Od dłuższego czasu nurtowało mnie pytanie jak w temacie. W końcu postanowiłem zebrać doświadczenia z ostaniach 15 lat i przygotować listę 8 powodów, „dlaczego powinno być dobrze, a wychodzi jak zwykle” gdy chodzi o stosowanie przez menadżerów w praktyce tego, czego nauczyli się na studiach i MBA.
Oto one:

NATURA LUDZKA

POTRZEBA – w realnym układzie, który nas otacza, dostrzegane, wymagane i nagradzane są inne rzeczy niż te oficjalnie deklarowane.
PROKRASTYNACJA – odwlekanie, nie robienie rzeczy, które wywołują stres (brak pewności sukcesu, ryzyko, utrata, np. wizerunku).
ENERGIA – dążenie do najniższego “stanu energetycznego” zwanego przez innych lenistwem.

WIEDZA, POZIOM ROZWOJU

ZROZUMIENIE – brak prawdziwego, dogłębnego rozumienia (nie tylko mechanicznego), o co w abstrakcyjnym narzędziu/koncepcji chodzi.
OPERACJONALIZACJA – brak nieumiejętność przełożenia teorii na praktykę tu i teraz.
PRZYCZYNA-SKUTEK – Brak połączenia przyczyny i skutku [bo są od siebie zbyt oddalone, zbyt niepewne, zbyt skomplikowane, zbyt oddalone w czasie] HORYZONTY – brak dostrzegania i rozumienia sytuacji/faktów, bo są zbyt złożone, skomplikowane, trudne, obszerne, specjalistyczne ipt.

SPOŁECZNE

WZORCE – brak przyjętych, akceptowanych wzorców zachowań.

Każdy przypadek i przyczyny “zaniechania” są inne. Trzeba nad nimi ze zrozumieniem i akceptacją pracować by cokolwiek zmienić w organizacji/firmie. Często ta praca jest o wiele ważniejsza i trudniejsza od samej zmiany, czy wdrażanego narzędzia. Jak to zrobić w praktyce czyli ‘zoperacjonalizować’, to zupełnie inna historia i pewnie będzie rozwinięta w moim blogu w przyszłości.

Supply Chain to chyba jedno z najbardziej trudnych pojęć biznesowych. Wymaga rozumienia trudnych złożonych koncepcji i narzędzi biznesowych, (przy czym w liczbie od kilkudziesięciu do kilkuset w zależności od produktu i branży ); Szerokiego spojrzenia nie tylko na procesy własne, ale również partnerów w Łańcuchu Dostaw; Myślenia w kategoriach win-win w trybie zaufania do partnerów; patrzenia szerzej, dalej i głębiej i nauczenia tego całego swojego managementu, by stosować to wszystko w codziennej praktyce. A wszystko to tak, by zarabiać pieniądze i by właściciele, klienci i partnerzy w Łańcuch Dostaw byli zadowoleni.
Osobiście nie spotkałem jeszcze tak rozwiniętej biznesowo organizacji, by to wszystko działało poprawnie jako całość.

Nowe zjawiska biznesowe, potrzeby i możliwości powodują, że sposób “robienia biznesu” cały czas ewoluuje – czasem szybciej, czasem wolniej. Ci którzy nie widzą istoty, tylko techniczne i materialne atrybuty biznesu, co chwila mówią o końcu Supply Chain i wymyślają jakieś nowe pojęcia, by nazwać to coś, co nadchodzi.

Sposób budowy Supply Chain nie ulega zmianie. Zmieniają się parametry wejściowe na początku tego procesu budowy: klienci i ich oczekiwania, produkt, definicja wartości dodanej tworzonej przez firmę i jej miejsce w łańcuchu tworzenia tej wartości, infrastruktura biznesowa i techniczna, jakość/ poziom rozwoju świadomości biznesowej partnerów idt.
Ponieważ parametry te uległy zmianie, stary mniej produktywny sposób organizacji Supply Chain odchodzi do lamusa, a nowy pojawia się dzięki wysiłkowi i kreatywności zarządzających.
To jednak wciąż ten sam Łańcuch Dostaw, choć nie taki sam.

