From zarządzanie zmianą

Prostota jest szczytem wyrafinowania. By stworzyć coś prostego trzeba mieć ogromną wiedzę.

Przeczytałem artykuł
„Kompetencje, które nie działają” Roberta Bokackiego.

Artykuł porusza problem bezsensownego rozbudowywania mechanicznie wdrożonych do firmy koncepcji i zaleca upraszczanie, oraz skupianie się na kilku kluczowych zagadnieniach – w tym przypadku kilku kompetencjach z teorii modelu kompetencyjnego.

O ile zgadzam się z koniecznością do upraszczania, to w tym przypadku odniosłem wrażenie, że upraszczanie w 1 obszarze firmy – HR, dotyczące jednej koncepcji – zarządzania kompetencjami – to za mało. Nie zadziała w oderwaniu od poprawnie działających innych elementów firmy.

NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA
Rzeczywistość biznesowa jest złożona: ma wiele obszarów, procesów, wymiarów oraz szczegółów dodatkowo ostatnio bardzo szybko się zmienia.

Model kompetencyjny – to bardzo dobra koncepcja, ale w skali całego biznesu to zaledwie 1/275 koncepcji czy narzędzi biznesowych, które powinny być dostosowane i wdrożone [MAPA narzędzi i koncepcji biznesowych].

Większość teorii biznesowych uważanych wciąż za “nowoczesne” powstawała po II wojnie światowej i zyskiwała popularność w latach 80-90. Wtedy biznes był mniej skomplikowany i bardziej stabilny, ale dzięki temu ich twórcy dostrzegali jakiś wycinek specyfiki biznesowej i starali się go opisać (najczęściej z własnej perspektywy: HR, jakość, finanse itp).
Lepsze to niż nic, ale pretendowanie, że każda z tych teorii jest panaceum na wszystkie potrzeby dowolnej firmy jest błędem.

KISS SZYTY NA MIARĘ
Zgadzam się, że prostota jest jedynym sensownym rozwiązaniem. KISS (Keep It Smart Simple) rzeczywiście działa, ale by opracować to proste, działające rozwiązanie w warunkach konkretnej firmy (model, organizacja, ludzie itp.), konkretnego kraju (specyfika rynkowa, kulturowa, popytowa itp.), branży i momentu w czasie trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć oraz rozumieć dużą liczbę teorii biznesowych by wybrać z nich i dostosować te, które przyniosą efekty.
Wspomniany w artykule Albert Einstein, zanim napisał proste e=mc2 musiał dobrze poznać dostępne mu teorie z matematyki i fizyki.

Czy to co robię to lean management?

Lean management stał się rozpoznawalną marką, pod którą najczęściej rozumie się nowoczesne techniki zarządzania podnoszące efektywność. Często spotykam się z pytaniem „Czy to co robię to lean management?”.
Osobom niewtajemniczonym najprościej jest odpowiedzieć „TAK”.
W stosunku do tych, którzy orientują się meandrach zarządzania organizacją i procesami odpowiedź nie jest już taka prosta.
Na pewno nie podchodzę do lean managementu ortodoksyjnie.
Rozumiejąc wewnętrzną mechanikę lean, przyczyny i skutki, w dużej mierze wykorzystuję zakres koncepcji i technik spotykanych w lean management, ale nie jestem ich „niewolnikiem”. Każdorazowo szyję indywidualne rozwiązanie na miarę potrzeb firmy. Wybieram tylko te koncepcje, narzędzia i techniki, które sprawdzą się w realiach konkretnej firmy i mają najlepszy stosunek włożonego wysiłku do uzyskanego efektu.

Ile potencjału jeszcze drzemie w polskich firmach? Czy innowacyjność jest lekiem, którego potrzebujemy?

O dłuższego czasy w dyskursie publicznym pełno jest nawoływań do innowacyjności.Ma to być rozwiązanie dla naszej gospodarki, która z montowni konkurującej tanią siłą roboczą wejdzie na poziom krajów rozwiniętych.

