Logistyka jest miejscem, gdzie w firmie drzemią jedne z największych rezerw i możliwości poprawy dzięki zwiększaniu produktywności. Obecnie, gdy koszty logistyki gwałtownie wzrastają windowane wzrostem cen paliwa, opłat drogowych i podatków, podnoszenie efektywności funkcjonowania staje się jednym z głównych zagadnień dla uzyskania przewagi nad konkurencją.
Charakterystyczne dla logistyki jest to, że klucze do zwiększania produktywności leżą nie w dziale logistyki, a w innych często wcale nie oczywistych częściach organizacji.

Problemy na drodze ku wysokiej produktywności
Główny problem z produktywnością polega na tym, że kojarzy się z produkcją. Od razu przychodzi nam na myśl fabryka Toyoty oraz popularne pojęcia jak lean, kaizen i temu podobne.
Z racji tego podejścia, często zamykamy się na sam pomysł podnoszenia produktywności w innych, mniej standaryzowanych środowiskach, jednym z których jest logistyka.
Jak duży jest to problem uzmysłowiła mi rozmowa z osobami zarządzającymi firmą specjalizującą się w realizacji dużych jednostkowych zleceń. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o rezerwach drzemiących w ich produkcji, managerowie zgodnie stwierdzili, że w ich przypadku metody podnoszenia produktywności nie będą miały zastosowania, ponieważ ich produkcja nie jest masowa i standardowa. Jeżeli takie podejście, które w mojej opinii jest często spotykane, występuje w przypadku wytwarzania produktów materialnych, to co powiemy o logistyce, w przypadku której wytworzonej wartości dodanej nie możemy dotknąć?
Drugim co do istotności problemem jest rozumienie pojęcia produktywności, które często postrzega się jako uzyskanie optymalnego funkcjonowania procesu logistycznego, bądź wręcz poszczególnych działań i czynności w ramach warunków brzegowych jakie zostały wyznaczone przez resztę organizacji.
Nawet osoby, które mają na koncie sukcesy w podnoszeniu produktywności, bardzo często same ograniczają ją do pewnego zakresu, co do którego mają kontrolę i pełnię możliwości wprowadzania zmian – najczęściej jest to wydajność czyli wielkość ukazująca ilość wykonanej pracy w jednostce czasu.
Takie podejście traci z pola widzenia większość potencjału poprawy produktywności.

Trzy poziomy produktywności
Aby w pełni wykorzystać potencjał jaki niesie w sobie poprawa produktywności należy spojrzeć na to zagadnienie znacznie szerzej.
Wyodrębniam trzy poziomy, na których tworzona jest produktywność.

Poziom 1: Robienie rzeczy koniecznych
Pierwszy z nich to robienie rzeczy koniecznych. Mój ulubiony cytat z Petera F. Druckera to “Nie ma nic bardziej marnotrawnego niż robienie wydajnie rzeczy, które nie powinny być robione wcale”. W metodyce lean management to określenie zadań, które tworzą wartość dodaną, przez co są przydatne w procesie produkcyjnym wykorzystuje się mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomaga w identyfikacji działań tworzących wartość dodaną dla klienta i eliminowaniu zbędnych czynności.
W przypadku logistyki często do wymiaru “przydatności” dochodzi jeszcze wymiar czasu. Nawet wykonanie działań, które w procesie zdefiniowane jako tworzące wartość dodaną, w nieodpowiednim czasie jest marnotrawstwem. Najbardziej oczywistym zastosowaniem dla tego podejścia jest planowanie dostaw, dla którego możliwość ich kumulowania i samodzielnego decydowania o terminie jest podstawową przewagą dającą oszczędności transportowe dzięki optymalnemu planowaniu tras i wypełnień samochodów.
Efekty uzyskane na poziomie “robienia rzeczy koniecznych” dają największą poprawę produktywności, jednak w przypadku logistyki najczęściej spotykana jest sytuacja, gdy zestaw parametrów, w których musi poruszać się manager logistyki jest czymś “nadanym z góry”, na co nie ma on większego wpływu. Często sytuacja ta jest skutkiem decyzji na poziomie strategicznym, podejmowanych bez uwzględniania aspektów logistyki. Nie ma znaczenia czy są to niepoprawnie i “zbyt miękko” ustalone warunki współpracy z klientami, niewłaściwe planowanie produkcji skutkujące gaszeniem pożarów na ostatnią chwilę, czy częste pomyłki w obsłudze klienta, jakości czy zakłócenia w przepływie informacji uniemożliwiające efektywne działania. Raczej regułą jest, że od logistyki oczekuje się naprawienia wszelkiego zła, tak by dostawa dotarła do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Bardzo często tak się dzieje, jednak kosztem znacznego spadku produktywności w dziale.
Jedynym sposobem wyjścia z tej sytuacji jest kompleksowa zmiana funkcjonowania w skali całej firmy a przynajmniej u źródeł będących powodem niepotrzebnych działań. Potrzebne jest planowanie, przestrzeganie ustaleń, bezproblemowa komunikacja i bieżące identyfikowanie ryzyk i przeciwdziałanie.
To co może zrobić manager logistyki to przede wszystkim:
a) zidentyfikować miejsca obniżonej produktywności,
b) zidentyfikować powody i miejsca, w których generowane są przyczyny obniżonej produktywności
c) zasygnalizować problem i spokojnie, rzeczowo wyjaśnić jego istotę właścicielowi obszaru, który generuje przyczyny obniżonej produktywności (np. dyr produkcji, lub sprzedaży),
d) wspólnie z właścicielem problematycznego obszaru przygotować plan skorygowania obecnego stanu rzeczy do stanu optymalnego dla obu stron,
e) uzyskać akceptację lub włączyć w prace przełożonego odpowiadającego za oba obszary.

