Negocjacja towarzyszyły mi w karierze od zawsze. Już moja pierwsza praca 25 lat temu obejmowała zakupy i negocjacje dużych kontraktów surowcowych na całym świecie. Potem przyszły kolejne branże, specjalizacje, codzienne prowadzenie firmy, doradzanie, wykłady. Miałem szczęście – na każdym etapie spotykałem świadomych, doświadczonych negocjatorów grających o wysokie stawki – miałem się od kogo uczyć.

Moje rozumienie tego czym są negocjacje i jak należy je prowadzić przechodziły klasyczną ścieżkę ewolucyjną od prostych, odruchowych wręcz zachowań, do bardziej świadomego działania i traktowania partnera w rozmowach.

Jak ewoluowało pojmowanie negocjacji

Dla mnie ta ścieżka ewolucyjna pojmowania negocjacji przedstawiała się następująco:

Kto silniejszy

Siłowe przeciąganie liny, gdzie ważna jest pozycja, możliwości, wywieranie wpływu i nacisku na oponenta. Myślenie w kategoriach my-oni, win-lose, cel uświęca środki. W repertuarze zestaw trików i sztuczek dla wywierania wpływu i manipulacji. Na szczęście trwało to krótko 🙂

Spotkanie pośrodku

win-win pojmowane jako “spotkanie się pośrodku” pozycji początkowych, rezygnacja z części własnych oczekiwań/chęci.

Inteligencja i szacunek

win-win pojmowane jako zbalansowanie interesów obu stron, poszukiwanie złotego środka, zadbanie o wzajemną korzyść w obszarach, które nie są symetryczne (co do wartości) dla obu stron negocjacji.

Myślenie strategiczne

win-WIN jako zapewnienie partnerowi znacznie większej korzyści niż sobie. Same negocjacje, transakcja czy nawet relacja z partnerem są tylko środkiem do czegoś większego i długotrwałego, co ma dla nas rzeczywistą istotną wartość.

User experience

Zacznij od NIE (koncepcja wyłożona w książce “ZACZNIJ OD NIE Techniki negocjacji, których profesjonaliści nie chcą zdradzić”, Jim Camp, Wydawnictwo Moderator, 2005) – uwzględnienie w negocjacja elementu psychologicznego satysfakcji i zadowolenia, a przez to postrzeganej wartości przez partnera. Ekwiwalent koncepcji “user experience” z teorii sprzedaży.

Świadome kształtowanie otoczenia i przyszłości

Negocjacje jako świadomy sposób głębszego poznania partnera, część procesu udzielania mu pomocy i wsparcia (przez to, że od niego kupujemy, przez to, że musi się rozwinąć spełniając nasze wymagania i oczekiwania), którego celem jest rozwijanie i kształtowanie trwałych i stabilnych relacji, co jest zaprojektowane jako element składowy naszego modelu biznesowego i łańcucha dostaw oraz świadomego kształtowania bliższego otoczenia, w którym funkcjonujemy.

Od czego zależy przechodzenie na wyższe poziomy

W moim przypadku przechodzenie na kolejne, wyższe poziomy związane było nierozerwalnie z ilością, jakością i intensywnością doświadczeń biznesowych, a dopiero w drugiej kolejności – negocjacyjnych. Oto co, moim zdaniem pomaga ewoluować na wyższe poziomy:

• Świadomość i rozumienie siebie i otoczenia,
• Horyzonty myślenia,
• Opanowanie własnego ‘chcę”,
• Szacunek do partnera-rozmówcy,
• Analityczne myślenie i rozumienie otoczenia, przedmiotu negocjacji i samego procesu negocjacji,
• Swoboda podejmowania decyzji.