Pod pojęciem „innowacyjność” najczęściej rozumie się wynalezienie jakiegoś modnego gadżetu (samochodu elektrycznego, drona, kolejnego facebooka itp.), które momentalnie teleportuje nas z feudalizmu w XXI wiek.

Zapominamy, że innowacyjność produktowa/technologiczna, która ma swoją wartość wśród krajów rozwiniętych, bierze się z owego „rozwinięcia”, czyli wyższego poziomu zorganizowania spraw, niższego poziomu marnotrawstwa, wyższego poziomu edukacji i nauki, skutecznych praktyk i postaw oraz infrastruktury – czyli powszechności tych zjawisk w skali całej gospodarki (wśród dostawców, klientów, urzędów itp).

To podejście przypomina zachowanie biedaka, który chcąc się wzbogacić całą swą energię poświęca na skreślanie kuponów Lotto, zamiast pójść do szkoły, na studia, znaleźć pracę, podpatrzeć „co i jak” i założyć firmę, która będzie zaspokajać czyjeś potrzeby.

W polskich firmach drzemie ogromny potencjał wzrostu konkurencyjności i podniesienia zysków. Trzeba tylko przekierować energię organizacji we właściwą stronę. Ci szefowie którzy zaczną teraz, będą mieli ułatwione zadanie, bo poprzeczka wisi jeszcze bardzo nisko.

Jak nisko – zobaczcie w mojej prezentacji, w której zebrałem swoje doświadczania i badania rynkowe w jeden przekaz;

Druga edycja Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ 2017) potwierdza sposób w jaki polskie firmy zarządzają zmianami i nie jest to wiedza budująca.

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].
Mój komentarz do wyników tego badania:

Wdrażanie złożonych zmian w formule projektów jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ:
a) praca w formule projektowej diametralnie różni się od codziennego stabilnego zarządzania procesem lub obszarem w firmie i dlatego wymaga odmiennego od ‚standardowych’ zestawu umiejętności, kompetencji i wiedzy zarządczej,
b) wdrażanie zmian to przeciwieństwo codziennego stabilnego funkcjonowania i egzekwowania ustalonego porządku, przez co wymaga specyficznej wiedzy, doświadczenia i kompetencji, zarówno tych technicznych, materialnych, jak również tych związanych z zarządzaniem ludźmi i psychologią.

Obrazowo moglibyśmy powiedzieć, że jeżeli realizacja projektu jest trudna, to realizacja projektu zmiany jest trudna do kwadratu.

Naturalnym wydawałoby się, że tak trudnymi wyzwaniami kierują osoby, które:
a) mają wizję zmiany i moc sprawczą w firmie (zarządzający przedsiębiorstwem)
b) mają wiedzę (konsultanci, interim menadżerowie)
c) mają doświadczenie (interim menadżerowie, konsultanci)
d) znają się na zarządzaniu projektami (kierownik projektu)

Tymczasem 75% projektów zmiany kierowane jest przez zespoły, których członkowie są cenieni w firmie za to, że mają umiejętności i kompetencje przeciwstawne do tych, których potrzebuje zmiana.
Tylko w 15% zmianie przewodzi szef firmy, którego zaangażowanie oznacza najczęściej „być albo nie być” dla sukcesu całego przedsięwzięcia.
Specjalistów z wymaganymi wiedzą, kompetencjami i doświadczeniami zatrudnia się na czas wdrażania zmian tylko w 10% przypadków.

Bardzo lubię porównywać wdrażanie zmian w organizacjach do kluczowej inwestycji, od której zależy przyszłość firmy.
Czy budując nową fabrykę, zamiast zatrudnić architektów, inżynierów i technologów oddalibyśmy taki wielomilionowy projekt w ręce naszego najlepszego kierownika np. magazynu?

Opór i obiekcje – odrzucani sojusznicy zmian

Wdrażanie zmian składa się z 3 etapów:

  • Diagnoza sytuacji wyjściowej i problemu,
  • Rekomendacje zmian, wizji i planu,
  • Wdrożenia zmian.