Bardzo pomocne w takiej sytuacji, a często zaniedbywane jest oparcie swoich propozycji na konkretnych i prostych w prezentacji danych opisujących skalę spadków produktywności i statystyczną strukturę ich przyczyn. Wyrażenie wyników w przeliczeniu na wymiar finansowy, na przykład wysokości ponoszonych strat znacznie ułatwia przyciągnięcie uwagi i szybciej skłania do wspólnego poszukiwania rozwiązań, zarówno partnerów na tym samym szczeblu organizacji, jak i przełożonych.
Plan wydaje się prosty, ale w rzeczywistości rzadko udaje się go w pełni zrealizować. Najczęstszymi przyczynami porażek, które obserwuję są:
a) dążenie przez managera logistyki do kreowania swojej pracy jako wysoce wyspecjalizowanego procesu, którego zrozumienie jest niemożliwe dla pozostałych,
b) negatywne emocje i chęć dowiedzenia własnej racji bez zwracania uwagi na racje pozostałych zainteresowanych stron
c) brak świadomości co do istnienia, skali i sposobu rozwiązania problemu u przełożonego, które niejednokrotnie potęgowane jest atmosferą wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami.

Poziom 2: Efektywne organizowanie działań
Drugi poziom, na którym tworzona jest produktywność to efektywne zorganizowanie realizacji działań, które są konieczne do wykonania (w ramach warunków brzegowych ustalonych dla działu logistyki przez inne działy). Najważniejszymi składowymi tego wymiaru są przypisanie zadań do właściwych zasobów, które zawczasu poprawnie zostały przygotowane oraz poprawne planowanie.
O ile planowanie realizacji zadań, takie jak planowanie tras czy pracy magazynu, są w pełnej gestii managera logistyki i produktywność w tym zakresie zależy od umiejętności ich poprawnej realizacji, o tyle optymalne zaplanowanie dostępności zasobów wykracza już często poza jego kontrolę. Skutkuje to ich okresowymi brakami, które wymuszają nadgodziny, powodują opóźnienia i zamawianie droższych środków transportu. Z drugiej strony spotykane jest marnowanie nadwyżek zasobów, które okresowo nie mają pracy. Często sytuacja taka uzależniona jest od wewnętrznego podziału odpowiedzialności w firmie – na przykład podpisywanie kontraktów z świadczącymi usługi transportowe może być przypisane do działu zakupów; poziom szczegółowości i terminy prezentacji planów sprzedaży realizowane jest przez dział sprzedaży.
W takim przypadku manager logistyki chcący podnieś produktywność swojego działu powinien aktywnie włączyć się w prace innych działów wpływające na jego produktywność. Może to zrobić na etapie roboczym lub akceptowania albo opiniowania ostatecznych rozwiązań. W każdym przypadku konieczne jest przygotowanie warunków brzegowych logistyki dla rozwiązań opracowywanych przez inne działy a następnie kontrola i egzekwowanie ich realizacji.
W każdym przypadku nieodzowne jest zadbanie o wsparcie przełożonego, który w przypadku sytuacji konfliktowych podejmie ostateczne decyzje. Poziom zrozumienia zagadnienia i jego istotności przez przełożonego będzie miał bezpośredni wpływ na jakość jego decyzji wspierających produktywność managera logistyki.

