Bycie interim mangerem wydaje się bardzo dobrym rozwiązaniem dla kogoś, kto ma już dość “firmowego życia”. Poniżej zamieszczam zestaw pozytywów i negatywów bycia interim managerem. Warto je przemyśleć przed podjęciem decyzji o dalszej karierze.

W dniu 29-09-2011 w Warszawie miałem przyjemność prowadzić odczyt poświęcony redukowaniu kosztów na spotkaniu SPMP [link].

Prezentacja z tego wystąpienia znajduje się tutaj: [link do prezentacji]

Książka o interim managemencie w polskich realiach (której jestem współautorem):

więcej >>

Dzięki tej książce dowiesz się:
* Dlaczego warto wynająć interim managera?
* Dlaczego warto być interim managerem?
* Jak to się robi w Polsce?

Zarządzanie czasowe rozszyfrowane:
* Czym jest interim management?
* W jakich sytuacjach można go wykorzystać?
* Co trzeba wiedzieć, zanim wynajmie się managera?
* Jak zostać “managerem do wynajęcia”?

Dziękuję współautorom: Monice Buchajskiej-Wróbel, Ewie Rytce, Janowi Gasparskiemu, Katarzynie Gajdzie i wszystkim, którzy członkom SIM którzy udostępnili swoje case study.

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu LOGISTYKA A JAKOŚĆ. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy występują znaczące różnice w odpowiedzialności za skutek podejmowanych decyzji w pracy menedżera logistyki na kontrakcie i etatowego? Jeśli tak, to jakie?
Na początku warto doprecyzować kim jest interim manager. Zgodnie z definicją, którą zamieściłem w książce “Interim management w Polsce”, którą wydało Stowarzyszenie Interim Managers –
“Interim management to czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy oraz partycypacji w ryzyku i zysku — w odniesieniu do zamierzonego efektu.”
Opierając się na tej definicji możemy stwierdzić, że odpowiedzialność interim managera za podejmowane decyzje, w tym IM-a logistyki nie jest z założenia różna od menedżera etatowego. Różnice pojawiają się w zakresie odpowiedzialności za osiągnięcie założonych rezultatów.
Bardzo często część wynagrodzenia IM-a uzależniona jest od osiągnięcia założonego na początku współpracy celu biznesowego (tak zwany success fee). W tym rozumieniu IM ponosi odpowiedzialność za efekt swojej pracy. W przypadku menedżera etatowego jego wynagrodzenie zasadnicze nie jest uzależnione od efektów pracy. Za osiągnięcie postawionych celów może on liczyć na dodatkową premię.
Takie postawienie sprawy daje firmie zatrudniającej duży poziom pewności co do osiągnięcia celu w przypadku zatrudnienia IM-a. Interim manager, który nie byłby pewny realizacji zadania i osiągnięcia celu nie zgodziłby się na powyższą formułę wynagrodzenia.

Jaki jest zakres odpowiedzialności Interim menedżera logistyki?
Zakres odpowiedzialności interim managera logistyki jest taki sam jak menedżera etatowego co do obszaru pracy – czyli procesów związanych z logistyką. Firmy decydują się na zatrudnianie interim managerów z uwagi na ich ponadprzeciętne doświadczenie i praktyczną znajomości sprawdzonych rozwiązań. Jednak, by móc wdrożyć te rozwiązania interim manager jest umocowany w firmie w sposób dający mu możliwość wpływania pośrednio lub bezpośrednio na te aspekty pracy firmy od których obszar logistyki jest uzależniony. Bez takiego umocowania (listy praw i obowiązków w relacji z firmą), które musi być precyzyjnie opisane w umowie, interim manager logistyki nie byłby w stanie zagwarantować osiągnięcia pożądanych rezultatów w obszarze logistyki.