Pierwsze 2 etapy, choć wymagają wiedzy eksperckiej i doświadczenia biznesowego są relatywnie łatwe.
Dopiero wdrożenie staje się polem minowym, na którym ma polec 70% firm. Trudności zaczynają się, gdy chcemy dostosować „teoretyczne” rozwiązania wypracowane w dwóch pierwszych etapach do żywego organizmu firmy i konkretnej sytuacji biznesowej.
Wbrew naszej intuicji i naturze emocjonalnej, opór i obiekcje mogą nam w tym bardzo pomóc.

Opór i obiekcje – podejście klasyczne
W klasycznym podejściu do zarządzania zmianą obiekcje i opór traktowane są jako główni wrogowie zmiany. Wśród osób, które szefowie wysyłają na moje warsztaty i wykłady z zarządzania zmianą, większość przychodzi po to, by poznać triki i manipulacje, które wyciszą obiekcje i pokonają opór, tak by szef mógł wprowadzić zaplanowane przez siebie zmiany bez wysiłku i zamieszania.
Co gorsza, cała dziedzina wiedzy powszechnie nazywana ‚zarządzaniem zmianą’, która ostatnio staje się popularna, stara się odpowiadać na ta właśnie zapotrzebowanie ze strony firm. Firmy szkoleniowe, doradcze i certyfikacyjne oferują produkty, które ktoś chce kupić – czyli łatwe, proste i nie absorbujące szefostwa.
Dziedzina zarządzania zmianą, staje się oderwaną od samej zmiany i ma zapewnić sukces bez względu na to, co sobie szefostwo zaplanuje.
Takie podejście przyczynia się do niskiej skuteczności wdrażania zmian, którą w literaturze szacuje się na poziomie 30%.

To nie tak jak myślisz kotku
Rzeczywistość wdrażania zmian jest bardziej skomplikowana.
Zarządzania zmianą nie da się oderwać od samej zmiany technicznej i organizacyjnej, a także zmian zachodzących w głowach pracowników.
By zmiany były skuteczne, muszą odpowiadać na wymagania otoczenia, które je wymusiło, być przemyślanymi i wprowadzonymi w sposób kontrolowany.
Natomiast by były trwałe, muszą zmienić się wzorce zachowań członków organizacji.
Zgodnie z definicją zamieszczoną w mojej książce ‚Zarządzanie zmianą w polskiej firmie’ [link] zarządzanie zmianą to „komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany, i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji”
Wdrażanie zmian jest procesem złożonym. Na jego przebieg mają wpływ ogromne ilości zmiennych, których często nie da się nawet zidentyfikować na początkowym etapie zmian.

Sprytne wdrażanie zmian (agile)
Dlatego do wdrażania zmian idealnie nadaje się zwinne podejście (agile) zamiast sztywnego (waterfall).
W zwinnym podejściu na początku określa się wizję organizacji lub stanu po zmianie i zgrubny plan dojścia do tej wizji. Szczegółowe plany działań budowane są tylko dla przewidywalnego horyzontu czasu, dla którego zmienne i ograniczenia są już znane i można je kontrolować.
Przy takim podejściu, dla poprawnego planowania konkretnych i skutecznych posunięć podczas wdrażania zmian potrzebna jest informacja zwrotna z organizacji. Jednym z celów zarządzania zmianą jest dostarczanie tej informacji zwrotnej. W tym przypadku nieocenionymi źródłami informacji zwrotnej są opór i obiekcje. Są one takie wartościowe ponieważ:

  • Są obiektywne dla danego układu sił w organizacji, choć wynikają z subiektywnego postrzegania zmian,
  • Skupiają się na rzeczach ważnych dla członków organizacji,
  • Mapują granice, rafy i mielizny, o które może rozbić się zmiana.

Użyteczność obiekcji
Na podstawie zgłaszanych obiekcji można uzupełniać listę ryzyk i zagrożeń zmiany, która po weryfikacji może posłużyć do podjęcia działań zaradczych i korygujących w zmianie.
Rozmawianie o obiekcjach z członkami organizacji, którzy je zgłaszają pozwala konkretyzować dialog i skupiać się na konkretach, a nie emocjach.