Przeczytałem artykuł
“Kompetencje, które nie działają” Roberta Bokackiego.

Artykuł porusza problem bezsensownego rozbudowywania mechanicznie wdrożonych do firmy koncepcji i zaleca upraszczanie, oraz skupianie się na kilku kluczowych zagadnieniach – w tym przypadku kilku kompetencjach z teorii modelu kompetencyjnego.

O ile zgadzam się z koniecznością do upraszczania, to w tym przypadku odniosłem wrażenie, że upraszczanie w 1 obszarze firmy – HR, dotyczące jednej koncepcji – zarządzania kompetencjami – to za mało. Nie zadziała w oderwaniu od poprawnie działających innych elementów firmy.

NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA
Rzeczywistość biznesowa jest złożona: ma wiele obszarów, procesów, wymiarów oraz szczegółów. Dodatkowo – ostatnio bardzo szybko się zmienia.

Model kompetencyjny – to bardzo dobra koncepcja, ale w skali całego biznesu to zaledwie 1/275 koncepcji czy narzędzi biznesowych, które powinny być dostosowane i wdrożone [MAPA narzędzi i koncepcji biznesowych].

Większość teorii biznesowych uważanych wciąż za “nowoczesne” powstawała po II wojnie światowej i zyskiwała popularność w latach 80-90. Wtedy biznes był mniej skomplikowany i bardziej stabilny, ale dzięki temu ich twórcy dostrzegali jakiś wycinek specyfiki biznesowej i starali się go opisać (najczęściej z własnej perspektywy: HR, jakość, finanse itp).
Lepsze to niż nic, ale pretendowanie, że każda z tych teorii jest panaceum na wszystkie potrzeby dowolnej firmy jest błędem.

KISS SZYTY NA MIARĘ
Zgadzam się, że prostota jest jedynym sensownym rozwiązaniem. KISS (Keep It Smart Simple) rzeczywiście działa, ale by opracować to proste, działające rozwiązanie w warunkach konkretnej firmy (model, organizacja, ludzie itp.), konkretnego kraju (specyfika rynkowa, kulturowa, popytowa itp.), branży i momentu w czasie trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć oraz rozumieć dużą liczbę teorii biznesowych by wybrać z nich i dostosować te, które przyniosą efekty.
Wspomniany w artykule Albert Einstein, zanim napisał proste e=mc2 musiał dobrze poznać dostępne mu teorie z matematyki i fizyki.

IM to nie tylko sposób na funkcjonowanie doświadczonych menadżerów w warunkach pracy projektowej.
Posiada on również szersze, transformujące znacznie dla całej gospodarki i pomaga przyspieszyć rozwijanie jej konkurencyjności międzynarodowej.

IM to nośnik idei, metod i praktyk zarządzania przyspieszający zmiany w firmach i ułatwiający dostosowanie ich do wysoko-efektywnych gospodarek XXI wieku.

W kontekście podnoszenia konkurencyjności gospodarki kraju IM to:

• transfer wiedzy i praktyk,
• transformacja organizacji biznesu z podejścia wyłącznie procesowego (o podejściu z minionej epoki umownie nazwanym “folwarkiem” w ogóle nie wspominam) na mieszane procesowo-projektowe,
• rozwinięcie w firmie kompetencji zarządzania projektami biznesowymi,
• praktyczne zastosowanie podejścia zorientowanego na rezultat , w tym praktyczne testowanie takich zaawansowanych narzędzi zarządczych jak: zarządzanie przy pomocy wskaźników, zarządzanie przez cele, elementy ciągłego doskonalenia.

IM ma w sobie założony mechanizm rozwoju i wzrostu ponieważ: bazuje na 2 potrzebach:

• popycie na unikalne kompetencje w trudnych , szybko zmieniających się warunkach biznesowych przy niskiej podaży skutecznych i wiarygodnych menadżerów -specjalistów,
• poszukiwania zajęcia pomiędzy okresami etatowego zatrudnienia lub poszukiwania formuły “kariery po karierze” przez doświadczonych menadżerów.

