Nadrzędnym sensm istnienia KPI jest wskazywanie menadżerom wewnątrz organizacji, w jaki sposób powinni oni funkcjonować, by ich działalność była zsynchronizowana z resztą firmy.

Dlatego KPI powinny być zaprojektowane indywidualnie do firmy, menedżera i sytuacji, w której się on znajduje. Jeżeli już ograniczamy i standaryzujemy liczbę KPI to zamiast wymyślać kolejne sztuczne uogólnienia proponuję brutalnie spojrzeć prawdzie w oczy nadrzędnym KPI jest zysk netto.

Wartości marek wielkich firm zawsze robią wrażenie, jednak dla interim menadżera pieniądze i wysiłek zainwestowane w markę mają również konkretną wymierną wartość – choć często opiera się ona na szacunkach i założeniach.
Posiadanie mocnej marki może skutkować dla interim menadżera dwiema wymiernymi korzyściami:
1) klienci skłonni są zapłacić wyższe honorarium za jego pracę – co przekłada się na wyższą dzienną stawkę,
2) prawdopodobieństwo uzyskania kolejnego zlecenia wzrasta co przekłada się na większą liczbę dni przepracowanych w roku i krótsze okresy pomiędzy projektami przeznaczone na poszukiwanie zleceń.
Wychodząc z powyższych założeń można obliczyć wartość marki interim menadżera. Wzór przedstawiam poniżej:
Wartości marki=((Sn-Ss)×Ds+(Dn-Ds)×Sn)×5 lat
Gdzie:
Sn – stawka nowa – dzienna stawka możliwa do uzyskania po zbudowaniu mocnej marki
Ss – stawka stara – dzienna stawka możliwa do uzyskania przed zbudowaniem mocnej marki
Dn – dni nowe – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku po zbudowaniu mocnej marki
Ds – dni stare – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku przed zbudowaniu mocnej marki
Zakładamy że dodatkowa wartość marki będzie wykorzystywana przez 5 najbliższych lat.

Przykładowe obliczenie wartości marki:
Wartość marki = ((2000 [Sn]-1200 [Ss])×130 [Ds] + (200 [Dn] – 130 [Ds])×2000 [Sn])× 5 = (104000 + 140000) × 5 = 1 220 000

Powyższe przykładowe obliczenie może wydawać się zbyt optymistyczne, dlatego zachęcam każdego IM-a do wykonania własnych obliczeń.

Rządzenie jest naturalną skłonnością, która obecnie często kojarzy się z ‘liderami’ lub ‘naturalnymi przywódcami’. Rządzenie bezpośrednio związane jest z umiejętnością podporządkowywania sobie innych. Wbrew pozorom, to nic trudnego, dlatego że jako stworzenia socjalne mamy wbudowaną potrzebę podporządkowania (władzy, autorytetom, silniejszemu itp.) Czasami wystarczy zachowywać się jak lider (pewność siebie, wykazywanie własnej wyższości, nieprzewidywalność/zaskakiwanie/skupianie na sobie uwagi, determinacja) by inni automatycznie się podporządkowywali.
Rządzenie nakierowane jest na zbudowanie takiej struktury społecznej, w której nadrzędna pozycja rządzącego jest celem głównym.
Taki układ jest naturalny (powielany od tysięcy lat) i zrozumiały dla wszystkich. Tego ludzie oczekują.
Produktem towarzyszącym rządzeniu jest osiąganie przez organizację jakichś efektów (lepszych lub gorszych), w zależności od umiejętności i szczęścia rządzącego. Gdy brak jest efektów wymienia się rządzącego i czeka.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ odpowiedzialny jest tylko rządzący
+ podejście ‘robię swoje i nie muszę się wysilać’, obowiązki zamiast odpowiedzialności
+ proste zasady, nieskomplikowany świat
– niska efektywność organizacji
– często ‘toksyczne’ środowisko
– duże ryzyko popełnienie krytycznych błędów