Poziom 3: Wydajne realizowania działań
Trzecim poziomem tworzenia produktywności jest wydajne realizowanie poszczególnych działań. Zgodnie z definicją zaczerpniętą ze Słownika Języka Polskiego wydajność to “suma produktów wytworzonych lub usług świadczonych przez jednego pracownika w określonej jednostce czasu”
Wydajność w największym stopniu zależy od dwóch czynników: jakości zaangażowanych zasobów oraz sposobu zorganizowania samej pracy. Myślę tu zarówno o zasobach ludzkich jak również o maszynach i infrastrukturze.
Podobnie jak w przypadku poprzedniego poziomu dla aspektu jakości zasobów często istotna jest współpraca z innymi działami (np. HR, inwestycji, serwisu) już na etapie przygotowywania wymagań co do zasobów oraz później w trakcie ich pozyskiwania i zarządzania nimi.
Najbardziej wyrazistym przykładem są tutaj pracownicy, którzy nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc motywowani w sposób formalny np. poprzez system premiowy, nie będą w stanie i nie będą chcieli osiągać wysokiej wydajności w pracy.
Ostatnią kwestią jest sama organizacja pracy podczas realizacji poszczególnych zadań. To właśnie do tego aspektu, jak pokazuje moje doświadczenie, często zawęża swoje wysiłki manager logistyki realizując program poprawy produktywności.
Rzeczywiście ten aspekt w 100% zależy od managera logistyki – od jego wiedzy, doświadczenia z obszaru logistyki oraz umiejętności zarządzania ludźmi i dostępnymi zasobami.
Z mojego doświadczenia wynika, że ten poziom tworzenia produktywności jest najlepiej rozwinięty wśród managerów logistyki. O ile doskonalenie umiejętności zarządzania ludźmi i innymi zasobami ( np. podwykonawcami) wymagają często niewielkiej poprawy, o tyle sama znajomość zagadnień logistyki stoi na wysokim poziomie.
To co stanowi realne pole do popisu, jeżeli chodzi o zwiększanie produktywności, to aktywność managerów logistyki na pierwszych i drugich poziomach opisanych powyżej.
W tych przypadkach kluczem do ich sukcesu jest umiejętność współpracy w organizacji, skutecznego przekonywania do swoich racji i opanowanie, bez których nawet najlepsza znajomość logistyki nie pozwoli na podniesienie jej produktywności, ponieważ warunki, od których to zależy znajdują się poza kontrolą managerów logistyki.

Moje doświadczenie we współpracy z managerami różnych działów z wielu firm pozwala stwierdzić, że manager przestrzegający opisanych wcześniej zaleceń będzie w stanie z sukcesem podnieść produktywność swojego działu, jednak powinien on przede wszystkim położyć nacisk na współpracę w organizacji a nie wyłącznie skupianie się na doskonaleniu działań wewnątrz swojego obszaru.

Rysunek 1: Odwrócona piramida tworzenia produktywności:
Produktywność osiągana jest poprzez działania na trzech poziomach:
1. Wykonywanie zadań koniecznych
2. Efektywność organizowania realizacji działań
3. Wydajność

Budowanie własnej marki eksperta w internecie wcale nie wymaga tworzenia złożonych teorii na wielu stronach.
Zauważyłem, że z ciekawością zaglądam zawsze do nowych wpisów, które publikuje na swoim blogu Seth Godin. Większość nie przykuwa mojej uwagi, ale są takie, które posuwają mój światopogląd o lata świetlne do przodu. To co mi się w nich podoba, to opisy bieżących spostrzeżeń Steh-a przefiltrowane przej jego doświadczenie i połączone w nowe nieoczywiste konstrukcje myślowe.
To co najcenniejsze dla mnie, to wpływ jaki te wpisy wywierają na moje bieżące przemyślenia i sposoby rozwiązywania problemów.

