Interim management (IM) przedstawiany jest najczęściej jako kolejny etap w karierze doświadczonych managerów. Po zastanowieniu, zauważyłem jednak szereg korzyści, również dla tych, którzy nie chcą rezygnować z etatu. Poniżej przedstawiam listę najistotniejszych z nich.

IM oferuje szereg korzyści:
Na pierwszym miejscu stoi oczywiście alternatywna forma kariery ponad to co już obecnie jest znane, czyli etat lub własna firma.

Dla osób, które lepiej czują się w stabilnym środowisku pracy ‘przygoda z IM’ to przede wszystkim intensywne ćwiczenie, mające na celu zwiększenie własnej atrakcyjności na rynku pracy:

• spojrzenie na siebie oczami klienta i przygotowanie oferty, która firmie przynosi realne korzyści -> wzrost prawdopodobieństwa zatrudnienia.
• ocena własnych kompetencji twardych i ewentualnie plan ich selektywnego podniesienia tak, by ‘móc przetrwać’ na rynku -> zwiększenie wartości dla potencjalnego pracodawcy.
• przestawienie się z myślenia ‘pracuję’ na myślenie ‘dostarczam efekt’ – wzrost pewności siebie, asertywności, skuteczności -> zwiększenie satysfakcji pracodawcy z naszej pracy.
• networking w środowisku innych dynamicznych i doświadczonych menadżerów -> zwiększenie szans na zatrudnienie.

Podstawową różnicą w stosunku do rekrutacji pracownika, podczas kupowania usług interim managera (IM) jest charakter samego procesu.

Podział ryzyka
W przypadku gdy zatrudniamy nowego pracownika, całe ryzyko nietrafnego wyboru spoczywa na zatrudniającym – dlatego to on powinien mieć wiodącą rolę podczas rozmowy kwalifikacyjnej i pozyskać wszelkie informacje, które pozwolą mu to ryzyko zminimalizować. Rolą pracownika jest pokazanie się z jak najlepszej strony i przedstawienie swego jak największego potencjału. O tym, jak ten potencjał zostanie wykorzystany zdecyduje pracodawca, który kupi czas pracownika .

W przypadku IM rozmowa dotyczy konkretnego zadania, które należy wykonać w firmie. Rozmowa zakłada aktywność zarówno pracodawcy jaki i IM. Celem rozmowy jest uzyskanie takiego samego rozumienia sytuacji wyjściowej, uwarunkowań oraz celu zadania, którego ma się podjąć IM.
Ryzyko sukcesu przedsięwzięcia jakim jest omawiane zadanie rozkłada się na dwie strony rozmowy:

• IM musi dobrze zrozumieć i ocenić sytuację biznesową oraz cele by stwierdzić czy w założonych warunkach będzie w stanie zrealizować cel ( na bazie własnych wcześniejszych doświadczeń).
• Pracodawca weryfikuje prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przez IM na bazie informacji pozyskanych w czasie rozmowy.

Cele rozmowy IM – pracodawca
Celem rozmowy prowadzonej pomiędzy IM a pracodawcą jest przygotowanie oferty przez IM.

Na co zwraca uwagę pracodawca:
Pracodawca zwraca uwagę na wszelkie aspekty, które pozwolą mu oszacować prawdopodobieństwo zakończenia zadania sukcesem przez IM ( nie jest tu istotny ogólny potencjał IM). Do głównych elementów, na które należy zwrócić uwagę należą:
Czy jesteś oferentem, na którego warto zwrócić uwagę?

1. Marka (wizerunek powstający na podstawie ogólnie dostępnych informacji internecie/od znajomych, profil (np. profil, CV),

Czy rozumiesz mój problem?

1. Treść i przebieg rozmowy z IM

Czy możesz mi pomóc w mojej sytuacji?

1. Doświadczenie branżowe
2. Doświadczenie funkcjonalne
3. Doświadczenie z rozwiązywania podobnego problemu
4. Posiadane narzędzia

Czy mogę Ci zaufać?