Użyteczność oporu
Opór pozwala zidentyfikować kwestie istotne dla członków organizacji, które są związane z ich żywotnymi interesami. I choć opór wynika z subiektywnego postrzegania otoczenia i sytuacji, to przez uwzględnienie wynikających z niego wskazówek w programie zmian – można zwiększyć poziom akceptacji dla zmiany.

Podczas wdrażania zmian teoretyczna wizja tego jak powinny wyglądać optymalne rozwiązania po wdrożeniu zmian jest relatywnie prosta. O dowolnych rozwiązaniach można przeczytać w niezliczonej ilości książek z dziedziny zarządzania.
Trudności i sztuka wdrażania zmian zaczyna się w momencie gdy chcemy dostosować te teoretyczne rozwiązania do konkretnej firmy i konkretnej sytuacji biznesowej. Jednymi z najbardziej przydatnych drogowskazów jak zrobić to poprawnie są opór i obiekcje. Warto je umiejętnie wykorzystać by zmiany były skuteczne i trwałe.

Dwa oblicza ABC (Activity Based Costing)

Od momentu, kiedy w 1987 Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) został zaprezentowany przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA, staje się on dominującą metodą wykorzystywaną do zarządzania przedsiębiorstwami.

DEFINICJA Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) jest metodą pomiaru i analizy kosztów pośrednich polegającą na powiązaniu zużycia zasobów (na podstawie stopnia ich wykorzystania) z działaniami.

PLUS
ABC jest ogromnym krokiem naprzód w technikach zarządzania pozwalającym odzwierciedlić i porównywać aktywności operacyjne przy pomocy wspólnego mianownika jakim są jednostki monetarne. Metoda ta zapewnia informację zwrotną do menadżerów liniowych o parametrach funkcjonowania procesów i działań. Może też być wykorzystywana na potrzeby budowania planów/scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej i podejmowania dzięki temu optymalnych decyzji.

MINUS
ABC ma kluczową wadę – patrzy wstecz i opiera się na historii. Traktowane jako kluczowa metoda wykorzystywana do zarządzania firmą potrafi zacementować status quo i wbudować na stałe marnotrawstwo w proces wytwarzania produktów.

Oto jak się to dzieje.

CIEMNA STRONA ABC
Dla określenia stopnia wykorzystania zasobów jakimi są praca ludzi i praca maszyn stosuje się normowanie czynności koniecznych do wytworzenia poszczególnych produktów.
Według dominujących szkół normowania pracy, jako normę przyjmuje się średnie czasy realizacji poszczególnych czynności, często powiększane proporcjonalnie o czasy przerw i czasy czynności koniecznych do wykonania, ale niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu.
Z punktu widzenia ABC otrzymujemy w ten sposób jakościowy efekt, ponieważ możemy dokładanie przypisać dostępny czas pracy do poszczególnych produktów wytwarzanych w procesie produkcyjnym.
Jednak to, co z punktu widzenia ABC jest atutem, w rzeczywistości jest gwoździem do trumny konkurencyjności naszego produktu.

Popełnione błędy:
Norma jako średni czas wykonywania czynności.
Praktyka pokazuje, że czasy powtarzanych tych samych czynności różnią się między sobą do 40%.
Przykładowy czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności

Przykładowe czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności.

W przykładzie powyżej, gdzie 18 razy mierzono czas trwania tej samej czynności, najniższy powtarzalny, możliwy do uzyskania wynik wynosi 16 sekund.
Taka też powinna być norma dla tej czynności.
Z kolei średni czas trwania tej czynności wynosił 19 sekund. Przyjęcie tej wartości jako normy usankcjonuje marnotrawstwo w wysokości 16% i tym samym uśpi chęć dążenia do doskonalenia procesu.

Włączenie czasów około-produkcyjnych do norm
Dążenie do kompletnego rozliczenia czasu pracy, by móc go przypisać do kosztów wytworzenia produktów, prowadzi często do proporcjonalnego przypisywania normom wszystkich czynności i przerw około-produkcyjnych. Najczęściej możemy tu spotkać przygotowanie stanowiska do pracy, sprzątanie stanowiska, przekazywanie stanowiska innemu pracownikowi, przerwy ustawowe, itp. Czasy te często wynoszą od 10% do 15% dostępnego czasu pracy.
Jeżeli firma przyjęła taki sposób opracowania norm, to sankcjonuje błąd w poprawności norm o kolejne 10%-15%.
Struktura dnia pracy

Struktura dostępnego czasu pracy pracownika.