Kiedyś spotkałem się z opinią, że warto kupować e-booki ‘domorosłych autorów’ dlatego, że często można w nich znaleźć niestandardowe myśli i pomysły. Czasami jeden taki pomysł warty jest przeczytania całego e-booka.
Umieszczanie takich wpisów nie wymaga wiele wysiłku. Wystarczy zanotować przebłysk pomysłu, wtedy gdy się pojawia.
Dla skutecznego budowania własnej marki jako eksperta trzeba spełnić jeden warunek – tematyka wpisów musi być spójna i dotyczyć zagadnienia, w którym się specjalizujemy.

Daje to jeszcze jedną dodatkową korzyść. Dokumentujemy własne pomysły i tworzymy własną bazę wiedzy.

Networking postrzegany jest jako jedno z najbardziej efektywnych narzędzi do wspierania swojej kariery, pozyskiwania zleceń i budowania biznesu. Moje doświadczenia potwierdzają, że istotnie tak jest.

Skupiając się na przedstawianiu networkingu w takich kategoriach, które przyznam są bardzo atrakcyjne dla przyszłych adeptów tej sztuki, skazujemy ich na niepełne zrozumienie tego zjawiska i tym samy obniżamy ich skuteczniej.

Istotą networking nie jest ‘otrzymywanie’ tylko ‘dawanie’.
Najważniejszą rzeczą w networkingu, moim zdaniem jest to, że pomaga on kierować naszymi działaniami w taki sposób byśmy świadomie skupiali się na tych z nich, które przyniosą największe korzyści naszym znajomym

Networking uderza w samo sedno i bezpośrednio podpowiada nam: „Wspieraj znajomych w tych aspektach, które są im potrzebne w danej chwili”. Sugeruje, by zamiast domyślać się – pójść i bezpośrednio zapytać co jest komu potrzebne.
Networking to efektywność w czystej postaci utrzymywania kontaktów między profesjonalistami które służą nie nam, ale naszym znajomym.
Nasze korzyści są efektem wtórnym naszej działalności networkingowej.
Zrozumienie tej prostej zasady uchroni nas od rozczarowań, skłoni do zwiększania wysiłków na rzecz pomagania innym oraz uzbroi nas w cierpliwość podczas oczekiwania na efekty. A efekty pojawia się – gwarantuję.
Jeżeli ich nie zauważycie – to trzeba zadać pytanie samemu sobie: czy wystarczająco dużo dałem swojemu otoczeniu?

Bardzo dużym plusem mojego funkcjonowania jako IM jest konieczność ciągłego uczenia się ( wszerz – nowe zagadnienie/branże oraz wgłąb – doskonalenie i rozwijanie posiadanej wiedzy). Pracując na etacie nie ma się takiej presji.

W większości przypadków doświadczony manager, który staje się IM-em ten poziom ogólności wiedzy oferowany na standardowych kursach już dawno przekroczył.
Jedynym istotnym wyjątkiem na tym polu jest sytuacja, w której IM poszerza swoje horyzonty o nowe obszary ( np. finansista o HR itp.).
W przypadku konieczności pogłębienia swojej wiedzy specjalistycznej najlepsze są szkolenia dedykowane lub nawet sesje indywidualne (ale tu się pojawia element kosztów).

Sposoby, które stosuję by rozwijać swoją wiedzę:
1) Czytam teksty z interesujących mnie obszarów (ocenia, że zajmuje mi to 10%-20% mojego czasu, gdy nie realizuję projektu) :
a) książki (polecam Amazon.com), ostatnio głównie w formie e-book-ów
b) prezentacje na Slideshare.net
c) posty na blogach ekspertów z poszczególnych dziedzin
2) Przygotowuję szkolenia dla innych – znakomicie zmuszają do poszerzenia i usystematyzowania własnej wiedzy
3) Przygotowuję prezentacje i wystąpienia dla innych – znakomicie zmuszają do poszerzenia i usystematyzowania własnej wiedzy
4) Jeżeli znajdę szkolenia warte uczestnictwa – chętnie korzystam – tu polecam szkolenia w Stowarzyszeniu Interim Managerów, które a) są dedykowane pod potrzeby IM-ów, b) są przesiąknięte praktyką i doświadczeniami, c) są platformą wymiany doświadczeń pomiędzy uczestnikami – to naprawdę inspiruje
5) Chętnie spotykam się i rozmawiam z osobami specjalizującymi się w konkretnych tematach – nawet godzina rozmowy w takim towarzystwie bije na głowę wiele szkoleń – z reguły eksperci chętnie dzielą się swoja wiedzą i opiniami jeżeli my dzielimy się swoimi.
6) Sporadycznie korzystam z kursów e-learningowych (zajmują zbyt dużo czasu by przez nie przebrnąć – książki są jednak skuteczniejsze).

