja do spełnienia w firmie, stabilność i święty spokój).
Stare, nieprzystające jest również samo HR, jako niezależna funkcja silosowa w firmie, oderwana od codziennego życia i interakcji przełożony-pracownik. To w tym miejscu tworzy się większość powodów odpowiedzialnych za wypalenie czy brak zadowolenia i rotacja.

PROPOZYCJA ROZWIĄZANIA

Co można zrobić:

1. Przebudować rolę HR i sposób zarządzania,
2. HR ma odpowiadać za ramy, koncepcje i mechanizmy oraz pomagać w ich stosowaniu w codziennym życiu przez menadżerów,
3. Zawierać jasne umowy stanowiące kiedy firma będzie zadowolona z pracownika a pracownik będzie zadowolony z firmy z uwzględnieniem zmian i rozwoju po obu stronach w czasie,
4. Traktować z szacunkiem i akceptacją obie strony, nawet jeżeli ich oczekiwania i ścieżki rozejdą się na przykład po 1-2 latach. Chodzi o to, by świadomie dostarczać sobie ‘wartość’ przez umówiony okres, a nie mieć złudny święty spokój “do końca świata”.

DLACZEGO SIĘ NIE UDA

Niestety, w tym nowym podejściu:

• HR traci pozycje “pana życia i śmierci zawodowej każdego pracownika i menadżera”,
• HR zmienia kompletnie swój sposób myślenia i warsztat,
• Rola HR staje się trudniejsza – z “oficera politycznego” staje się “ewangelistą”,
• Menadżerowie stają się liderami, ponoszą odpowiedzialność za swoje rezultaty i dla tego budują i rozwijają relacje z podwładnymi – członkami swoich drużyn, zarządzają ryzykami pracowniczymi,
• Wszyscy mają więcej pracy i jest ona trudniejsza i bardziej skomplikowana

Generalnie wszyscy zainteresowani mają gorzej i trudniej niż dotychczas. Dlatego lepiej jest napisać kolejny artykuł o rewitalizacji narzędzia HR z minionego wieku i ponarzekać na pokolenie oznaczone literką z końca alfabetu.

Od dłuższego czasu nurtowało mnie pytanie jak w temacie. W końcu postanowiłem zebrać doświadczenia z ostaniach 15 lat i przygotować listę 8 powodów, „dlaczego powinno być dobrze, a wychodzi jak zwykle” gdy chodzi o stosowanie przez menadżerów w praktyce tego, czego nauczyli się na studiach i MBA.
Oto one:

NATURA LUDZKA

POTRZEBA – w realnym układzie, który nas otacza, dostrzegane, wymagane i nagradzane są inne rzeczy niż te oficjalnie deklarowane.
PROKRASTYNACJA – odwlekanie, nie robienie rzeczy, które wywołują stres (brak pewności sukcesu, ryzyko, utrata, np. wizerunku).
ENERGIA – dążenie do najniższego “stanu energetycznego” zwanego przez innych lenistwem.

WIEDZA, POZIOM ROZWOJU

ZROZUMIENIE – brak prawdziwego, dogłębnego rozumienia (nie tylko mechanicznego), o co w abstrakcyjnym narzędziu/koncepcji chodzi.
OPERACJONALIZACJA – brak nieumiejętność przełożenia teorii na praktykę tu i teraz.
PRZYCZYNA-SKUTEK – Brak połączenia przyczyny i skutku [bo są od siebie zbyt oddalone, zbyt niepewne, zbyt skomplikowane, zbyt oddalone w czasie]
HORYZONTY – brak dostrzegania i rozumienia sytuacji/faktów, bo są zbyt złożone, skomplikowane, trudne, obszerne, specjalistyczne ipt.

SPOŁECZNE

WZORCE – brak przyjętych, akceptowanych wzorców zachowań.

Każdy przypadek i przyczyny “zaniechania” są inne. Trzeba nad nimi ze zrozumieniem i akceptacją pracować by cokolwiek zmienić w organizacji/firmie. Często ta praca jest o wiele ważniejsza i trudniejsza od samej zmiany, czy wdrażanego narzędzia. Jak to zrobić w praktyce czyli ‘zoperacjonalizować’, to zupełnie inna historia i pewnie będzie rozwinięta w moim blogu w przyszłości.