Kierowanie opiera się na zarządzaniu (planowaniu i wydawaniu poleceń) i kontroli (istotnych parametrów). To inna liga dla przełożonego. Przede wszystkim musi on mieć potencjał i kompetencje by rozumieć otaczające go środowisko i rządzące nim zasady. Musi znać mocne i słabe strony swoich podwładnych oraz mieć wystarczające zasoby własnych ‘mocy obliczeniowych’ by układać z nich ‘puzzle’ wraz ze zmieniającymi się potrzebami. Musi dostarczać podwładnym jakościowej informacji na czas, by mogli efektywnie funkcjonować. Musi mieć cierpliwość, by w ramach kontroli przyjmować informacje zwrotne od organizacji i na ich podstawie znowu lepiej planować i działać. Musi też mieć dużo czasu, by ta pozytywistyczna praca okazała się bardziej skuteczna niż ‘szczęśliwy traf’, którego oczekuje się ‘na jutro’ od rządzącego.
Jak nienaturalnym i nieintuicyjnym jest podejście typu ‘kierowanie’ niech świadczy fakt, że dopiero w ciągu ostatnich 100 lat (na kilkanaście tysięcy dostępnej historii) zaczęto je studiować i rozwijać.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ wysoka efektywność organizacji (suma potencjałów wszystkich członków + synergia + premia za perfekcyjne zsynchronizowanie i zarządzanie)
+ często ‘ angażujące i satysfakcjonujące’ środowisko
+ małe ryzyko popełnienie krytycznych błędów (skumulowana wiedza i doświadczenie, różne punkty widzenia)
– wszyscy są odpowiedzialni (każdy mógł pociągnąć za hamulec bezpieczeństwa), choć przełożony ponosi pełną odpowiedzialność
– odpowiedzialność za własne rezultaty i porażki
– skomplikowane zasady, złożony świat

Wydawałoby się, że puentą tego postu ma być pochwała ‘kierowania’. Otóż nie. Według mnie najlepszym wyjściem jest połączenie obu tych sposobów i czerpanie z nich tylu plusów ile się da – byle robić to świadomie. W każdej organizacji i dla każdego przełożonego taki koktajl będzie inny w zależności od jego potencjału, kompetencji, możliwości organizacji oraz świata zewnętrznego.
A gdzie ty umieściłbyś swój styl na wykresie obok?
Polecam też post [Grzech numer 1 efektywnej komunikacji managera]

W ostatnim poście z cyklu ‘produktywność’ tłumaczyłem dlaczego dążenie do doskonałości jest błędem. Ta sama reguła dotyczy również takiego aspektu doskonałości jak robienie wszystkich rzeczy, które uznamy za ważne (samodzielnie lub zostaną nam zlecone). Nie wszystkie zadania tworzą taką samą wartość dodaną. Nie zawsze trzeba wykonać 100% tego co przyszło nam do głowy by osiągnąć założony efekt. Jedną z najcenniejszych umiejętności jest zdolność wyboru, które zadania i prace można pominąć nie narażając efektu końcowego. Nie bójmy się porzucania zadań – podnosi to naszą całościową produktywność. Zaoszczędzony czas możemy poświęcić na wykonanie kolejnych zadań tworzących bardzo dużo wartości dodanej.

Od dziecka motywuje się nas by być w czymś najlepszym.
Tymczasem, gdy rzeczywiście chcemy osiągnąć wiele – pójście ścieżką perfekcjonizmu jest błędem.
Najlepsze jest robienie rzeczy ‘wystarczająco dobrze’.

Przyrost jakości nie rośnie proporcjonalnie do wzrostu czasu i wysiłku, który wkładamy w doskonalenie tego co robimy.

Najlepszym rozwiązaniem jest zdecydować gdzie znajduje się wystarczający poziom doskonałości, który jest satysfakcjonujący dla nas samych, a przede wszystkim dla tych z kim współpracujemy i zaprzestać dalszego doskonalenia. Dzięki zaoszczędzonemu czasowi i wysiłkowi będziemy w stanie zrealizować o wiele więcej zadań.

Na blogu p. Aleksandry Pezdy w Gazecie Wyborczej pojawił się wpis “Co robi nauczyciel, kiedy nie uczy” odnoszący się do propozycji wprowadzenia “dzienników nauczycieli”, w których mieliby oni rozliczać się ze swojego czasu pracy poza godzinami lekcyjnymi. [link do wpisu]
Pomysł wywołał emocjonalne reakcje w środowisku nauczycieli, co widać po komentarzach.

Wdrażałem wiele zmian w firmach i omawiane narzędzia wprowadzam praktycznie za każdym razem w tej lub innej formie.
Za każdym razem też spotykam takie same – zbliżone do nauczycieli, reakcje pracowników, którzy mają to narzędzie stosować . Omawiany rejestr pracy jest tylko mniej ważną połową kompletnego narzędzia, jakim jest “planowanie i rozliczanie pracy bez nadzoru przełożonego” (dotyczy to zdefiniowanego w Kodeksie Pracy ‘zadaniowego czasu pracy’) .