Zasada Parkinsona
[„Praca rozszerza się wraz z ilością czasu dostępnego na jej ukończenie”]
Teraz do gry wchodzi wspomniana wyżej Zasada Parkinsona. Ponieważ nadwyżka dostępnego czasu wynosi prawie 30% łatwo jest realizować normę (100%, które de facto wynosi tylko 70% możliwego do uzyskania efektu). Jednocześnie bardzo często spotyka się celowe nie wykazywanie możliwości przekroczenia granicy 100% by normy nie zostały podniesione.
Jeżeli w takiej sytuacji pojawią się nieprzewidziane zakłócenia lub przerwy, to bardzo łatwo wytłumaczyć nimi poziom efektywności niższy niż 100% – co sankcjonuje kolejne nieefektywności.

Opis sytuacji powyżej w zasadzie można by zaakceptować, gdyby tylko skutkował startą efektywności pracy o 20%-30%. Niestety dopuszczenie do takiej sytuacji rodzi o wiele poważniejsze konsekwencje, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka, tak jak zaniżona efektywność pracy. Są nimi:

  • Niewykorzystanie pełni dostępnego czasu pacy maszyn. Tak samo nieefektywnie jak praca pracowników wykorzystana jest paca maszyn, przez co maszyny stoją gdy mogłyby pracować.
  • Kalkulowanie ceny w oparciu o rachunek kosztów wytworzenia, w którym już zaakceptowano nieefektywną pracę ludzi i maszyn. Prowadzi to do zawyżania cen i tym samym obniża konkurencyjność produktów na rynku. Zawyżone ceny nie skutkują wzrostem marży, ponieważ jest ona konsumowana przez marnotrawstwo i nieefektywność w procesie produkcji.
  • Wydłużenie cyklu produkcyjnego. Stosowanie przeszacowanych norm w systemach planowania produkcji skutkuje rozciągniętymi planami produkcyjnymi i wydłużaniem czasów wytwarzania produktów.
  • Wstrzymywanie pracy na innych maszynach, dzięki planowaniu w oparciu o zawyżone czasy norm. Nieprecyzyjne normy wprowadzają zakłócenia w kolejnych ogniwach łańcucha produkcji wymuszając tworzenie buforów i zwiększanie pracy w toku.
  • Zabijanie ciągłego doskonalenia. Zacementowanie nieefektywności w procesie wytworzenia produktu eliminuje wszelkie inicjatywy ciągłego doskonalenia. Wszyscy są zainteresowani
    zachowaniem status quo. Jest to łatwe, bezpieczne i nie wymaga wysiłku.

Co należy zrobić.

  • Budować normy w oparciu o rzeczywisty powtarzalny możliwy do uzyskania w sprzyjających warunkach, bez przemęczenia pracowników czas realizacji czynności.
  • Nie włączać czasów przerw i innych czynności dodatkowych do norm.
    Otrzymane w ten sposób normy z wartością 100% traktować jako punkt odniesienia a nie bezwzględną konieczność do realizacji pracy. Przy takim podejściu wszystkie przerwy i prace około-produkcyjne będą wykazywane jako nieefektywność, która ma być akceptowana do z góry założonego poziomu. Przy takim podejściu uzyskanie poziomu realizacji normy np. 90% jest akceptowalne.
  • Wyznaczyć cele dla osiągnięcia poziomu realizacji normy wynikające z zaplanowanych sposobów doskonalenia zarówno czynności jak i organizacji pracy. Poziom realizacji normy będzie miarą efektywności naszych działań oraz zarządzania procesem produkcji. W ten sposób uzyskujemy jednocześnie mechanizm ciągłego doskonalenia, który pozwala nam na efektywne wykorzystywanie naszych mocy produkcyjnych.
  • W rachunku kosztów utworzyć odrębne konto, do którego będą przypisywane koszty związane z nieefektywnościami i brakami realizacji norm. Ustalić zasady wykorzystania tego konta do kalkulowania cen.