Już po wywiadzie. Gdy odpowiadasz na pytania przed kamerą – czas przyspiesza 🙂 Dobre pytania i w kilka minut można zawrzeć to co w IM najważniejsze.

Wywiad Telewizja Rzeczpospolita

Lean management stał się rozpoznawalną marką, pod którą najczęściej rozumie się nowoczesne techniki zarządzania podnoszące efektywność. Często spotykam się z pytaniem “Czy to co robię to lean management?”.
Osobom niewtajemniczonym najprościej jest odpowiedzieć “TAK”.
W stosunku do tych, którzy orientują się meandrach zarządzania organizacją i procesami odpowiedź nie jest już taka prosta.
Na pewno nie podchodzę do lean managementu ortodoksyjnie.
Rozumiejąc wewnętrzną mechanikę lean, przyczyny i skutki, w dużej mierze wykorzystuję zakres koncepcji i technik spotykanych w lean management, ale nie jestem ich “niewolnikiem”. Każdorazowo szyję indywidualne rozwiązanie na miarę potrzeb firmy. Wybieram tylko te koncepcje, narzędzia i techniki, które sprawdzą się w realiach konkretnej firmy i mają najlepszy stosunek włożonego wysiłku do uzyskanego efektu.

O dłuższego czasy w dyskursie publicznym pełno jest nawoływań do innowacyjności.Ma to być rozwiązanie dla naszej gospodarki, która z montowni konkurującej tanią siłą roboczą wejdzie na poziom krajów rozwiniętych.

Pod pojęciem “innowacyjność” najczęściej rozumie się wynalezienie jakiegoś modnego gadżetu (samochodu elektrycznego, drona, kolejnego facebooka itp.), które momentalnie teleportuje nas z feudalizmu w XXI wiek.

Zapominamy, że innowacyjność produktowa/technologiczna, która ma swoją wartość wśród krajów rozwiniętych, bierze się z owego “rozwinięcia”, czyli wyższego poziomu zorganizowania spraw, niższego poziomu marnotrawstwa, wyższego poziomu edukacji i nauki, skutecznych praktyk i postaw oraz infrastruktury – czyli powszechności tych zjawisk w skali całej gospodarki (wśród dostawców, klientów, urzędów itp).

To podejście przypomina zachowanie biedaka, który chcąc się wzbogacić całą swą energię poświęca na skreślanie kuponów Lotto, zamiast pójść do szkoły, na studia, znaleźć pracę, podpatrzeć “co i jak” i założyć firmę, która będzie zaspokajać czyjeś potrzeby.

W polskich firmach drzemie ogromny potencjał wzrostu konkurencyjności i podniesienia zysków. Trzeba tylko przekierować energię organizacji we właściwą stronę. Ci szefowie którzy zaczną teraz, będą mieli ułatwione zadanie, bo poprzeczka wisi jeszcze bardzo nisko.

Jak nisko – zobaczcie w mojej prezentacji, w której zebrałem swoje doświadczania i badania rynkowe w jeden przekaz;

Przeczytałem ostatnio bardzo dobry tekst “Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu” [Link: “Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu”], jednak jedno ze zdań wywołało we mnie chęć skomentowania.
Jako orędownik efektywności i produktywności nie mogę spokojnie przejść obok
stwierdzenie:
“Codzienne życie człowieka w systemie neoliberalnym jest nakierowane na skuteczność działań, a nie na kontemplację, co więcej: kontemplacja kojarzy się raczej z lenistwem, czy też kaprysem dostępnym tylko dla nielicznych”

Widzę tutaj dwa momenty, które chciałbym rozwinąć, a które dość długo mnie blokowały:

PERSPEKTYWA
Traktowanie systemu, który nas otacza (w tym neoliberalnego), jako czegoś nadrzędnego.
System, w którym funkcjonujemy (w tym neoliberalny) jest tylko otoczeniem-środowiskiem, w którym się rozwijamy i który dostarcza nam informacji do kontemplacji. Powinien być również przedmiotem kontemplacji, bo sam jest częścią stworzenia.
Szukanie w nim winy dla własnych zaniechań – na przykład rozwoju – zwalnia z odpowiedzialności za własny rozwój.