1. Liking & Respect ( uczucia sympatii i szacunku w relacji dwustronnej) – tzw ‘chemia’;
2. Spójność (potwierdzenie oczekiwań wywołanych na podstawie marki, spójność komunikatów werbalnych, niewerbalnych, spójność wypowiedzi, deklaracji, doświadczeń ).

Entropia organizacyjna to stopniowe odchodzenie firmy od najbardziej optymalnego sposobu jej zorganizowania.

Entropia organizacyjna zasilana jest dwoma źródłami:

1
Pierwszy to naturalna nieumiejętność interakcji społecznych. Brak kompetencji ‘liking & respect’. ‘Liking & respect’ to naturalna umiejętność społeczna powodująca, że swoim zachowaniem wzbudzamy u innych szacunek do siebie oraz powodujemy, że inne osoby nas lubią.

Kompetencja ta wymaga wyczulenia na emocje i potrzeby innych oraz opanowania własnych emocji, a także zdolności spojrzenia na sytuację oczami innych osób; powściągnięcia własnych negatywnych reakcji na zachowanie innych osób (osób, które posiadają słabiej rozwiniętą kompetencję ‘liking & respect’).

2

Drugim źródłem entropii organizacyjnej jest niewłaściwe i nieprecyzyjne określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych członków organizacji. Standardem jest określenie zakresu obowiązków, które należy wykonywać (a nie zakresu odpowiedzialności za określone rezultaty).

Codzienne funkcjonowanie organizacji generuje szereg napięć, w wyniku których uzyskujemy sytuację gdzie szuka się winnych a nie rozwiązań. Pracownicy skupiają się na najwęższym możliwym zakresie swoich obowiązków by ograniczyć swoją odpowiedzialność a z tym potencjalne zagrożenia bycia wskazanym jako ‘kozioł ofiarny’. Następuje tu selekcja negatywna. Wykonywane są tylko te zadania, które są niezbędne tu i teraz oraz dodatkowo są egzekwowane przez przełożonych. W rezultacie, w organizacji pojawia się szereg obszarów pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych pracowników, które są ‘ziemią niczyją’. ‘Proste’ próby załatania tych dziur prowadzą często do rozrostu biurokracji firmowej i potęgują jeszcze bardziej entropię organizacyjną.

Sposób walki z entropią organizacyjną i podnoszenia efektywności funkcjonowania organizacji.
Walka z entropią organizacyjną nie jest prosta, ponieważ wymaga zmian nie tylko na poziomie behawioralnym ale i przekonań dużej liczby członków organizacji – to poziom zmiany kultury organizacyjnej. Oto podstawowe konkretne, możliwe do wdrożenia zmiany, które zapoczątkują proces zmiany kultury organizacyjnej:

• Przeformułowanie sposobu podział zadań w firmie od zakresów obowiązków do zakresu odpowiedzialności poprzez wykonanie kaskady odpowiedzialności,
• Wdrożenie zarządzania przez cele z wzajemnie nakładającymi się celami poszczególnych osób w organizacji, tak by musiały one współpracować dla osiągnięcia wyznaczonych celów,
• Wytworzenie atmosfery bezpieczeństwa w firmie poprzez promowanie i aktywne demonstrowanie przez szefa postawy ‘każde przemyślane działanie w celu dokonania poprawy jest zawsze pozytywne bez względu na jego rezultat’ oraz ‘zawsze naganny jest brak podejmowanie działań’ – (postawa odwrotna od panującej w biurokracji).
• Ocenie skuteczności podlega wyłącznie realizacja celów w dłuższym horyzoncie czasowym,
• Przestrzeganie zasady szacunku – każdemu członkowi organizacji bez względu na jego pozycję oraz kompetencje należy się szacunek. Ocenie, a następnie decyzji co do sposobu wykorzystania osoby w organizacji podlegają rezultaty osiągane przez daną osobę (zasada szacunku jest przeciwieństwem wartościowania ludzi według kryterium pozycji w strukturze organizacyjnej, które może dalej prowadzić do przejawów nadużycia władzy),
• Regularne organizowanie sesji moderowany pracy grupowej w celu rozwiązania zidentyfikowanych powodów niedoskonałości w procesach/organizacji. (oprócz elementu ciągłego doskonalenia, mają one za zadanie poprzez zwiększoną wymianę informacji niewerbalnej wyeliminować postrzegane subiektywne braki kompetencji ‘liking & respect’ generujące nieporozumienia i zaogniające relacje międzyludzkie). Wprowadzenie prostych i obowiązkowych reguł w komunikacji mających na celu wyeliminowanie nadinterpretacji poszczególnych komunikatów (na przykład forma zwracanie się do siebie, sposób i ton komponowania e-maili, zasada eskalacji problemów i nieporozumień (jeżeli osiągnięcie konsensusu na niższym poziomie okazało się niemożliwe) w górę organizacji jako wyraz chęci kompetentnego rozwiązania problemu a nie szukanie winnych,
• W przypadku pojawienie się problemów do rozwiązania – adresowanie zachowań, sytuacji, niedociągnięć ‘systemu funkcjonowania’ a nie konkretnych osób.