Kopiowanie rozwiązań od konkurencji ma sens tylko w przypadku dużych zapóźnień

Benchamrking się zestarzał.
Benchmarking – czyli porównywanie się do przyjętych w branży rozwiązań i osiąganych wyników był przez długi czas był jednym z wiodących sposobów na mapowanie rozwoju i usprawnień w przedsiębiorstwach. Nic dziwnego – benchmarking to jedna z prostszych i skuteczniejszych metod definiowania zmian w organizacji, ale najlepiej sprawdza się, gdy nasza firma istotnie odstaje od lidera i czegokolwiek byśmy nie skopiowali, to i tak spowoduje to dużą poprawę.

W peletonie liczy się własna przewaga a nie kopiowanie od sąsiada.
Osobiście nie jestem zwolennikiem benchamrkingu, ponieważ wprowadza on szereg uogólnień i nie uwzględnia specyfiki każdej firmy. To właśnie ta specyfika stanowi o wyjątkowości i przewadze konkurencyjnej. Dodatkowo, podejście to nie bierze pod uwagę faktu, że lider branżowy, do którego się porównujemy, również nie jest idealny i ma swoje problemy, które w przypadku czystego podejścia ‚kopiuj-wklej’ możemy sprowadzić do własnej organizacji – wielokrotnie to widziałem.

Szycie na miarę z idealnych rozwiązań.
Realizowałem wiele zmian w firmach i zawsze starałem się wychodzić od stanu idealnego – czystej wartości dodanej działu/procesu i następnie redukować ambicje zmiany do poziomu, który firma była w stanie ‚wchłonąć’ . Jeżeli wykorzystywałem benchmarki, to tylko do poszczególnych rozwiązań cząstkowych, co do których wiedziałem, że będą pasowały. Przenoszenie praktyk nigdy nie wychodziło poza poziom narzędzi. Każdorazowo, pomysł na konkretne rozwiązanie do zastosowania był pierwszym etapem projektu zmiany.
Kluczem zawsze była infrastruktura koncepcji biznesowych w głowach kadry kierowniczej, poziom rozwoju zawodowego i biznesowego, kultura organizacyjna oraz gotowość do zmiany (przede wszystkim szefa).

W ten sposób otrzymywałem najlepsze możliwe rozwiązanie dla danej firmy w danym czasie. To rozwiązanie dawało przewagę nad konkurencją a nie tylko ją doganiało.

Udział szefa we wdrażaniu zmian w polskich firmach – dlaczego tak trudno o sukces zmiany.

Wdrożenie zmiany potrzebuje wizji i mocy sprawczej. Obie te rzeczy jednoznacznie wiążą się z szefem firmy – osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Realizacja wizji zmiany może spoczywać na barkach kadry zarządzającej, pod warunkiem, że szef jej przewodzi.
Tymczasem, jak wynika z „OGÓLNOPOLSKIEGO BADANIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ” [link] przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą „Change Masters”, 70% udzielonych odpowiedzi potwierdza, że wdrożenie zmiany było kierowane przez pracowników podległych zarządzającemu.
Zarządzający pojawia się w odpowiedziach zaledwie w 11%.
Moje doświadczenie wdrażania zmian jednoznacznie potwierdza kluczową rolę zarządzającego przedsiębiorstwem, a przypadki gdy szef stał z boku zawsze kończyły się problemami.
Rola szefa w zmianie jest kluczowa z 4 powodów:

  • PURPOSE – polskie tłumaczenia nie oddają dobrze znaczenia tego angielskiego terminu, który w tym przypadku oznacza rzeczywisty i dogłębny sens, cel, potrzebę zmiany.
  • WIZJI – tylko szef kontrolujący całą firmę i jej otoczenie biznesowe może stworzyć całościowy i spójny z celem i sensem przeobrażeń obraz firmy po zmianach. On też poniesie odpowiedzialność za jej trafność.
  • KOORDYNACJI WDROŻENIA – posiadając wizję zmiany oraz sprawczość i bezpośredni dostęp do wszystkich frontów, na których jest wdrażana zmiana może efektywnie te prace zsynchronizować.
  • WSPARCIA I ZASOBÓW – zmiana wywołuje napięcia i konsumuje zasoby – najczęściej te związane z czasem i energią pracowników. Odpowiednie przesuwanie punktów ciężkości umożliwia wdrażanie zmiany bez uszczerbku dla realizacji bieżących zadań.

