Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki.

Ostatnio jednym z postów na LinkedIn zauważyłem hasło ” You don’t build a business. ~You build people~ and then people build the business”.

Bardzo dobre jako hasło podkreślające wagę ludzi i ich zgranie w firmie. Jednak patrząc całościowo, z mojego doświadczenia wynika, iż jest to tylko jeden z trzech głównych bloków które są potrzebne do sukcesu biznesu (‘to build a business’). 2 pozostałe to: strategia z modelem biznesowym oraz doskonałość operacyjna.

Entropia organizacyjna to stopniowe odchodzenie firmy od najbardziej optymalnego sposobu jej zorganizowania.

Entropia organizacyjna zasilana jest dwoma źródłami:

1
Pierwszy to naturalna nieumiejętność interakcji społecznych. Brak kompetencji ‘liking & respect’. ‘Liking & respect’ to naturalna umiejętność społeczna powodująca, że swoim zachowaniem wzbudzamy u innych szacunek do siebie oraz powodujemy, że inne osoby nas lubią.

Kompetencja ta wymaga wyczulenia na emocje i potrzeby innych oraz opanowania własnych emocji, a także zdolności spojrzenia na sytuację oczami innych osób; powściągnięcia własnych negatywnych reakcji na zachowanie innych osób (osób, które posiadają słabiej rozwiniętą kompetencję ‘liking & respect’).

2

Drugim źródłem entropii organizacyjnej jest niewłaściwe i nieprecyzyjne określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych członków organizacji. Standardem jest określenie zakresu obowiązków, które należy wykonywać (a nie zakresu odpowiedzialności za określone rezultaty).

Codzienne funkcjonowanie organizacji generuje szereg napięć, w wyniku których uzyskujemy sytuację gdzie szuka się winnych a nie rozwiązań. Pracownicy skupiają się na najwęższym możliwym zakresie swoich obowiązków by ograniczyć swoją odpowiedzialność a z tym potencjalne zagrożenia bycia wskazanym jako ‘kozioł ofiarny’. Następuje tu selekcja negatywna. Wykonywane są tylko te zadania, które są niezbędne tu i teraz oraz dodatkowo są egzekwowane przez przełożonych. W rezultacie, w organizacji pojawia się szereg obszarów pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych pracowników, które są ‘ziemią niczyją’. ‘Proste’ próby załatania tych dziur prowadzą często do rozrostu biurokracji firmowej i potęgują jeszcze bardziej entropię organizacyjną.

Sposób walki z entropią organizacyjną i podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji.
Walka z entropią organizacyjną nie jest prosta, ponieważ wymaga zmian nie tylko na poziomie behawioralnym ale i przekonań dużej liczby członków organizacji – to poziom zmiany kultury organizacyjnej. Oto podstawowe konkretne, możliwe do wdrożenia zmiany, które zapoczątkują proces zmiany kultury organizacyjnej:

• Przeformułowanie sposobu podział zadań w firmie od zakresów obowiązków do zakresu odpowiedzialności poprzez wykonanie kaskady odpowiedzialności,
• Wdrożenie zarządzania przez cele z wzajemnie nakładającymi się celami poszczególnych osób w organizacji, tak by musiały one współpracować dla osiągnięcia wyznaczonych celów,
• Wytworzenie atmosfery bezpieczeństwa w firmie poprzez promowanie i aktywne demonstrowanie przez szefa postawy ‘każde przemyślane działanie w celu dokonania poprawy jest zawsze pozytywne bez względu na jego rezultat’ oraz ‘zawsze naganny jest brak podejmowanie działań’ – (postawa odwrotna od panującej w biurokracji).
• Ocenie skuteczności podlega wyłącznie realizacja celów w dłuższym horyzoncie czasowym,
• Przestrzeganie zasady szacunku – każdemu członkowi organizacji bez względu na jego pozycję oraz kompetencje należy się szacunek. Ocenie, a następnie decyzji co do sposobu wykorzystania osoby w organizacji podlegają rezultaty osiągane przez daną osobę (zasada szacunku jest przeciwieństwem wartościowania ludzi według kryterium pozycji w strukturze organizacyjnej, które może dalej prowadzić do przejawów nadużycia władzy),
• Regularne organizowanie sesji moderowany pracy grupowej w celu rozwiązania zidentyfikowanych powodów niedoskonałości w procesach/organizacji. (oprócz elementu ciągłego doskonalenia, mają one za zadanie poprzez zwiększoną wymianę informacji niewerbalnej wyeliminować postrzegane subiektywne braki kompetencji ‘liking & respect’ generujące nieporozumienia i zaogniające relacje międzyludzkie). Wprowadzenie prostych i obowiązkowych reguł w komunikacji mających na celu wyeliminowanie nadinterpretacji poszczególnych komunikatów (na przykład forma zwracanie się do siebie, sposób i ton komponowania e-maili, zasada eskalacji problemów i nieporozumień (jeżeli osiągnięcie konsensusu na niższym poziomie okazało się niemożliwe) w górę organizacji jako wyraz chęci kompetentnego rozwiązania problemu a nie szukanie winnych,
• W przypadku pojawienie się problemów do rozwiązania – adresowanie zachowań, sytuacji, niedociągnięć ‘systemu funkcjonowania’ a nie konkretnych osób.