Wartości marek wielkich firm zawsze robią wrażenie, jednak dla interim menadżera pieniądze i wysiłek zainwestowane w markę mają również konkretną wymierną wartość – choć często opiera się ona na szacunkach i założeniach.
Posiadanie mocnej marki może skutkować dla interim menadżera dwiema wymiernymi korzyściami:
1) klienci skłonni są zapłacić wyższe honorarium za jego pracę – co przekłada się na wyższą dzienną stawkę,
2) prawdopodobieństwo uzyskania kolejnego zlecenia wzrasta co przekłada się na większą liczbę dni przepracowanych w roku i krótsze okresy pomiędzy projektami przeznaczone na poszukiwanie zleceń.
Wychodząc z powyższych założeń można obliczyć wartość marki interim menadżera. Wzór przedstawiam poniżej:
Wartości marki=((Sn-Ss)×Ds+(Dn-Ds)×Sn)×5 lat
Gdzie:
Sn – stawka nowa – dzienna stawka możliwa do uzyskania po zbudowaniu mocnej marki
Ss – stawka stara – dzienna stawka możliwa do uzyskania przed zbudowaniem mocnej marki
Dn – dni nowe – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku po zbudowaniu mocnej marki
Ds – dni stare – prawdopodobna liczba dni przepracowanych w roku przed zbudowaniu mocnej marki
Zakładamy że dodatkowa wartość marki będzie wykorzystywana przez 5 najbliższych lat.

Przykładowe obliczenie wartości marki:
Wartość marki = ((2000 [Sn]-1200 [Ss])×130 [Ds] + (200 [Dn] – 130 [Ds])×2000 [Sn])× 5 = (104000 + 140000) × 5 = 1 220 000

Powyższe przykładowe obliczenie może wydawać się zbyt optymistyczne, dlatego zachęcam każdego IM-a do wykonania własnych obliczeń.

Wczorajsze prace zespołu merytorycznego Stowarzyszenie Interim Managers (Grzegorz Sobiecki, Robert Orłowski, ja) zaowocowały definicją, która ma łatwiej trafiać do tych, którzy dotychczas nie spotkali się z IM.
Oto definicja:

Od razu pojawiło się pytanie, jak to się ma do pracowników etatowych i konsultantów. Oto porównanie:

Interim manager rozwiązuje problemy.
Konsultant mówi jak rozwiązać problemy.
Pracownik pomaga rozwiązywać problemy.

Zewnętrzny ekspert sposobem na ucieczkę do przodu.

Logistyka zagłębiem szukania rezerw.
W dzisiejszej gospodarce coraz więcej wartości dodanej jest generowane nie przez sam fakt wytworzenia jakiegoś produktu, ale przez to, że dostępny jest on klientowi w określonym miejscu o określonym czasie. Takie podejście sprawia, że rola logistyki staje się coraz ważniejsza i to ona decyduje o sukcesie lub porażce firmy na rynku. W tym samym czasie, podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażowo-centrycznym. Takie podejście sprawia, jak wynika z mojego doświadczenia – że logistyka jest jednym z miejsc, w których drzemią największe niewykorzystane rezerwy efektywnościowe i finansowe.