Jaki jest zakres autonomiczności decyzji Interima i od czego zależy?
Interim manager nie działa obok firmy. Jego decyzje muszą być ściśle powiązane ze sposobem funkcjonowania firmy i muszą do firmy pasować. Jednocześnie IM musi mieć możliwość działania, wprowadzania zmian, rekomendowania i wdrażania rozwiązań. IM nie może podejmować decyzji, które zostały zanegowane przez firmę. W tym rozumieniu autonomia jest bardzo niewielka. Jeżeli jednak firma nie godzi się na rozwiązania proponowane przez interim managera, może on stwierdzić, że nie będzie w stanie osiągnąć rezultatów co do których zobowiązał się w umowie i nie otrzyma należnego mu wynagrodzenia. W takiej sytuacji jedynym wyjściem będzie przedterminowe rozwiązanie zawartej umowy.

Które z podejmowanych przez Pana decyzji w obszarach logistyki były najbardziej ryzykowne?
Wszystkie decyzje naruszające stus quo są ryzykowne. Każdorazowo przygotowuję scenariusze awaryjne dla najbardziej wrażliwych decyzji i dokładnie omawiam je z firmami-klientami. Na szczęście nie musiałem jeszcze z nich korzystać. Solidną bazę do budowania rozwiązań daje mi doświadczenie kilkunastu zrealizowanych projektów z ogromną ilością obserwacji zachowań ludzi w różnorakich sytuacjach. To zdecydowanie pomaga w unikaniu ryzyka.
Jedna sytuacja z obszaru logistyki przychodni mi do głowy. Nie nazwałbym jej ryzykowną, choć pewne grupy interesu, które traciły najwięcej nienależnych przywilejów groziły zablokowaniem dróg dojazdowych do fabryki. Pamiętam ją, dlatego, że skala oszczędności uzyskana dzięki fundamentalnej reorganizacji dystrybucji sięgała kilku milionów złotych rocznie. To co najbardziej mnie zaskoczyło, to brak zrozumienia przez zarząd zasad na jakich funkcjonuje logistyka i bardzo cienka linia, która dzieliła akceptację dla zmian (popartych twardymi danymi, i wynikami przeprowadzonego przetargu na usługi transportowe) od ich odrzucenia (opierającego się na niejasnych przeczuciach i wyobrażeniach poszczególnych członków zarządu co do kształtu ostatecznych rozwiązań ). To oraz inne podobne sytuacje uświadomiły mi, że największe ryzyko dla wprowadzania zmian, w tym również zmian w obszarze logistyki leży wewnątrz samej organizacji.

Interim management jest nowym zjawiskiem i często firma chcąca skorzystać z tego rozwiązania nie wie od czego zacząć.
Oto krótka instrukcja krok po kroku jak to zrobić:

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu PORTFEL. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy możemy mówić o nowym „zawodzie” na rynku pracy?
Zawodzie raczeni nie. Określenie „zawód” opisuje rodzaj zajęcia – to co się zarobkowo robi, a to nie różni się od dotychczasowych zajęć managerów – zarządzania organizacjami. Istotne jest tu nie „CO” a „JAK”. Nowa jakość, która związana jest z pojawieniem się interim managementu odzwierciedla zmieniający się charakter potrzeb rynku – bardzo wysokie kompetencje i doświadczenie potrzebne na krótkie okresy (wdrożenie zmian, podniesienie rentowności, zwiększenie sprzedaży, wprowadzenie nowego produktu na rynek, relokacja zakładu). Można posłużyć się popularnym przykładem : „Jeżeli chcesz się napić mleka nie musisz kupować krowy.”