W tym tygodniu oficjalnie wdrożyłem mój nowy system identyfikacji wizualnej marki.

INTERPRETACJA:
Biznes ekspert jako nowoczesna dynamiczna marka.
Zwielokrotnione kwadraty – symbolizują liczne pola działania, umiejętności; przesunięcie jednego z kwadratów to sygnał ciągłego rozwoju i energii.
DYNAMIKA, ROZWÓJ, OPANOWANIE, DOŚWIADCZENIE.

Autorką identyfikacji wizualnej jest utalentowana ‘graphic designer’ Ewelina Bocian [link] hołdująca bliskim mi: prostocie i minimalizmowi.

Ostatnio często napotykam tezy głoszące konieczność rozwijania miękkich aspektów interakcji pracowników w organizacji. Obawiam się, że komunikaty, które do mnie docierają wypaczają istotę relacji w organizacji i przez to wprowadzają niepotrzebne zamieszanie do głów pracowników firm.
Głoszę tezę, że w każdej aktywności kluczową rolę odgrywa człowiek. Szczególny nacisk kładę na okazywanie szacunku każdemu, bez względu na zajmowane przez niego stanowisko, czy pełniące funkcje. Często zauważam mylne interpretacje sposobu jaki porządkuje się wartości w organizacji. Tak zwane ‘miękkie podejście’ bardzo często wykorzystywane jest jako odwrócenie uwagi od tego co w pracy najważniejsze – od wytwarzania wartości dodanej. Moim zdaniem winę za to ponosi nieumiejętność oddzielenia jednostki (której zawsze należy się szacunek) od roli jaką wykonuje w organizacji (od której oczekujemy efektów, i którą oceniamy za ich uzyskanie). To prawda że relacje w organizacji są najważniejsze, szczególnie te ‘na odległość wyciągniętej ręki’. Chciałbym jednak, byśmy pamiętali, że nie same w sobie są one ważne, tylko w stopniu w jakim pomagają sprawnie tworzyć wartość dodaną.

Nadrzędnym sensm istnienia KPI jest wskazywanie menadżerom wewnątrz organizacji, w jaki sposób powinni oni funkcjonować, by ich działalność była zsynchronizowana z resztą firmy.

Dlatego KPI powinny być zaprojektowane indywidualnie do firmy, menedżera i sytuacji, w której się on znajduje. Jeżeli już ograniczamy i standaryzujemy liczbę KPI to zamiast wymyślać kolejne sztuczne uogólnienia proponuję brutalnie spojrzeć prawdzie w oczy nadrzędnym KPI jest zysk netto.

Wartości marek wielkich firm zawsze robią wrażenie, jednak dla interim menadżera pieniądze i wysiłek zainwestowane w markę mają również konkretną wymierną wartość – choć często opiera się ona na szacunkach i założeniach.
Posiadanie mocnej marki może skutkować dla interim menadżera dwiema wymiernymi korzyściami:
1) klienci skłonni są zapłacić wyższe honorarium za jego pracę – co przekłada się na wyższą dzienną stawkę,
2) prawdopodobieństwo uzyskania kolejnego zlecenia wzrasta co przekłada się na większą liczbę dni przepracowanych w roku i krótsze okresy pomiędzy projektami przeznaczone na poszukiwanie zleceń.
Wychodząc z powyższych założeń można obliczyć wartość marki interim menadżera. Wzór przedstawiam poniżej:
Wartości marki=((Sn-Ss)×Ds+(Dn-Ds)×Sn)×5 lat
Gdzie:
Sn – stawka nowa – dzienna stawka możliwa do uzyskania po zbudowaniu mocnej marki
Ss – stawka stara – dzienna stawka możliwa do uzyskania przed zbudowaniem mocnej marki
Dn – dni nowe – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku po zbudowaniu mocnej marki
Ds – dni stare – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku przed zbudowaniu mocnej marki
Zakładamy że dodatkowa wartość marki będzie wykorzystywana przez 5 najbliższych lat.

Przykładowe obliczenie wartości marki:
Wartość marki = ((2000 [Sn]-1200 [Ss])×130 [Ds] + (200 [Dn] – 130 [Ds])×2000 [Sn])× 5 = (104000 + 140000) × 5 = 1 220 000

Powyższe przykładowe obliczenie może wydawać się zbyt optymistyczne, dlatego zachęcam każdego IM-a do wykonania własnych obliczeń.