Właściwie stosowane w rzeczywistości daje zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy wiele korzyści:

• Nie przeciążanie pracownika nadmierną ilością pracy,
• Informacja zwrotna dla przełożonych kiedy i w jakich obszarach należy pracownika wesprzeć by mógł wykonywać swoją pracę efektywniej,
• Zmniejszenie stresu po stronie pracownika w wyniku niedoprecyzowanych oczekiwań przełożonych,
• Zwiększenie produktywności pracowników.

Kontrola procesu wykonywania zadań pozwala przełożonym tak sterować pracą całych działów by wszystkie konieczne zadania były wykonane w terminie.
Narzędzie to może być również wykorzystane do bardziej mniej pozytywnych celów jak zwiększanie presji na pracowników, zwiększanie kontroli poprzez wzrost administracji oraz ręczne sterowanie pracą nie mającą związku z produktywnością – i tylko takich skutków dopatrują się nauczyciele. Zgadzam się, że jak każde narzędzie, również i to może być użyte w dobry lub zły sposób.

Moim zdaniem ocenienie samego narzędzia jest bezproduktywne. Istotne i warte sprawdzenia jest za to:

• Czy omawiany “dziennik” jest częścią większego systemu organizacji pracy?
• Jak precyzyjnie określone są rzeczywiste cele wprowadzenia tego rejestru?
• Czy zapewniono sposoby operacjonalizacji (przekucia zapisów na praktykę)?

Tych pytań jednak nikt nie zadaje.

Jeżeli interesuje Cię podnoszenie własnej produktywności – zajrzyj do mojej ostatniej książki “Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej pracując tyle samo” [strona książki]

Wczorajsze prace zespołu merytorycznego Stowarzyszenie Interim Managers (Grzegorz Sobiecki, Robert Orłowski, ja) zaowocowały definicją, która ma łatwiej trafiać do tych, którzy dotychczas nie spotkali się z IM.
Oto definicja:

Od razu pojawiło się pytanie, jak to się ma do pracowników etatowych i konsultantów. Oto porównanie:

Interim manager rozwiązuje problemy.
Konsultant mówi jak rozwiązać problemy.
Pracownik pomaga rozwiązywać problemy.

Zewnętrzny ekspert sposobem na ucieczkę do przodu.

Logistyka zagłębiem szukania rezerw.
W dzisiejszej gospodarce coraz więcej wartości dodanej jest generowane nie przez sam fakt wytworzenia jakiegoś produktu, ale przez to, że dostępny jest on klientowi w określonym miejscu o określonym czasie. Takie podejście sprawia, że rola logistyki staje się coraz ważniejsza i to ona decyduje o sukcesie lub porażce firmy na rynku. W tym samym czasie, podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażowo-centrycznym. Takie podejście sprawia, jak wynika z mojego doświadczenia – że logistyka jest jednym z miejsc, w których drzemią największe niewykorzystane rezerwy efektywnościowe i finansowe.

Kiedy sięgnąć po pomoc zewnętrznego eksperta.
Odpowiedź jest prosta: “zawsze, gdy logistyka stanowi w firmie istotną pozycję kosztową lub gdy wiemy lub przeczuwamy, że w procesach logistycznych “źle się dzieje”.
Rachunek jest prosty. Nic nie tracimy, a możemy bardzo wiele zyskać.
W najlepszym przypadku ekspert potwierdzi, że niczego nie można już poprawić. W gorszym wskaże nam źródło rezerw, które wykorzystane – poprawi pozycję konkurencyjną firmy.
Przypomina mi się przykład jednej z firm, dla których wykonywałem analizy efektywności wewnętrznych procesów logistycznych. W firmie tej managerowie średniego szczebla odpowiedzialni za poszczególne procesy sami korzystali z każdej nadarzającej się okazji do sprawdzenia „jak dobrze sobie radzimy” i „ czy nie można czegoś poprawić”. Sami wnioskowali i zabiegali o stosowne zgody na współpracę z ekspertami z zewnątrz u managerów wyższego szczebla. Jednocześnie firma ta miała najbardziej efektywnie zorganizowane procesy ze wszystkich firm, dla których dotychczas pracowałem.
Przewaga zewnętrznego eksperta polega na:

• obiektywnym całościowym spojrzeniu na firmę;
• zewnętrznej ekspertyzie wykraczającej poza ograniczenia wewnętrzne firmy;
• doświadczeniu opartym na znajomości najlepszych praktyk wyniesionych z wielu firm.

Do tego momentu, to czy skorzystamy z usług doradcy czy interim managera nie ma większego znaczenia. Liczy się to, czy dana osoba ma doświadczenie i sukcesy na polu poprawy procesów logistycznych.