Jak zostać interim managerem?
Trzeba dojrzeć wewnętrznie. Nie ma żadnych ograniczeń formalnych. O byciu interim managerem decydujemy sami a przejawia się to w sposobie w jaki podchodzimy wykonywanej pracy: mamy zadanie do wykonania a nie etat, pracujemy dla klienta a nie pracodawcy, jesteśmy rozliczani z efektu a nie przepracowanego czasu. Ktoś może powiedzieć, że managerowie już obecnie pracują w podobny sposób – nie zgodzę się z tym – nawet jeżeli zasady te są oficjalnie deklarowane, to ich rozumienie zarówno po stronie pracodawcy jaki i pracowników są bardzo dalekie od podejścia jakie prezentuje koncepcja interim managementu.

Kto ma największe szanse na karierę w tym „zawodzie”?
Managerowie wyższego szczebla z interdyscyplinarnym (marketing+sprzedaż+produkcja+logistyka+finanse itd.) doświadczeniem z różnych branż.

Czy bycia interim managerem można się nauczyć?
Tak. Potrzebna jest wewnętrzna determinacja i podjęta decyzja. Samych technik, wymiany doświadczeń, zachowań uczymy się w ramach społeczności jaką jest Stowarzyszenie Interim Managers. Bardziej konkretnym krokiem w tym kierunku jest proces certyfikacji interim managerów, którego częścią jest program szkoleń i warsztatów definiujących funkcjonowanie interim managerów.

Jeszcze kilka lat temu interim manager kojarzony był wyłącznie z sytuacją kryzysową firmy. Jak to wygląda dziś? Czy można już mówić o wzroście świadomości polskich przedsiębiorców odnośnie roli, jaką w ich firmie mogą odegrać managerowie tymczasowi?
Świadomość polskich przedsiębiorców bardzo wzrosła, również dzięki propagowaniu interim managementu przez Stowarzyszenie Interim Managers. Ciągle jednak punktem wyjścia pozostaje konkretna potrzeba, której firma nie jest w stanie zaspokoić tradycyjnymi zasobami. Interim manager jest tylko najlepiej dopasowanym rozwiązaniem do danego problemu.

Ile czasu zazwyczaj trwają projekty realizowane przez managerów tymczasowych?
Od kilku do kilkunastu miesięcy – czas trwania zależy do samego zadania.

Wejście do nowej firmy, na stanowisko kierownicze to trudne zadanie. Jak postępować, aby zjednać sobie zaufanie pracowników firmy, do której wchodzimy, bo przecież nie zawsze managerowie tymczasowi są przyjmowani z „otwartymi rękami”?
Pomocą w tym jest sama specyfika podejścia interim managera, który skupia się na rozwiązywaniu konkretnych problemów a nie „wpasowywaniu się w organizację” i „zapewnianiu sobie odpowiedniej pozycji w hierarchii”. Jasne nakreślenie celu, dla którego interim manager jest w organizacji pomaga pracownikom w zajęciu pozycji ZA lub PRZECIW zadaniu a nie samemu człowiekowi. Merytorycznych przeciwników łatwiej przekonywać.

Jak obecnie kształtuje się rynek interim management w Polsce?
Rynek jest w bardzo wczesnym stadium kształtowania się, choć ilość zapytań trafiających do naszego środowiska stale dynamicznie się zwiększa.

Interim manager nie wie, co to rutyna i nuda, to wydaje się być największą zaletą tego zajęcia, co jeszcze można zaliczyć do zalet?
Dla mnie bardzo ważne jest poznawanie nowych ludzi, rozwiązań i konieczność stałej nauki oraz oczywiście nabywanie kolejnych doświadczeń, którymi mogę się później dzielić z innymi.

Płace interim managerów są zazwyczaj wyższe niż te oferowane innym, „pełnoetatowym” pracownikom. O jakich kwotach możemy rozmawiać?
Nie ma ustalonych stawek i każdorazowo wynagrodzenie i jego struktura (np. success fee)zależy od konstrukcji umowy, rodzaju zadania, czasu jego trwania i przede wszystkim korzyści jakie odniesie firma dzięki jego realizacji. Jakiś czas temu przygotowałem porównanie kosztów jakie ponosi firma dla różnych konstrukcji wynagrodzeń interim managera i pracownika etatowego. (dla zainteresowanych http://wendt.pl/blog/?p=79). Wynika z niego, że przy wyższych nominalnych wynagrodzeniach interim managerów w porównaniu do pracowników etatowych są oni o 40% tańszym rozwiązaniem dla firmy.

Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez managerów każdego szczebla jest przekonanie, że jego podwładni

• wiedza co maja robić,
• umieją to robić,
• będą to robić.

Z faktu, że jakaś osoba zajmuje konkretne stanowisko w organizacji wcale nie wynika żadne z powyższych.
Obowiązkiem managera jest zagwarantowanie a następnie upewnienie się czy każde z powyższych działa poprawnie.

Jakiś czas temu udzieliłem wywiadu dla magazynu CONTROLLING. Poniżej moje wypowiedzi:

Czy wiele firm praktykuje wynajmowanie managerów? Kiedy się to opłaca?
Coraz więcej firm przekonuje się do wynajmowania managerów do realizacji konkretnych zadań, ale nie jest to jeszcze zjawisko powszechne. Na przeszkodzie stoją stare przyzwyczajenia i postrzeganie pracy w kategoriach przynależności do organizacji a nie realizacji konkretnych zadań. To podobnie jak z rządową koncepcją budżetu zadaniowego- wszyscy powtarzają że jest on rozwiązaniem problemu dziury budżetowej państwa, ale kolejne rządy kultywują stare niewydolne rozwiązanie.
Wynajęcie interim managera opłaca się przede wszystkim w przypadkach, kiedy przed organizacją stoją wyzwania, do realizacji których potrzebuje ona na konkretny czas kompetencji i doświadczeń, których nie opłaca się jej utrzymywać w okresie normalnego funkcjonowania. Do wyzwań takich należą między innymi start-up, restrukturyzacja, przeniesienie produkcji, wprowadzenie nowego produktu na rynek, fuzja lub przejęcie.
W przypadku zatrudnienia interim managera ważna jest jego świadomość, że wynajęty jest on na konkretny czas. Podczas realizacji zadania daje on z siebie wszystko, a po jego zakończeniu natychmiast odchodzi. W przypadku pracowników etatowych tym co przeważnie skłania ich do wysiłku jest nadzieja nieprzerwanego zatrudnianie. Gdy pojawia się widmo zwolnienia jakość i efektywność pracy często spadają a niejednokrotnie zaczyna się karuzela zwolnień lekarskich, co nie pozwala dokończyć zadania i blokuje etat. Gdy uwzględnimy ten aspekt okazuje się, że zatrudnienie interim managera bardzo się opłaca.

Na jakie czynniki warto zwrócić uwagę wynajmując managera? Czy korzystanie z usług managerów „do wynajęcia” jest opłacalne dla firmy?
Podczas zatrudniania interim managera najważniejsze są te aspekty, które mają bezpośredni wpływ na wykonanie zadania: wiedza, kompetencje, doświadczenie. Bardzo istotne są ilość i referencje z zakończonych sukcesem projektów interimowych. Warto też zwrócić uwagę czy interim manager należy do stowarzyszenia interim managerów, ponieważ to czyni go rozpoznawalnym w środowisku i uwiarygadnia jego działania i skuteczność.
Bardzo często natomiast przeceniana jest znajomość konkretnej bardzo wąskiej branży. Interim manager powinien posiadać znajomość branży tylko w takim zakresie w jakim jest ona niezbędna do wykonania zlecanego mu zadania. Często świeże spojrzenie spoza branży to jeden z głównych atutów inetrima.

W przypadku zadań określonych co do czasu skorzystanie z usług interima jest bardzo opłacalne dla firmy i to nawet w przypadku stawek nominalnych o wiele wyższych od pensji pracownika etatowego. Po uwzględnieniu wszystkich występujących kosztów i ryzyk interim manager może się okazać nawet 40% tańszy.