Jak dzisiaj postrzegam receptę na udane negocjacje

1. Zrozum partnera (nie “oponenta” czy “drugą stronę”), jego: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, sposób myślenia, wzorce kulturowe i wzorce zachowań …
2. Zrozum przedmiot negocjacji, jego wartość dla partnera i rynku, jego wartość dla ciebie, sposób jego tworzenia i wykorzystania, jego ograniczenia i ryzyka z nim związane …
3. Zrozum siebie, swoje: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, horyzont celów, planowania i związanej z tym potencjalnej współpracy z partnerem …
4. Wyłącz tryb “muszę”, włącz tryb “mogę”. Zawsze miej 2 alternatywne scenariusze/rozwiązania.
5. Kontroluj swoje emocje: wyłącz je w kontekście podejmowania decyzji, pozostaw jako składową/warstwę komunikacji z partnerem.
6. Nie popełniaj błędów w komunikacji. Negocjacje są podobne do opowiadania historii (storytelling) – mają swój przebieg, dynamikę, scenariusz. Mają rezonować z oczekiwaniami partnera.

Tylko w 17% przypadków można skopiować nawyki z pracy etatowej do projektów interim management [Badanie runku IM 2019]. Pozostałe 83% wymagają podejścia projektowego i zmiany perspektywy, których pracodawcy nie odnajdują u pracowników etatowych.
Najczęściej manager, który dopiero rozpoczyna swoją przygodę z IM jest przekonany, że dokładnie wie co i jak należy zrobić nawet w tych 83% procentach przypadków. Rozczarowanie przychodzi dopiero w trakcie lub na finiszu projektu. Co ciekawe ten sam błąd popełniają też często firmy rekrutacyjne przyzwyczajone do poszukiwania pracowników.
By pomóc osobom rozpoczynającym swoją przygodę z projektami biznesowymi (nie tylko projektami IM) Stowarzyszenie Interim Managers przygotowało zasady postępowania w trakcie ich realizacji. Opisują one krok po kroku co należy robić, na co należy zwracać uwagę by uniknąć największych pułapek i rozczarowań. Zebrano je w Metodykę – podręcznik, który choć wydaje się obszerny, został naprawdę ograniczony do najbardziej niezbędnych kwestii. [Metodyka interim management]
Metodyka dostępna jest za darmo. Jako autor, chętnie pomogę gdyby jakieś kwestie wymagały wyjaśnień.
Świetnym sposobem na poznanie tego podejścia i w kontakcie z praktykami IM są szkolenia w programie certyfikacji prowadzonej przez SIM. Ich głównym zadaniem jest uchronić nowo-upieczonych IM przed najczęstszymi zagrożeniami [Certyfikacja IM].

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].

Mój komentarz do wyników tego badania:

Badanie zarządzania zmianą 2019 zaskakuje przede wszystkim brakiem zmian w stosunku do wyników z lat poprzednich. Mając na uwadze powszechnie występujące od ponad 2 lat trudności z obsadzeniem stanowisk i brakiem pracowników należałoby oczekiwać, iż firmy zareagują staraniami reorganizacji swojego wewnętrznego funkcjonowania tak, by dostosować się do tej sytuacji. Powinno to znaleźć bezpośrednie odzwierciedlenie w wynikach badania. Niczego takiego nie obserwujemy w wynikach Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą.

Dominującymi celami zmian są nadal niezmiennie zmiana strategii, struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej. Pomimo tak długofalowych celów firmy starają się je osiągnąć w zaledwie kilka miesięcy. Czas wdrażania zmian dla 74% projektów nie przekracza 9 miesięcy. Jednocześnie w 66% przypadków oceniono sukces realizacji celów na 70% i więcej. Jeszcze bardzie zastanawiające są wyniki pokazujące, że zaledwie dla 54% projektów opracowany był harmonogram a dla 49% budżet. Nie przeszkodziło to we wskazywaniu sukcesu zmiany dla tych projektów bez harmonogrmu i budżetu na poziomie oscylującym wokół 30%. Tak zastanawiające wyniki można tłumaczyć faktem, że w ponad 89% projektów kierowaniem zmianami zajmowały się osoby, oddelegowane do tego spośród zarządzających i pracowników firmy.