Forma współpracy z zewnętrznym ekspertem.
Decyzję o wyborze formy wsparcia należy podjąć po identyfikacji problemów do rozwiązania.
Jeżeli problemem jest brak wiedzy w organizacji – dobrym wyborem jest doradca, który przygotuje i przedstawi rozwiązanie problemu w formie dopasowanej do konkretnej sytuacji i przeszkoli naszych pracowników jak je wprowadzić w życie. Zła wiadomość jest taka, że najtrudniejszą częścią każdych zmian jest ich wdrożenie, gdzie tylko 30% inicjatyw kończy się sukcesem.
Jeżeli problemem jest brak kompetencji oraz brak tak zwanej “siły sprawczej” – najlepszym rozwiązaniem jest interim manager, który nie tylko przygotuje teoretyczne rozwiązanie naszego problemu, ale także wdroży je i sprawi, by przynosiło oczekiwane rezultaty.
Zarówno doradca, jak i interim manager jest „zakupem jednorazowym”. Po wykonaniu powierzonego mu zadania przestaje być obciążeniem dla firmy, a efekty jego pracy pozostają w organizacji.
W każdym z obu przypadków kluczem jest precyzyjne zdefiniowanie, już na wstępie współpracy – najlepiej w umowie – zakresu zadań do wykonania i konkretnych oraz wymiernych korzyści, które mają być przysporzone firmie. Podejście takie sprawi, że honorarium, które zapłacimy ekspertowi będzie inwestycją, która szybko się zwróci i zacznie generować dodatkowe zyski, a nie pozostanie tylko poniesionym kosztem.

Zadania, do których wykorzystuje się interim managerów.
O ile powody wykorzystania konsultantów są jasne i związane z pozyskaniem odpowiedniej wiedzy dla rozwiązania problemów, o tyle zadania, do których wykorzystuje się interim managerów są bardziej złożone.
Możemy podzielić je na dwie główne grupy:

• Czasowe zastępstwo w przypadku nieobecności managera etatowego lub okresowe wzmocnienie liczebności zespołu – tu mechanizm zbliżony jest do popularnej już w naszym kraju pracy czasowej. W takim przypadku od managera nie oczekuje się specjalnej ekspertyzy, a jedynie doholowania obszaru, którym zarządza do momentu, gdy pałeczkę przejmie od niego manager zatrudniony na stałe. Ta formuła jest w Polsce mało popularna i obejmuje zaledwie 23% przypadków zatrudniania interim managera.
• Pozyskanie dla organizacji kompetencji i doświadczenia, które na co dzień nie są jej stale potrzebne. Tu właśnie wymagana jest ponadprzeciętna ekspertyza, która ma skutkować podniesieniem sprawności organizacji. Najczęstszymi zadaniami z tego zakresu, dla których korzysta się z interim managerów są: rozwiązywanie problemów wymagających kompetencji eksperckich, restrukturyzacje i zarządzanie zmianą.

Przegląd powodów, dla których organizacje korzystają z usług interim managerów przygotowany został na podstawie ankiety przeprowadzonej w 2011 przez Stowarzyszenie Interim Managers.

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Czym jest interim management
Interim management jest zjawiskiem stosunkowo nowym, które w Polsce pojawiło się zaledwie kilka lat temu i do dziś często nie jest zauważane przez firmy jako skuteczne narzędzie do poprawy własnego działania i zwiększenia przewagi względem konkurencji.
Definicja mojego autorstwa zamieszczona w książce „Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem”, opisuje interim management jako „czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku co do zamierzonego efektu.”
Z powyższej definicji wynika, że podstawowymi elementami, które odróżniają interim management od konsultingu to fakt, że interim manager działa wewnątrz organizacja stając się jej częścią na czas wprowadzania zmian oraz, że ponosi on odpowiedzialność za skuteczność swojej pracy. Często stosowana formuła “success fee” uzależnia część wynagrodzenia interim managera od efektów jego pracy.
Bardzo dużym atutem jest również to, że zadaniem interim managera jest “podzielenie się z organizacją swoją wiedzą i doświadczeniem” w ramach realizowanego zadania. Konsultant sprzedaje swoją wiedzę, więc za dodatkowe pakiety wiedzy wykraczające poza pierwotną umowę trzeba dodatkowo zapłacić.