Brak zarządzającego w kierowaniu zmianami w najlepszym przypadku skutkuje niską jej efektywnością,a najczęściej porażką lub fasadowością. To, moim zdaniem, jedna z kluczowych przyczyn 70% porażek zmian, które przywołuje się w literaturze.

Ciekawą odpowiedzią jest pojawienie się interim managera jako jednej z możliwości odpowiedzi. To nowe zjawisko polegające na zatrudnieniu doświadczonego menadżera do realizacji dedykowanego projektu zmiany dopiero się w Polsce rozwija.
Jest ono szczególnie polecane w 2 przypadkach:

  • gdy zmiany są ewidentnie potrzebne, ale szef nie ma czasu lub koncepcji by wypracować wizję i ją wdrożyć,
  • gdy wizja zmian jest już gotowa, ale zarządzającemu brakuje czasu na szybkie i sprawne wdrożenie zmian.

Wykorzystanie interim managera do wdrażania zmian niesie ze sobą 3 kluczowe przewagi:

  • doświadczenie we wdrażaniu zmian,
  • świeże spojrzenie osoby z boku,
  • determinacja i skupienie na celu – osiągnięciu zaplanowanego rezultatu zmiany.

Inspirujące tezy 6 konferencji SIM, Warszawa, 03-12-2015

03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji:

Program odejść dobrowolnych – sprzątanie bałaganu, który się stworzyło

Programy dobrowolnych odejść (PDO) dla zarządu firmy jest rozwiązywaniem problemów, które się samemu stworzyło. Sam fakt konieczności stosowania zwolnień grupowych świadczy o tym, że zarządzający nie wykonywali poprawnie swoich obowiązków.
Dobrze zarządzana firma powinna mieć elastyczny model zarządzania zasobami ludzkimi, który dostosowuje poziom zatrudnienia do rzeczywistego zapotrzebowania na pracę wynikającego ze zleceń otrzymywanych od klientów.Przy takim podejściu, w większości przypadków, ewentualne wahania w zapotrzebowaniu na pracę pokrywane są naturalną rotacją pracowników, zarządzaniem urlopami, bądź, w rzadszych w przypadkach, zwolnieniami przymusowymi, które jednak nie mają charakteru zwolnień grupowych.
Oprócz tego pozostaje jeszcze cała paleta elastycznych form zatrudnienia (umowy czasowe, umowy zlecenia, praca tymczasowa).
Gdy zarządzający chowają głowę w piasek, to dochodzi do sytuacji, w której jedynym wyjściem są zwolnienia grupowe.Jedną z metod ich łagodzenia jest wdrażanie programu odejść dobrowolnych.
Organizacje, w których funkcjonuje zestaw narzędzi ładu organizacyjnego (jeden z bloków mojej Metodyki Doskonałości Biznesowej KISS) taka sytuacja nie ma prawa zaistnieć.

PDO, jeżeli już występuje jego konieczność, to jedno z lepszych rozwiązań, które może zastosować firma. Pracownikom stwarza on lepsze warunki odejścia niż te gwarantowane przez prawo. Proces realizacji PDO jest formą okresu przejściowego po szoku jakim jest konieczność zwolnień grupowych i tworzy przestrzeń do pogodzenia się sytuacją – co zmniejsza napięcie i negatywne emocje wśród pracowników.
Dla firmy jest to forma „jednego szybkiego cięcia”, które pozwala pozostawić za sobą nieudany okres i skupić się na tym, co leży w przyszłości – by ratować firmę. Jest to też wyraz moralnej odpowiedzialności za losy pracowników, których sytuację zawodową doprowadziło się ekstremum poprzez nadmiar opiekuńczości i braku stosownej decyzji gdy był na to czas.