Czy w przypadku braku zadowalających efektów manager lub firma outsourcingowa ponosi odpowiedzialność, np. finansową?
Umowa z interim managerem jest umową cywilno-prawną, co pozwala na dowolne kształtowanie zakresu odpowiedzialności stron. Często spotyka się sytuacje, gdy wynagrodzenie interim managera ma charakter „success fee” czyli uzależnione jest od efektów jego pracy, ale nie ma w tym zakresie jednej utartej praktyki. Każde zlecenie jest inne i to strony decydują o warunkach współpracy.

Czy finansowy audyt wewnętrzny ma sens?
To zależy od celu jakiemu ma służyć, wiarygodności i rzetelności audytora.
Reguła zgodnie z którą zatrudnienie interim managera do konkretnego wykraczającego ponad codzienność zadania jest korzystne dla firmy odnosi się również do audytu finansowego. Ponadprzeciętne kompetencje, świeże spojrzenie i skupienie na zadaniu a nie na „wewnętrznych układach” czynią z interim managera doskonałego audytora, który w charakterze audytu wewnętrznego jest o wiele tańszy od wynajętej firmy zewnętrznej. Dodatkowo znajomość specyfiki firmy pozwala mu o wiele precyzyjnie interpretować zapisy finansowe.

Które czynniki finansowe należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności w procesie przygotowania do zmiany struktury własności firmy.
Na to pytanie nie ma dobrej odpowiedzi, ponieważ zależy ona od tak wielu czynników, że przypadek każdej firmy jest inny. Często spotykałem się z sytuacją, gdy zakres czynników branych pod uwagę był dostosowywany tak by pasował do istniejącej rzeczywistości przedstawiając ją w jak najlepszym świetle.
Jako interim manager skupiam się na budowaniu potencjału do wypracowywania zysku netto. Osobiście uważam, że w tym tkwi zawsze największa wartość firmy.

Co robić aby skutecznie zrestrukturyzować firmą bez cesarskich cięć budżetowych i zwolnień?
„Restrukturyzacja” w naszym słowniku kojarzy się z masowymi zwolnieniami. Stąd to pytanie – jak przeprowadzić restrukturyzację i uniknąć zwolnień i cięcia kosztów. Przede wszystkim należy uświadomić sobie, że restrukturyzacja do dostosowanie firmy do warunków zewnętrznych, które uległy zmianie. Jeżeli firma się nie dostosuje to upadnie. Skala posunięć związanych z restrukturyzacją wynika bezpośrednio z zaniedbań co do czasu jej rozpoczęcia. Jeżeli firma kontroluje otaczający ją rynek i reaguje na bieżące sygnały wynikające ze wskaźników finansowych korygując swoje plany, budżety a ostatecznie strategię to konieczność cesarskich cięć budżetowych i zwolnień nie wystąpi.

Czy outsourcing w zakresie administracji i księgowości jest korzystniejszy od tradycyjnych form funkcjonowania tego działu. Czy skuteczny controlling w firmie będzie możliwy w przypadku outsourcingu w dziedzinie administracji i księgowości?
O korzyściach jakie niesie wyoutsourcowanie administracji i księgowości świadczy fakt jak powszechne jest to zjawisko. Poza aspektami kosztowymi, które w zależności od stopnia efektywności pracy tradycyjnych działów mogą mniej lub bardziej przemawiać na korzyść outsourcingu pozostają aspekty wysokiej kompetencji i specjalizacji w danej dziedzinie firm outsourcingowych, co przy stale zmieniających się przepisach jest bardzo istotne oraz kluczowe moim zdaniem przejecie odpowiedzialności ( w tym karnej) za poprawną realizację funkcji administracji i księgowości.
Jeżeli chodzi o skuteczny kontroling, to moim zdaniem jest to wyłącznie kwestia organizacji pracy. Uważam że skuteczny kontroling jest możliwy w przypadku outsourcingu w dziedzinie administracji i księgowości.