Jakich kompetencji należy oczekiwać od zewnętrznego eksperta.
W przypadku konsultantów najistotniejszymi kompetencjami jakich należy oczekiwać są wiedza i doświadczenie zebrane podczas zrealizowanych projektów doradczych. Wdrożenie przygotowanych przez konsultanta rozwiązań leży po stronie menedżerów zatrudnionych w firmie i to oni powinni mieć kompetencje związane z zarządzaniem zmianą.
W przypadku interim managera sytuacja jest bardziej złożona. Wiedza i doświadczenie oczywiście są również kluczowymi kompetencjami , ale na równi z nimi wymagany jest szereg innych. Na podstawie badania przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Interim Managers przygotowany został zestaw kompetencji oraz ich znaczenie dla realizacja zadania interim managera. Najważniejszymi z nich są

• Konkretne umiejętności i doświadczenie do danego zadania,
• Zorientowanie na rezultaty,
• Umiejętność przełamywania zastanych praktyk i zasad,

Jak znaleźć i rozliczać zewnętrznego eksperta.
W odróżnieniu od firm konsultingowych, które są dobrze rozpoznawalne w branży, niezależni eksperci zajmujący się doradztwem i interim managementem mogą być czasami trudni do zidentyfikowania. Coraz więcej z nich posiada własne strony internetowe, na których demonstrują swoje dokonania. W takim przypadku skorzystanie z wyszukiwarki internetowej zwróci nam listę dostępnych ekspertów. Na podobnej zasadzie działa portal profesjonalistów linkedin.com. Można tu znaleźć więcej osób – potencjalnych ekspertów, ale weryfikacja ich kompetencji może wymagać energii porównywalnej z rekrutacją pracownika. W takim przypadku warto rozważyć skorzystanie z usług firm rekrutacyjnych, które specjalizują się w doborze interim managerów. Najbezpieczniejszym i najbardziej popularnym źródłem kontaktów pozostaje jednak polecenie eksperta przez naszych znajomych, którzy widzieli go podczas działania (67% interim managerów wskazało networking jako sposób w jaki dotarli do nich klienci). Wbrew pozorom, rozpytując znajomych bardzo szybko możemy trafić na właściwą osobę.
W przypadku interim managerów można zwrócić się do Stowarzyszenia Interim Managers (www.stowarzyszenieim.org) z prośbą o kontakty do specjalistów z branży logistycznej. Polecenie takie nic nie kosztuje a może skrócić czas poszukiwań właściwej osoby.
Każdorazowo weryfikacja kompetencji eksperta i decyzja o jego zatrudnieniu należy do klienta.

Dużym atutem współpracy z niezależnymi ekspertami jest elastyczność w ustalaniu sposobu wynagradzania. W przypadku konsultantów stosuje się najczęściej wynagrodzenie za przedstawienie konkretnego rozwiązania oparte o liczbę przepracowanych dni.
W przypadku interim managerów powszechnie stosuje się formułę “success fee”. Oznacza ona, że wypłata części wynagrodzenia uzależniona jest od osiągnięcia ustalonego w umowie efektu. Może to być realny spadek kosztów lub osiągnięcie umówionej wielkości istotnego wskaźnika. Takie postawienie sprawy gwarantuje nam, że interim manager, który podejmuje się zlecenia musi być przekonany co do jego sukcesu. W przeciwnym wypadku procowałby za darmo.

Branże które najczęściej korzystają z usług interim managerów.
Branżą, która najczęściej sięga po interim managerów jest produkcja (30% przypadków). O poziom niżej plasują się usługi dla firm (12% przypadków), IT i telekomunikacja (11% przypadków) oraz branża finansowa (9% przypadków). Transport zajmuje dziesiątą pozycję (4% przypadków). Pełen przegląd branż, które korzystają z interim managementu przedstawia się następująco:

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Analizując zakres kompetencji interim managerów zrzeszonych w Stowarzyszeniu Interim Managers należy stwierdzić, że poziom popytu w branży logistycznej ma swoje odzwierciedlenie w oferowanych kompetencjach, które odbiegają od przodującej branży produkcyjnej. Do głównych kompetencji interim managerów wykorzystywanych w branży logistycznej należą kompetencje związane z przeprowadzaniem reorganizacji, opracowywaniem strategii, doskonaleniem procesów logistycznych i magazynowych oraz kontroling. Z drugiej strony z przedstawionego zestawienia kompetencji wynika, że interim managerowie posiadają doświadczenia z działów logistyki praktycznie z każdej branży produkcyjnej i usługowej.

Skorzystanie z usług zewnętrznego eksperta może być praktycznym i opłacalnym sposobem na szybkie wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy. Coraz większa liczba osób gotowych pracować w ten sposób i posiadająca pożądane kompetencje, i doświadczenie umożliwia wybranie eksperta dopasowanego do potrzeb firmy. Właściwe określenie zasad współpracy sprawi, że taka współpraca, potraktowana jako inwestycja w rozwój firmy przyniesie korzyści, które szybko zaczną generować zyski.