Brak profesjonalnego przygotowania, “pospolite ruszenie”, nośne, ale ogólne hasła “strategia, “kultura organizacyjna”, wdrażanie zmian samodzielnie, tymi osobami, które tworzyły status quo i przyzwyczaiły się w nim funkcjonować – to wciąż obraz wdrażania zmian w polskich firmach roku 2018.

Wciąż daleko nam jeszcze do poważnego traktowania zmiany jako kluczowej szansy, istotnej inwestycji w przyszłość firmy i organizacji oraz źródła innowacji i zysków.

Półtorej roku temu świat obiegła wiadomość : Finlandia testuje Bezwarunkowy Dochód Gwarantowany. [każdy obywatel, niezależnie od sytuacji materialnej, otrzymuje od państwa jednakową, kwotę pieniędzy, bez jakiekolwiek świadczenia wzajemnego]
[Link do artykułu]

Po roku funkcjonowania projekt został wstrzymany.

[Link do artykułu]

Dochód gwarantowany to bardzo intrygujący pomysł.
Gdy pierwszy raz usłyszałem o fińskim eksperymencie, to pomyślałem, że coś w tym musi być, skoro Finowie na serio się na niego zdecydowali. Moje przemyślenia poniżej:

WARUNKI KONIECZNE
Kluczowe wymagania (obecnie i w najbliższej przyszłości raczej nierealne):
– wysoki poziom świadomości i rozwoju społecznego i cywilizacyjnego (na pewno o wiele powyżej obecnych najwyższych standardów jak Niemcy, Finlandia, Szwecja czy Szwajcaria);
– wysoki procent pro-aktywnych obywateli (na pewno kilka razy wyższy niż obecnie – trzeba ich wychować);
– wysoki poziom rozwoju, odpowiedzialności i “gospodarskiego myślenia” wśród administracji państwowej – odzwierciedla i przewyższa pierwszy z punktów powyżej. W szczególności zdolność i chęć do samoredukowania etatów (zmiana etosu).
– poduszka finansowa w budżecie państwa na start.

KORZYŚCI
– uproszczenie i redukcja kosztów obsługi transferów socjalnych (trzeba zwolnić urzędników 🙂

Potencjalnych dodatkowych korzyści należy szukać w efektywności funkcjonowania całego systemu państwa/społecznego (raczej trudne do wykazania w krótkim czasie (kliku lat) i ograniczonym projekcie)
– wzrost produktywności i efektywności poprzez pracę tylko zmotywowanych obywateli (Ci niezmotywowani nie blokują miejsc i nie zmuszają systemu by ich obsługiwał poprzez mechanizmy kontroli).
– redukcja kosztów aparatu zapewnienia porządku w części dotyczącej pospolitych przestępstw (trzeba zwolnić policjantów 🙂

NEGATYWNE (długofalowe, istotnie przeważają nad korzyściami)
– zabranie możliwości i powodu do rozwoju tym, którzy mają mniejsze samozaparcie,
– rozwarstwienie społeczne ,
– utrata możliwości kontroli nad polityką społeczną (choć obecnie to też raczej nie działa)

Tak sobie myślę, że podobny mechanizm funkcjonował w starożytnym Rzymie. Państwo zapewniało obywatelom Wielkiego Miasta chleb i igrzyska. Finansowanie tego stanu umożliwiały podatki całego imperium i nowe podboje/łupy 🙂 Trochę czasu to przetrwało, ale skończyło się jak zwykle.

21 wiek przyniósł diametralne zmiany dla całej gospodarki. Wszystkie branże zostały dotknięte tym zjawiskiem, jednak najbardziej te związane z informacją i wiedzą. Jedną z nich jest doradztwo.
Ponieważ sam zarabiam dzięki temu, że dzielę się swoją wiedzą i doświadczeniem opracowałem dla siebie kilka zasad, które pozwoliły mi odnaleźć się w tej nowej rzeczywistości. Oto one:

6 zasad które pozwolą przeżyć doradcy/konsultantowi/interimowi w 21 wieku, gdzie dostęp do wiedzy jest prawie darmowy a prawa autorskie praktycznie nie istnieją.