W jaki sposób skutecznie monitorować proces inwestycyjny?
Na ten temat napisano wiele książek i pewnie można by jeszcze wiele napisać. Moim zdaniem sukces monitorowania procesu inwestycyjnego leży w jego fundamentach czyli poprawnym postawianiu celów i przygotowywaniu planów uwzględniającym możliwe ryzyka i zagrożenia. Samo monitorowanie procesu inwestycyjnego powinno obejmować kontrolę wskaźników zarówno finansowych jak i operacyjnych. Sama techniczna strona realizacji inwestycji dość dobrze jest opracowana w metodologii zarządzania projektami.

Czy przewiduje Pan wiele fuzji na polskim rynku w nadchodzącym roku. Jakie są obecne tendencje? Czy firmy dążą do konsolidacji?
Ostatnie lata, a szczególnie okres obecnego kryzysu wyraźnie pokazują tendencje konsolidacyjne na rynkach dóbr konsumpcyjnych. Rozdrobnione przedsiębiorstwa produkcyjne przegrywają w konfrontacji z sieciami handlowymi w wyniku czego realizowane marże są niesatysfakcjonujące. Upatrywanym wyjściem z tej sytuacji są fuzje lub przejęcia konkurentów z branży. Odrębny aspektem pozostaje praktyczna strona jak tego dokonać no i oczywiście kapitał na sfinansowanie tego procesu. Nadchodzący okres zapowiada się według mnie interesująco pod tym względem.

Co przede wszystkim decyduje o braku pozytywnych efektów fuzji?
Po pierwsze – brak rzetelnego przygotowania na etapie oceny realnych a nie pozornych korzyści. Po drugie – występujące myślenie życzeniowe oraz brak profesjonalnej realizacji na płaszczyźnie zarządzania zmianą. Akurat do tego procesu idealnie nadaje się wynajęcie interim managera. Jeśli nie dla przeprowadzenia fuzji to przynajmniej w charakterze shadow managera (osoby wspierającej/doradcy) dla zarządu odpowiedzialnego za połączenie firm.

Jak dbać o płynność finansową przedsiębiorstwa w postkryzysowej rzeczywistości w przypadku spłacania kredytu inwestycyjnego?
Nie będę tutaj specjalnie odkrywczy powtarzając popularne stwierdzenie „cash is king” (gotówka przede wszystkim). Po pierwsze przed rozpoczęciem inwestycji finansowanej kredytem powinniśmy mieć przygotowane kilka scenariuszy w tym scenariusz awaryjny. Po drugie okres spłacania kredytu inwestycyjnego jest bardzo dobrym momentem na racjonalizację finansów firmy z naciskiem na przepływy finansowe. Optymalizacja zapasów, poprawa wykorzystania środków trwałych, redukcja finansowania odbiorców, wyoutsourcowanie procesów, które nie są kluczowe, przegląd kosztów bieżących – to tylko niektóre działania, które znacząco mogą poprawić jakość przepływów finansowych. Tutaj również nieoceniony mógłby okazać się interim manager, który bazując na swoim doświadczeniu z innych projektów wiedziałby nie tylko „co” ale przede wszystkim „jak” przeprowadzić powyższe działania by przyniosły one oczekiwaną poprawę płynności.

3 Grudnia 2010 roku w siedzibie PAIiIZ w Warszawie odbyła się II Konferencji Interim Management 2010, na której miałem zaszczyt wygłosić prelekcję na temat “Skuteczne wdrażanie zmian organizacyjnych – samemu czy przez interim managera”.
Wystąpienie skupia się na fundamentalnych, ale rzadko podkreślanych w literaturze aspektach wdrażania zmian, zarządzania zmianą i przeprowadzania restrukturyzacji.

Poniżej znajduje się nagranie mojego wystąpienia.