Logistyka jest miejscem, gdzie w firmie drzemią jedne z największych rezerw i możliwości poprawy dzięki zwiększaniu produktywności. Obecnie, gdy koszty logistyki gwałtownie wzrastają windowane wzrostem cen paliwa, opłat drogowych i podatków, podnoszenie efektywności funkcjonowania staje się jednym z głównych zagadnień dla uzyskania przewagi nad konkurencją.
Charakterystyczne dla logistyki jest to, że klucze do zwiększania produktywności leżą nie w dziale logistyki, a w innych często wcale nie oczywistych częściach organizacji.

Problemy na drodze ku wysokiej produktywności
Główny problem z produktywnością polega na tym, że kojarzy się z produkcją. Od razu przychodzi nam na myśl fabryka Toyoty oraz popularne pojęcia jak lean, kaizen i temu podobne.
Z racji tego podejścia, często zamykamy się na sam pomysł podnoszenia produktywności w innych, mniej standaryzowanych środowiskach, jednym z których jest logistyka.
Jak duży jest to problem uzmysłowiła mi rozmowa z osobami zarządzającymi firmą specjalizującą się w realizacji dużych jednostkowych zleceń. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o rezerwach drzemiących w ich produkcji, managerowie zgodnie stwierdzili, że w ich przypadku metody podnoszenia produktywności nie będą miały zastosowania, ponieważ ich produkcja nie jest masowa i standardowa. Jeżeli takie podejście, które w mojej opinii jest często spotykane, występuje w przypadku wytwarzania produktów materialnych, to co powiemy o logistyce, w przypadku której wytworzonej wartości dodanej nie możemy dotknąć?
Drugim co do istotności problemem jest rozumienie pojęcia produktywności, które często postrzega się jako uzyskanie optymalnego funkcjonowania procesu logistycznego, bądź wręcz poszczególnych działań i czynności w ramach warunków brzegowych jakie zostały wyznaczone przez resztę organizacji.
Nawet osoby, które mają na koncie sukcesy w podnoszeniu produktywności, bardzo często same ograniczają ją do pewnego zakresu, co do którego mają kontrolę i pełnię możliwości wprowadzania zmian – najczęściej jest to wydajność czyli wielkość ukazująca ilość wykonanej pracy w jednostce czasu.
Takie podejście traci z pola widzenia większość potencjału poprawy produktywności.

Trzy poziomy produktywności
Aby w pełni wykorzystać potencjał jaki niesie w sobie poprawa produktywności należy spojrzeć na to zagadnienie znacznie szerzej.
Wyodrębniam trzy poziomy, na których tworzona jest produktywność.

Poziom 1: Robienie rzeczy koniecznych
Pierwszy z nich to robienie rzeczy koniecznych. Mój ulubiony cytat z Petera F. Druckera to “Nie ma nic bardziej marnotrawnego niż robienie wydajnie rzeczy, które nie powinny być robione wcale”. W metodyce lean management to określenie zadań, które tworzą wartość dodaną, przez co są przydatne w procesie produkcyjnym wykorzystuje się mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomaga w identyfikacji działań tworzących wartość dodaną dla klienta i eliminowaniu zbędnych czynności.
W przypadku logistyki często do wymiaru “przydatności” dochodzi jeszcze wymiar czasu. Nawet wykonanie działań, które w procesie zdefiniowane jako tworzące wartość dodaną, w nieodpowiednim czasie jest marnotrawstwem. Najbardziej oczywistym zastosowaniem dla tego podejścia jest planowanie dostaw, dla którego możliwość ich kumulowania i samodzielnego decydowania o terminie jest podstawową przewagą dającą oszczędności transportowe dzięki optymalnemu planowaniu tras i wypełnień samochodów.
Efekty uzyskane na poziomie “robienia rzeczy koniecznych” dają największą poprawę produktywności, jednak w przypadku logistyki najczęściej spotykana jest sytuacja, gdy zestaw parametrów, w których musi poruszać się manager logistyki jest czymś “nadanym z góry”, na co nie ma on większego wpływu. Często sytuacja ta jest skutkiem decyzji na poziomie strategicznym, podejmowanych bez uwzględniania aspektów logistyki. Nie ma znaczenia czy są to niepoprawnie i “zbyt miękko” ustalone warunki współpracy z klientami, niewłaściwe planowanie produkcji skutkujące gaszeniem pożarów na ostatnią chwilę, czy częste pomyłki w obsłudze klienta, jakości czy zakłócenia w przepływie informacji uniemożliwiające efektywne działania. Raczej regułą jest, że od logistyki oczekuje się naprawienia wszelkiego zła, tak by dostawa dotarła do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Bardzo często tak się dzieje, jednak kosztem znacznego spadku produktywności w dziale.
Jedynym sposobem wyjścia z tej sytuacji jest kompleksowa zmiana funkcjonowania w skali całej firmy a przynajmniej u źródeł będących powodem niepotrzebnych działań. Potrzebne jest planowanie, przestrzeganie ustaleń, bezproblemowa komunikacja i bieżące identyfikowanie ryzyk i przeciwdziałanie.
To co może zrobić manager logistyki to przede wszystkim:
a) zidentyfikować miejsca obniżonej produktywności,
b) zidentyfikować powody i miejsca, w których generowane są przyczyny obniżonej produktywności
c) zasygnalizować problem i spokojnie, rzeczowo wyjaśnić jego istotę właścicielowi obszaru, który generuje przyczyny obniżonej produktywności (np. dyr produkcji, lub sprzedaży),
d) wspólnie z właścicielem problematycznego obszaru przygotować plan skorygowania obecnego stanu rzeczy do stanu optymalnego dla obu stron,
e) uzyskać akceptację lub włączyć w prace przełożonego odpowiadającego za oba obszary.