Restrukturyzacja a reorganizacja biznesu.
Po okresie gospodarki planowej pojawiło się w naszym słowniku biznesowym pojęcie ‘restrukturyzacji’, które po dziś oznacza zmiany w strukturze organizacyjnej i majątkowej oraz składnikach bilansowych.
Restrukturyzacja uzdrawia firmę w obszarze finansów oraz głównych wskaźników opisujących biznes.
Nie dotyka ona jednak istoty biznesu, czyli procesów produkcyjnych i okołoprodukcyjnych, w których tworzona jest wartość dodana dla klienta.
Dlatego na potrzeby opisu tego czym się zajmuję używam pojęcia ‘reorganizacja’, które w moim rozumieniu jest pojęciem szerszym, ponieważ obejmuje zarówno restrukturyzację finansową i organizacyjną, wewnętrzne zmiany procesów podnoszące ich produktywność oraz niezbędne zmiany kultury organizacyjnej umożliwiające przeprowadzenie i zakorzenienie tych zmian.
O ile etap masowych restrukturyzacji mamy w Polsce za sobą, to reorganizacja przydałaby się wielu firmom, nawet tym zrestrukturyzowanym.
Jak duże jest to pole do popisu uzmysławia nam porównanie wskaźników produktywności Polski Niemiec i USA.

Źródło: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=LEVEL

Właśnie w ręce trafił mi raport o studiach MBA przygotowany przez PSZK na podstawie badania przeprowadzonego w kwietniu tego roku wśród 300 dyrektorów personalnych [zobacz raport].
Wynika z niego jednoznacznie, że dla managerów HR odpowiedzialnych za rekrutacje i awanse pracowników w firmach studia MBA mają niewielkie znaczenie.

Zastanawiałem się dlaczego tak się dzieje i przyszły mi do głowy następujące powody:

• Zaszufladkowany, czysto funkcjonalny charakter stanowisk pracy.
• Studia MBA nie przekładają się na szybkie konkretne i bezpośrednie efekty w funkcjonowaniu wybranego obszaru firmy, za które odpowiedzialny jest manager (w przeciwieństwie do dedykowanych szkoleń operacyjnych np. ze sposobów obliczania wielkości zapasów magazynowych).
• Studia MBA pozwalają zrozumieć jak działa biznes jako całość. Ten poziom kompetencji potrzebny jest na wyższych stanowiskach managerskich, natomiast na studia MBA kieruje się przeważnie managerów na wczesnych stadiach kariery. Wracając do firmy managerowie ci trafiając na kulturę ograniczającą ich do wąskich funkcjonalnych ram nie wykorzystują i często zapominają część nowej wiedzy.

Czy zatem studia MBA nie mają sensu – oczywiście że MAJĄ! Nie należy tylko wiązać z nimi nadziei na szybką karierę spowodowaną samym faktem posiadania dyplomu MBA.
Studia MBA pozwalają być lepszym i bardziej skutecznym managerem, co z kolei daje szanse na szybszą karierę.
Traktujmy MBA jako inwestycję we własny rozwój a nie będziemy czuli się zawiedzeni

Z mojego doświadczenia z dotychczasowych projektów (firmy produkcyjne nie sprzedające bezpośrednio do konsumentów), w których przychodziło mi zajmowac się problematyką polityki cenowej wynikało, że problem z cenami brał się głównie z następujących powodów:

1. brak precyzyjnej informacji o strukturze kosztów wytworzenia z uwzględnieniem specyficznych parametrów klienta (wielkość partii, ryzyka, poziom odstępstw od standardów) – skutek sprzedawanie ze stratą,
2. brak strategii firmy i pójście na żywioł w negocjacjach – skutek konkurowanie ceną,
3. brak precyzyjnej informacji o strukturze sprzedaży (produkty/grupy produktowe) i strukturze klientów (analiza RFM) – skutek niekontrolowane utrzymywanie jednych produktów kosztem rentowności innych,
4. wynikający z powyższych brak przełożenia na stronę operacyjną (optymalizacja kosztów produkcji, bilans zysków i strat przy decyzjach handlowych, optymalizacja łańcucha dostaw i jego kosztów).