1) Sensem funkcjonowania doradcy jest pomaganie innym.
2) Jak bardzo pomaga pokazuje wskaźnik – ile zarabia.
3) Wartość ma jedynie rozwiązanie konkretnego problemu klienta. Kosztem jest czas i energia poświęcone na to rozwiązanie.
4) Informacja i raz już wypracowane rozwiązania są dostępne za darmo w formie “as is”.
5) Przewaga konkurencyjna dzięki ciągłemu rozwojowi.
6) Świat jest jaki jest. Doradca sam definiuje model biznesowy by pomoc i pracę zamienić w przychody.

Ostatnio, mój znajmy, który pisze poradnik dla młodych kierowników projektów, zwrócił się do mnie z prośbą podania 3 najważniejszych wskazówek, na które kierownicy projektów powinni zwracać szczególną uwagę.
Tylko trzech !!!
Dwa lata temu napisałem Metodykę Interim Management. Wówczas największym wyzwaniem było zmieszczenie opisu jak realizować projekty na 120 stronach.
Postanowiłem przyjąć wyzwanie znajomego. Na moją listę trafiły punkty, których w początkach mojej przygody z projektami nie doceniałem, lub nie w pełni rozumiałem, co czasami przynosiło dodatkowa pracę i stres:

1. Twórzcie plan pracy, który będzie odzwierciedlał to co zrobicie według najlepszego stanu wiedzy na moment planowania. Plan powinien zawierać zadanie, jego produkt i faktyczną pracochłonność realizacji.
2. Zadania z planu powinny być potwierdzone przez osoby odpowiedzialne. Potwierdzenie oznacza, że potrafią one to zrobić, mają na to czas o dostarczą produkt zadania w wyznaczonym czasie.
3. Realizacja zadania oceniana jest zero-jedynkowo, to znaczy “zrealizowane” lub “niezrealizowane”, przez pryzmat zaakceptowanego produktu danego zadania. “Prawie zrobione” oznacza, że zadanie jest nie zrealizowane. Śledzenie postępu prac w zadaniu służy tylko upewnieniu się, że będzie ono zrealizowane na czas.

Od dłuższego czasu wszelkiego rodzaju publikacje użalają się nad brakiem skuteczności przodującej myśli HR w stosunku do zmieniających się warunków rynku pracy i nowego pokolenia pracowników.
Po przeczytaniu kolejnego artykułu z tej serii: “5 Ways to Help Employees in a Mid-Career Crisis” postanowiłem zebrać swoje przemyślenia z praktyki wdrażania zmian.

PROBLEM

Podstawowy problem, który dostrzegam w podejściu przedstawionym w artykule, ale i również w większości publikacji HR na podobny temat, jest taki, że stara się on znaleźć lekarstwo na nowe zjawisko (zmienność, poszukiwanie satysfakcji, większa ilość możliwości, wyższa świadomość) ze starego punktu widzenia (etat, funkcja do spełnienia w firmie, stabilność i święty spokój).
Stare, nieprzystające jest również samo HR, jako niezależna funkcja silosowa w firmie, oderwana od codziennego życia i interakcji przełożony-pracownik. To w tym miejscu tworzy się większość powodów odpowiedzialnych za wypalenie czy brak zadowolenia i rotacja.

PROPOZYCJA ROZWIĄZANIA

Co można zrobić:

1. Przebudować rolę HR i sposób zarządzania,
2. HR ma odpowiadać za ramy, koncepcje i mechanizmy oraz pomagać w ich stosowaniu w codziennym życiu przez menadżerów,
3. Zawierać jasne umowy stanowiące kiedy firma będzie zadowolona z pracownika a pracownik będzie zadowolony z firmy z uwzględnieniem zmian i rozwoju po obu stronach w czasie,
4. Traktować z szacunkiem i akceptacją obie strony, nawet jeżeli ich oczekiwania i ścieżki rozejdą się na przykład po 1-2 latach. Chodzi o to, by świadomie dostarczać sobie ‘wartość’ przez umówiony okres, a nie mieć złudny święty spokój “do końca świata”.