Bardzo pomocne w takiej sytuacji, a często zaniedbywane jest oparcie swoich propozycji na konkretnych i prostych w prezentacji danych opisujących skalę spadków produktywności i statystyczną strukturę ich przyczyn. Wyrażenie wyników w przeliczeniu na wymiar finansowy, na przykład wysokości ponoszonych strat znacznie ułatwia przyciągnięcie uwagi i szybciej skłania do wspólnego poszukiwania rozwiązań, zarówno partnerów na tym samym szczeblu organizacji, jak i przełożonych.
Plan wydaje się prosty, ale w rzeczywistości rzadko udaje się go w pełni zrealizować. Najczęstszymi przyczynami porażek, które obserwuję są:
a) dążenie przez managera logistyki do kreowania swojej pracy jako wysoce wyspecjalizowanego procesu, którego zrozumienie jest niemożliwe dla pozostałych,
b) negatywne emocje i chęć dowiedzenia własnej racji bez zwracania uwagi na racje pozostałych zainteresowanych stron
c) brak świadomości co do istnienia, skali i sposobu rozwiązania problemu u przełożonego, które niejednokrotnie potęgowane jest atmosferą wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami.

Poziom 2: Efektywne organizowanie działań
Drugi poziom, na którym tworzona jest produktywność to efektywne zorganizowanie realizacji działań, które są konieczne do wykonania (w ramach warunków brzegowych ustalonych dla działu logistyki przez inne działy). Najważniejszymi składowymi tego wymiaru są przypisanie zadań do właściwych zasobów, które zawczasu poprawnie zostały przygotowane oraz poprawne planowanie.
O ile planowanie realizacji zadań, takie jak planowanie tras czy pracy magazynu, są w pełnej gestii managera logistyki i produktywność w tym zakresie zależy od umiejętności ich poprawnej realizacji, o tyle optymalne zaplanowanie dostępności zasobów wykracza już często poza jego kontrolę. Skutkuje to ich okresowymi brakami, które wymuszają nadgodziny, powodują opóźnienia i zamawianie droższych środków transportu. Z drugiej strony spotykane jest marnowanie nadwyżek zasobów, które okresowo nie mają pracy. Często sytuacja taka uzależniona jest od wewnętrznego podziału odpowiedzialności w firmie – na przykład podpisywanie kontraktów z świadczącymi usługi transportowe może być przypisane do działu zakupów; poziom szczegółowości i terminy prezentacji planów sprzedaży realizowane jest przez dział sprzedaży.
W takim przypadku manager logistyki chcący podnieś produktywność swojego działu powinien aktywnie włączyć się w prace innych działów wpływające na jego produktywność. Może to zrobić na etapie roboczym lub akceptowania albo opiniowania ostatecznych rozwiązań. W każdym przypadku konieczne jest przygotowanie warunków brzegowych logistyki dla rozwiązań opracowywanych przez inne działy a następnie kontrola i egzekwowanie ich realizacji.
W każdym przypadku nieodzowne jest zadbanie o wsparcie przełożonego, który w przypadku sytuacji konfliktowych podejmie ostateczne decyzje. Poziom zrozumienia zagadnienia i jego istotności przez przełożonego będzie miał bezpośredni wpływ na jakość jego decyzji wspierających produktywność managera logistyki.