Przegląd polityki cenowej jest dobrym punktem wyjścia do zastanowienia się jak uzdrowić firmę poprawiając każde z wymienionych powyżej zagadnień.

Na ostatniej konferencji organizowanej przez SIM mieliśmy okazję przyjrzeć się i podpytać gości jak funkcjonują IM-owie na rozwiniętych rynkach w Europie Zachodniej (Wielka Brytania – GB i Holandia – NL). Szczególnie interesująca była odpowiedź na pytanie “Jak znaleźć zleceniodawcę?” Na rozwiniętych rynkach działają firmy/agencje zajmujące się rekrutacją interimów do firm-klientów. W Polsce rynek jest w fazie raczkowania i udział agencji w źródłach zleceń jest mizerny. (dane prezentowane na konferencji poniżej).

Nie pozostaje nam nic innego niż zastanowić się jak samodzielnie znaleźć zleceniodawcę. W ankiecie, którą przeprowadziło SIM na jesieni zeszłego roku wśród IM-ów potwierdziło się, że dominującym źródłem zleceń jest networking (68% ankietowanych zaznaczyło tę opcję, jako źródło z którego pochodziły ich zlecenia w przeszłości)

Źródła, z których pochodziły zlecenia IM-ów:
Agencja rekrutacyjna/pośrednicząca (interim management) – 14%
Firma pośrednictwa pracy (head hunter) – 24%
Networking – 68%
Sprzedaż aktywna (zainicjowane przez Ciebie składanie ofert firmom ze zdefiniowanej przez Ciebie grupy)-46%
Klient sam do mnie dotarł.- 49%
Użytkownicy mogą zaznaczać więcej niż jedno pole wyboru, więc ogólna wartość procentowa po zsumowaniu może przekroczyć 100%.

W dniu 23 maja 2012 na spotkaniu Wrocławskiego Oddziału Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami miałem przyjemność prezentować razem ze swoimi kolegami ze Stowarzyszenia Interim Managers p. Jadwigą Dyktus oraz p. Markiem Szalą ideę interim managementu .
Tematyka spotkała się bardzo dużym zainteresowaniem. Największą popularnością cieszyły się pytania odnoszące się do praktycznych aspektów zawierania umów IM, rozliczania honorarium oraz sposobów interakcji z organizacją, w której realizowane są projekty.

Prezentacja ze spotkania może być pobrana tutaj

[prezentacja]

Przeglądając dzisiaj wpisy na Facbook-u znalazłem żart bazujący na różnicach pomiędzy naturą mężczyzn i kobiet. (poniżej)

Zapożyczone z www.paint.blox.pl

Nie po raz pierwszy widziałem ten żart, jednak uderzyło mnie to, że tak chętnie śmiejemy się z naszych przywar, ale nie wyciągamy z tego żadnych wniosków.
Przedstawione zjawisko nie jest wyłącznie domeną kobiet. Codziennie występuje ono w każdej firmie i jest grzechem numer jeden stojącym na drodze efektywnej komunikacji i sprawnego zarządzania.
By sprawdzić jak dobrze radzisz sobie z komunikacją jako manager sprawdź 5 swoich ostatnich wydanych poleceń. Polecenie wydane poprawnie powinno zawierać informację:

• Co ma być zrobione
• W jaki sposób praca ma być wykonana
• Co ma powstać w wyniku tej pracy
• Jakie są kryteria uznania wyniku pracy za satysfakcjonujące
• Na co należy zwrócić uwagę by uniknąć najbardziej prawdopodobnych błędów
• Kiedy ma być wykonane zadanie
• Jak długo ma trwać praca
• Upewnić się, że wykonawca umie i wie jak wykonać zlecone zadanie
• Jeżeli wykonawca nie wykonywał podobnego zadania dla nas przynajmniej 2 razy należy w trakcie pracy sprawdzić czy praca wykonywana jest poprawnie.

Wypełnij proszę ankietę by sprawdzić jak efektywnie się komunikujesz i wydajesz polecenia a jak robią to inni (podsumowanie wyników ankiety zobaczysz po wypełnieniu ankiety.