Supply Chain to chyba jedno z najbardziej trudnych pojęć biznesowych. Wymaga rozumienia trudnych złożonych koncepcji i narzędzi biznesowych, (przy czym w liczbie od kilkudziesięciu do kilkuset w zależności od produktu i branży ); Szerokiego spojrzenia nie tylko na procesy własne, ale również partnerów w Łańcuchu Dostaw; Myślenia w kategoriach win-win w trybie zaufania do partnerów; patrzenia szerzej, dalej i głębiej i nauczenia tego całego swojego managementu, by stosować to wszystko w codziennej praktyce. A wszystko to tak, by zarabiać pieniądze i by właściciele, klienci i partnerzy w Łańcuch Dostaw byli zadowoleni.
Osobiście nie spotkałem jeszcze tak rozwiniętej biznesowo organizacji, by to wszystko działało poprawnie jako całość.

Nowe zjawiska biznesowe, potrzeby i możliwości powodują, że sposób “robienia biznesu” cały czas ewoluuje – czasem szybciej, czasem wolniej. Ci którzy nie widzą istoty, tylko techniczne i materialne atrybuty biznesu, co chwila mówią o końcu Supply Chain i wymyślają jakieś nowe pojęcia, by nazwać to coś, co nadchodzi.

Sposób budowy Supply Chain nie ulega zmianie. Zmieniają się parametry wejściowe na początku tego procesu budowy: klienci i ich oczekiwania, produkt, definicja wartości dodanej tworzonej przez firmę i jej miejsce w łańcuchu tworzenia tej wartości, infrastruktura biznesowa i techniczna, jakość/ poziom rozwoju świadomości biznesowej partnerów idt.
Ponieważ parametry te uległy zmianie, stary mniej produktywny sposób organizacji Supply Chain odchodzi do lamusa, a nowy pojawia się dzięki wysiłkowi i kreatywności zarządzających.
To jednak wciąż ten sam Łańcuch Dostaw, choć nie taki sam.

Przeczytałem artykuł
“Kompetencje, które nie działają” Roberta Bokackiego.

Artykuł porusza problem bezsensownego rozbudowywania mechanicznie wdrożonych do firmy koncepcji i zaleca upraszczanie, oraz skupianie się na kilku kluczowych zagadnieniach – w tym przypadku kilku kompetencjach z teorii modelu kompetencyjnego.

O ile zgadzam się z koniecznością do upraszczania, to w tym przypadku odniosłem wrażenie, że upraszczanie w 1 obszarze firmy – HR, dotyczące jednej koncepcji – zarządzania kompetencjami – to za mało. Nie zadziała w oderwaniu od poprawnie działających innych elementów firmy.

NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA
Rzeczywistość biznesowa jest złożona: ma wiele obszarów, procesów, wymiarów oraz szczegółów. Dodatkowo – ostatnio bardzo szybko się zmienia.

Model kompetencyjny – to bardzo dobra koncepcja, ale w skali całego biznesu to zaledwie 1/275 koncepcji czy narzędzi biznesowych, które powinny być dostosowane i wdrożone [MAPA narzędzi i koncepcji biznesowych].

Większość teorii biznesowych uważanych wciąż za “nowoczesne” powstawała po II wojnie światowej i zyskiwała popularność w latach 80-90. Wtedy biznes był mniej skomplikowany i bardziej stabilny, ale dzięki temu ich twórcy dostrzegali jakiś wycinek specyfiki biznesowej i starali się go opisać (najczęściej z własnej perspektywy: HR, jakość, finanse itp).
Lepsze to niż nic, ale pretendowanie, że każda z tych teorii jest panaceum na wszystkie potrzeby dowolnej firmy jest błędem.

KISS SZYTY NA MIARĘ
Zgadzam się, że prostota jest jedynym sensownym rozwiązaniem. KISS (Keep It Smart Simple) rzeczywiście działa, ale by opracować to proste, działające rozwiązanie w warunkach konkretnej firmy (model, organizacja, ludzie itp.), konkretnego kraju (specyfika rynkowa, kulturowa, popytowa itp.), branży i momentu w czasie trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć oraz rozumieć dużą liczbę teorii biznesowych by wybrać z nich i dostosować te, które przyniosą efekty.
Wspomniany w artykule Albert Einstein, zanim napisał proste e=mc2 musiał dobrze poznać dostępne mu teorie z matematyki i fizyki.