Poziom 3: Wydajne realizowania działań
Trzecim poziomem tworzenia produktywności jest wydajne realizowanie poszczególnych działań. Zgodnie z definicją zaczerpniętą ze Słownika Języka Polskiego wydajność to “suma produktów wytworzonych lub usług świadczonych przez jednego pracownika w określonej jednostce czasu”
Wydajność w największym stopniu zależy od dwóch czynników: jakości zaangażowanych zasobów oraz sposobu zorganizowania samej pracy. Myślę tu zarówno o zasobach ludzkich jak również o maszynach i infrastrukturze.
Podobnie jak w przypadku poprzedniego poziomu dla aspektu jakości zasobów często istotna jest współpraca z innymi działami (np. HR, inwestycji, serwisu) już na etapie przygotowywania wymagań co do zasobów oraz później w trakcie ich pozyskiwania i zarządzania nimi.
Najbardziej wyrazistym przykładem są tutaj pracownicy, którzy nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc motywowani w sposób formalny np. poprzez system premiowy, nie będą w stanie i nie będą chcieli osiągać wysokiej wydajności w pracy.
Ostatnią kwestią jest sama organizacja pracy podczas realizacji poszczególnych zadań. To właśnie do tego aspektu, jak pokazuje moje doświadczenie, często zawęża swoje wysiłki manager logistyki realizując program poprawy produktywności.
Rzeczywiście ten aspekt w 100% zależy od managera logistyki – od jego wiedzy, doświadczenia z obszaru logistyki oraz umiejętności zarządzania ludźmi i dostępnymi zasobami.
Z mojego doświadczenia wynika, że ten poziom tworzenia produktywności jest najlepiej rozwinięty wśród managerów logistyki. O ile doskonalenie umiejętności zarządzania ludźmi i innymi zasobami ( np. podwykonawcami) wymagają często niewielkiej poprawy, o tyle sama znajomość zagadnień logistyki stoi na wysokim poziomie.
To co stanowi realne pole do popisu, jeżeli chodzi o zwiększanie produktywności, to aktywność managerów logistyki na pierwszych i drugich poziomach opisanych powyżej.
W tych przypadkach kluczem do ich sukcesu jest umiejętność współpracy w organizacji, skutecznego przekonywania do swoich racji i opanowanie, bez których nawet najlepsza znajomość logistyki nie pozwoli na podniesienie jej produktywności, ponieważ warunki, od których to zależy znajdują się poza kontrolą managerów logistyki.

Moje doświadczenie we współpracy z managerami różnych działów z wielu firm pozwala stwierdzić, że manager przestrzegający opisanych wcześniej zaleceń będzie w stanie z sukcesem podnieść produktywność swojego działu, jednak powinien on przede wszystkim położyć nacisk na współpracę w organizacji a nie wyłącznie skupianie się na doskonaleniu działań wewnątrz swojego obszaru.

Rysunek 1: Odwrócona piramida tworzenia produktywności:
Produktywność osiągana jest poprzez działania na trzech poziomach:
1. Wykonywanie zadań koniecznych
2. Efektywność organizowania realizacji działań
3. Wydajność

Budowanie własnej marki eksperta w internecie wcale nie wymaga tworzenia złożonych teorii na wielu stronach.
Zauważyłem, że z ciekawością zaglądam zawsze do nowych wpisów, które publikuje na swoim blogu Seth Godin. Większość nie przykuwa mojej uwagi, ale są takie, które posuwają mój światopogląd o lata świetlne do przodu. To co mi się w nich podoba, to opisy bieżących spostrzeżeń Steh-a przefiltrowane przej jego doświadczenie i połączone w nowe nieoczywiste konstrukcje myślowe.
To co najcenniejsze dla mnie, to wpływ jaki te wpisy wywierają na moje bieżące przemyślenia i sposoby rozwiązywania problemów.

Kiedyś spotkałem się z opinią, że warto kupować e-booki ‘domorosłych autorów’ dlatego, że często można w nich znaleźć niestandardowe myśli i pomysły. Czasami jeden taki pomysł warty jest przeczytania całego e-booka.
Umieszczanie takich wpisów nie wymaga wiele wysiłku. Wystarczy zanotować przebłysk pomysłu, wtedy gdy się pojawia.
Dla skutecznego budowania własnej marki jako eksperta trzeba spełnić jeden warunek – tematyka wpisów musi być spójna i dotyczyć zagadnienia, w którym się specjalizujemy.

Daje to jeszcze jedną dodatkową korzyść. Dokumentujemy własne pomysły i tworzymy własną bazę wiedzy.