I nie LUB
Przeciwstawienie sobie skuteczności i kontemplacji.
Skuteczność (efektywność , produktywność) jest jednym z możliwych, bardziej preferowanych w danym otoczeniu (w tym przypadku systemie neoliberalnym) sposobem funkcjonowania. Jest w danych warunkach formą doskonałości i jako taka jest wynikiem kontemplacji przełożonym na praktykę.

Taką tezę zdaje się promować autor – Stuarta Hamiltona swoim tekstem opisującym swój przypadek doświadczonego PM na rynku USA w miarę jego rozwoju [ The PMP – How it Ruined Project Management; Po polsku: PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona .

Tekst jest bardzo plastyczny i pokazuje degradację określonych wartości w miarę zyskiwania przez nie popularności. W tym przypadku jest to pozycja i rola PM.
Jednocześnie naturalnym powinno być również to, że w miarę popularyzacji i rozszerzania się rynku dla PM, powinna również bezwzględnie rosnąć części rynku dedykowana bardzo doświadczonym PM takimi jak autor – ale w tekście nie ma na to potwierdzenia.

W tym przypadku bardziej odbieram tekst autora jako skargę na jego otoczenie za to, że się zmieniło, a on za tym nie nadążył.

Podobne zjawiska dzieją się w świecie konsultantów, a za chwilę będą działy się w świecie interim menedżerów (których praca to również projekt).

JAK SOBIE Z RADZIĆ Z KOMODYZACJĄ (czyli niskimi stawkami)
(z mojego doświadczenia) :
– brać pod uwagę i rozmawiać tylko z potencjalnymi klientami (ktoś, kto do mnie trafia, a może zaspokoić swoje potrzeby osobą z niższymi kwalifikacjami nie jest moim klientem, co więcej informuję go o tym i taką osobę mu polecam, jeżeli mogę),
– jasno i w sposób zrozumiały zdefiniować wartość dodaną przynoszoną klientowi i wynikającą z moich ponadstandardowych/specjalistycznych kompetencji, kwalifikacji i doświadczeń.
– zbudować i utrwalać swoją markę osobistą po to, by klient mógł zrozumieć i docenić dodatkową wartość, którą mogę mu przynieść ponad powszechny standard lub w ramach specjalizacji.

Naturalnym jest, że klienci starają się kupić więcej za mniej i dopiero z czasem uczą się rozróżniać poziomy kupowanych kompetencji. Moimi klientami najczęściej zostają firmy, które miały już kilkukrotne epizody styczność z doradcami/konsultantami/ interimami i potrafią ocenić poprawnie moją ofertę, rozumieją ryzyka i zagrożenia , mają uświadomione własne potrzeby.

Co do certyfikacji to prowadzona poprawnie może tylko pomóc (w ujęciu globalnym):
– standaryzuje rynek,
– zwiększa bezpieczeństwo obrotu,
– popularyzuje usługę,
– tworzy uniwersalne, zrozumiałe standardy postępowania i komunikacji, które eliminują cześć marnotrawstwa podczas współpracy,
– jest początkiem a końcem kariery profesjonalisty.

Moja odpowiedź na kontrowersyjny tytuł brzmi NIE.
Certyfikacja wzbogaca, rozwija i popularyzuje, ale jednocześnie wymusza większą złożoność i ciągły rozwój poprzez zmniejszanie barier wejścia i rozwijanie konkurencji.

WYDAJNOŚĆ
Jak robić coś szybciej/sprawniej.

EFEKTYWNOŚĆ
Jak lepiej wykorzystać zasoby które się posiada.

PRODUKTYWNOŚĆ
Jak osiągać więcej robiąc mniej.