Rządzenie jest naturalną skłonnością, która obecnie często kojarzy się z ‘liderami’ lub ‘naturalnymi przywódcami’. Rządzenie bezpośrednio związane jest z umiejętnością podporządkowywania sobie innych. Wbrew pozorom, to nic trudnego, dlatego że jako stworzenia socjalne mamy wbudowaną potrzebę podporządkowania (władzy, autorytetom, silniejszemu itp.) Czasami wystarczy zachowywać się jak lider (pewność siebie, wykazywanie własnej wyższości, nieprzewidywalność/zaskakiwanie/skupianie na sobie uwagi, determinacja) by inni automatycznie się podporządkowywali.
Rządzenie nakierowane jest na zbudowanie takiej struktury społecznej, w której nadrzędna pozycja rządzącego jest celem głównym.
Taki układ jest naturalny (powielany od tysięcy lat) i zrozumiały dla wszystkich. Tego ludzie oczekują.
Produktem towarzyszącym rządzeniu jest osiąganie przez organizację jakichś efektów (lepszych lub gorszych), w zależności od umiejętności i szczęścia rządzącego. Gdy brak jest efektów wymienia się rządzącego i czeka.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ odpowiedzialny jest tylko rządzący
+ podejście ‘robię swoje i nie muszę się wysilać’, obowiązki zamiast odpowiedzialności
+ proste zasady, nieskomplikowany świat
– niska efektywność organizacji
– często ‘toksyczne’ środowisko
– duże ryzyko popełnienie krytycznych błędów

Kierowanie opiera się na zarządzaniu (planowaniu i wydawaniu poleceń) i kontroli (istotnych parametrów). To inna liga dla przełożonego. Przede wszystkim musi on mieć potencjał i kompetencje by rozumieć otaczające go środowisko i rządzące nim zasady. Musi znać mocne i słabe strony swoich podwładnych oraz mieć wystarczające zasoby własnych ‘mocy obliczeniowych’ by układać z nich ‘puzzle’ wraz ze zmieniającymi się potrzebami. Musi dostarczać podwładnym jakościowej informacji na czas, by mogli efektywnie funkcjonować. Musi mieć cierpliwość, by w ramach kontroli przyjmować informacje zwrotne od organizacji i na ich podstawie znowu lepiej planować i działać. Musi też mieć dużo czasu, by ta pozytywistyczna praca okazała się bardziej skuteczna niż ‘szczęśliwy traf’, którego oczekuje się ‘na jutro’ od rządzącego.
Jak nienaturalnym i nieintuicyjnym jest podejście typu ‘kierowanie’ niech świadczy fakt, że dopiero w ciągu ostatnich 100 lat (na kilkanaście tysięcy dostępnej historii) zaczęto je studiować i rozwijać.
Plusy i minusy z punktu członków organizacji
+ wysoka efektywność organizacji (suma potencjałów wszystkich członków + synergia + premia za perfekcyjne zsynchronizowanie i zarządzanie)
+ często ‘ angażujące i satysfakcjonujące’ środowisko
+ małe ryzyko popełnienie krytycznych błędów (skumulowana wiedza i doświadczenie, różne punkty widzenia)
– wszyscy są odpowiedzialni (każdy mógł pociągnąć za hamulec bezpieczeństwa), choć przełożony ponosi pełną odpowiedzialność
– odpowiedzialność za własne rezultaty i porażki
– skomplikowane zasady, złożony świat

Wydawałoby się, że puentą tego postu ma być pochwała ‘kierowania’. Otóż nie. Według mnie najlepszym wyjściem jest połączenie obu tych sposobów i czerpanie z nich tylu plusów ile się da – byle robić to świadomie. W każdej organizacji i dla każdego przełożonego taki koktajl będzie inny w zależności od jego potencjału, kompetencji, możliwości organizacji oraz świata zewnętrznego.
A gdzie ty umieściłbyś swój styl na wykresie obok?
Polecam też post [Grzech numer 1 efektywnej komunikacji managera]

W ostatnim poście z cyklu ‘produktywność’ tłumaczyłem dlaczego dążenie do doskonałości jest błędem. Ta sama reguła dotyczy również takiego aspektu doskonałości jak robienie wszystkich rzeczy, które uznamy za ważne (samodzielnie lub zostaną nam zlecone). Nie wszystkie zadania tworzą taką samą wartość dodaną. Nie zawsze trzeba wykonać 100% tego co przyszło nam do głowy by osiągnąć założony efekt. Jedną z najcenniejszych umiejętności jest zdolność wyboru, które zadania i prace można pominąć nie narażając efektu końcowego. Nie bójmy się porzucania zadań – podnosi to naszą całościową produktywność. Zaoszczędzony czas możemy poświęcić na wykonanie kolejnych zadań tworzących bardzo dużo wartości dodanej.

Od dziecka motywuje się nas by być w czymś najlepszym.
Tymczasem, gdy rzeczywiście chcemy osiągnąć wiele – pójście ścieżką perfekcjonizmu jest błędem.
Najlepsze jest robienie rzeczy ‘wystarczająco dobrze’.

Przyrost jakości nie rośnie proporcjonalnie do wzrostu czasu i wysiłku, który wkładamy w doskonalenie tego co robimy.

Najlepszym rozwiązaniem jest zdecydować gdzie znajduje się wystarczający poziom doskonałości, który jest satysfakcjonujący dla nas samych, a przede wszystkim dla tych z kim współpracujemy i zaprzestać dalszego doskonalenia. Dzięki zaoszczędzonemu czasowi i wysiłkowi będziemy w stanie zrealizować o wiele więcej zadań.