DLACZEGO SIĘ NIE UDA

Niestety, w tym nowym podejściu:

• HR traci pozycje “pana życia i śmierci zawodowej każdego pracownika i menadżera”,
• HR zmienia kompletnie swój sposób myślenia i warsztat,
• Rola HR staje się trudniejsza – z “oficera politycznego” staje się “ewangelistą”,
• Menadżerowie stają się liderami, ponoszą odpowiedzialność za swoje rezultaty i dla tego budują i rozwijają relacje z podwładnymi – członkami swoich drużyn, zarządzają ryzykami pracowniczymi,
• Wszyscy mają więcej pracy i jest ona trudniejsza i bardziej skomplikowana

Generalnie wszyscy zainteresowani mają gorzej i trudniej niż dotychczas. Dlatego lepiej jest napisać kolejny artykuł o rewitalizacji narzędzia HR z minionego wieku i ponarzekać na pokolenie oznaczone literką z końca alfabetu.

Od dłuższego czasu nurtowało mnie pytanie jak w temacie. W końcu postanowiłem zebrać doświadczenia z ostaniach 15 lat i przygotować listę 8 powodów, „dlaczego powinno być dobrze, a wychodzi jak zwykle” gdy chodzi o stosowanie przez menadżerów w praktyce tego, czego nauczyli się na studiach i MBA.
Oto one:

NATURA LUDZKA

POTRZEBA – w realnym układzie, który nas otacza, dostrzegane, wymagane i nagradzane są inne rzeczy niż te oficjalnie deklarowane.
PROKRASTYNACJA – odwlekanie, nie robienie rzeczy, które wywołują stres (brak pewności sukcesu, ryzyko, utrata, np. wizerunku).
ENERGIA – dążenie do najniższego “stanu energetycznego” zwanego przez innych lenistwem.

WIEDZA, POZIOM ROZWOJU

ZROZUMIENIE – brak prawdziwego, dogłębnego rozumienia (nie tylko mechanicznego), o co w abstrakcyjnym narzędziu/koncepcji chodzi.
OPERACJONALIZACJA – brak nieumiejętność przełożenia teorii na praktykę tu i teraz.
PRZYCZYNA-SKUTEK – Brak połączenia przyczyny i skutku [bo są od siebie zbyt oddalone, zbyt niepewne, zbyt skomplikowane, zbyt oddalone w czasie]
HORYZONTY – brak dostrzegania i rozumienia sytuacji/faktów, bo są zbyt złożone, skomplikowane, trudne, obszerne, specjalistyczne ipt.

SPOŁECZNE

WZORCE – brak przyjętych, akceptowanych wzorców zachowań.

Każdy przypadek i przyczyny “zaniechania” są inne. Trzeba nad nimi ze zrozumieniem i akceptacją pracować by cokolwiek zmienić w organizacji/firmie. Często ta praca jest o wiele ważniejsza i trudniejsza od samej zmiany, czy wdrażanego narzędzia. Jak to zrobić w praktyce czyli ‘zoperacjonalizować’, to zupełnie inna historia i pewnie będzie rozwinięta w moim blogu w przyszłości.

Supply Chain to chyba jedno z najbardziej trudnych pojęć biznesowych. Wymaga rozumienia trudnych złożonych koncepcji i narzędzi biznesowych, (przy czym w liczbie od kilkudziesięciu do kilkuset w zależności od produktu i branży ); Szerokiego spojrzenia nie tylko na procesy własne, ale również partnerów w Łańcuchu Dostaw; Myślenia w kategoriach win-win w trybie zaufania do partnerów; patrzenia szerzej, dalej i głębiej i nauczenia tego całego swojego managementu, by stosować to wszystko w codziennej praktyce. A wszystko to tak, by zarabiać pieniądze i by właściciele, klienci i partnerzy w Łańcuch Dostaw byli zadowoleni.
Osobiście nie spotkałem jeszcze tak rozwiniętej biznesowo organizacji, by to wszystko działało poprawnie jako całość.

Nowe zjawiska biznesowe, potrzeby i możliwości powodują, że sposób “robienia biznesu” cały czas ewoluuje – czasem szybciej, czasem wolniej. Ci którzy nie widzą istoty, tylko techniczne i materialne atrybuty biznesu, co chwila mówią o końcu Supply Chain i wymyślają jakieś nowe pojęcia, by nazwać to coś, co nadchodzi.

Sposób budowy Supply Chain nie ulega zmianie. Zmieniają się parametry wejściowe na początku tego procesu budowy: klienci i ich oczekiwania, produkt, definicja wartości dodanej tworzonej przez firmę i jej miejsce w łańcuchu tworzenia tej wartości, infrastruktura biznesowa i techniczna, jakość/ poziom rozwoju świadomości biznesowej partnerów idt.
Ponieważ parametry te uległy zmianie, stary mniej produktywny sposób organizacji Supply Chain odchodzi do lamusa, a nowy pojawia się dzięki wysiłkowi i kreatywności zarządzających.
To jednak wciąż ten sam Łańcuch Dostaw, choć nie taki sam.

Przeczytałem artykuł
“Kompetencje, które nie działają” Roberta Bokackiego.

Artykuł porusza problem bezsensownego rozbudowywania mechanicznie wdrożonych do firmy koncepcji i zaleca upraszczanie, oraz skupianie się na kilku kluczowych zagadnieniach – w tym przypadku kilku kompetencjach z teorii modelu kompetencyjnego.

O ile zgadzam się z koniecznością do upraszczania, to w tym przypadku odniosłem wrażenie, że upraszczanie w 1 obszarze firmy – HR, dotyczące jednej koncepcji – zarządzania kompetencjami – to za mało. Nie zadziała w oderwaniu od poprawnie działających innych elementów firmy.

NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA
Rzeczywistość biznesowa jest złożona: ma wiele obszarów, procesów, wymiarów oraz szczegółów. Dodatkowo – ostatnio bardzo szybko się zmienia.

Model kompetencyjny – to bardzo dobra koncepcja, ale w skali całego biznesu to zaledwie 1/275 koncepcji czy narzędzi biznesowych, które powinny być dostosowane i wdrożone [MAPA narzędzi i koncepcji biznesowych].

Większość teorii biznesowych uważanych wciąż za “nowoczesne” powstawała po II wojnie światowej i zyskiwała popularność w latach 80-90. Wtedy biznes był mniej skomplikowany i bardziej stabilny, ale dzięki temu ich twórcy dostrzegali jakiś wycinek specyfiki biznesowej i starali się go opisać (najczęściej z własnej perspektywy: HR, jakość, finanse itp).
Lepsze to niż nic, ale pretendowanie, że każda z tych teorii jest panaceum na wszystkie potrzeby dowolnej firmy jest błędem.

KISS SZYTY NA MIARĘ
Zgadzam się, że prostota jest jedynym sensownym rozwiązaniem. KISS (Keep It Smart Simple) rzeczywiście działa, ale by opracować to proste, działające rozwiązanie w warunkach konkretnej firmy (model, organizacja, ludzie itp.), konkretnego kraju (specyfika rynkowa, kulturowa, popytowa itp.), branży i momentu w czasie trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć oraz rozumieć dużą liczbę teorii biznesowych by wybrać z nich i dostosować te, które przyniosą efekty.
Wspomniany w artykule Albert Einstein, zanim napisał proste e=mc2 musiał dobrze poznać dostępne mu teorie z matematyki i fizyki.