Kiedy sięgnąć po pomoc zewnętrznego eksperta.
Odpowiedź jest prosta: “zawsze, gdy logistyka stanowi w firmie istotną pozycję kosztową lub gdy wiemy lub przeczuwamy, że w procesach logistycznych “źle się dzieje”.
Rachunek jest prosty. Nic nie tracimy, a możemy bardzo wiele zyskać.
W najlepszym przypadku ekspert potwierdzi, że niczego nie można już poprawić. W gorszym wskaże nam źródło rezerw, które wykorzystane – poprawi pozycję konkurencyjną firmy.
Przypomina mi się przykład jednej z firm, dla których wykonywałem analizy efektywności wewnętrznych procesów logistycznych. W firmie tej managerowie średniego szczebla odpowiedzialni za poszczególne procesy sami korzystali z każdej nadarzającej się okazji do sprawdzenia „jak dobrze sobie radzimy” i „ czy nie można czegoś poprawić”. Sami wnioskowali i zabiegali o stosowne zgody na współpracę z ekspertami z zewnątrz u managerów wyższego szczebla. Jednocześnie firma ta miała najbardziej efektywnie zorganizowane procesy ze wszystkich firm, dla których dotychczas pracowałem.
Przewaga zewnętrznego eksperta polega na:

• obiektywnym całościowym spojrzeniu na firmę;
• zewnętrznej ekspertyzie wykraczającej poza ograniczenia wewnętrzne firmy;
• doświadczeniu opartym na znajomości najlepszych praktyk wyniesionych z wielu firm.

Do tego momentu, to czy skorzystamy z usług doradcy czy interim managera nie ma większego znaczenia. Liczy się to, czy dana osoba ma doświadczenie i sukcesy na polu poprawy procesów logistycznych.

Forma współpracy z zewnętrznym ekspertem.
Decyzję o wyborze formy wsparcia należy podjąć po identyfikacji problemów do rozwiązania.
Jeżeli problemem jest brak wiedzy w organizacji – dobrym wyborem jest doradca, który przygotuje i przedstawi rozwiązanie problemu w formie dopasowanej do konkretnej sytuacji i przeszkoli naszych pracowników jak je wprowadzić w życie. Zła wiadomość jest taka, że najtrudniejszą częścią każdych zmian jest ich wdrożenie, gdzie tylko 30% inicjatyw kończy się sukcesem.
Jeżeli problemem jest brak kompetencji oraz brak tak zwanej “siły sprawczej” – najlepszym rozwiązaniem jest interim manager, który nie tylko przygotuje teoretyczne rozwiązanie naszego problemu, ale także wdroży je i sprawi, by przynosiło oczekiwane rezultaty.
Zarówno doradca, jak i interim manager jest „zakupem jednorazowym”. Po wykonaniu powierzonego mu zadania przestaje być obciążeniem dla firmy, a efekty jego pracy pozostają w organizacji.
W każdym z obu przypadków kluczem jest precyzyjne zdefiniowanie, już na wstępie współpracy – najlepiej w umowie – zakresu zadań do wykonania i konkretnych oraz wymiernych korzyści, które mają być przysporzone firmie. Podejście takie sprawi, że honorarium, które zapłacimy ekspertowi będzie inwestycją, która szybko się zwróci i zacznie generować dodatkowe zyski, a nie pozostanie tylko poniesionym kosztem.

Zadania, do których wykorzystuje się interim managerów.
O ile powody wykorzystania konsultantów są jasne i związane z pozyskaniem odpowiedniej wiedzy dla rozwiązania problemów, o tyle zadania, do których wykorzystuje się interim managerów są bardziej złożone.
Możemy podzielić je na dwie główne grupy:

• Czasowe zastępstwo w przypadku nieobecności managera etatowego lub okresowe wzmocnienie liczebności zespołu – tu mechanizm zbliżony jest do popularnej już w naszym kraju pracy czasowej. W takim przypadku od managera nie oczekuje się specjalnej ekspertyzy, a jedynie doholowania obszaru, którym zarządza do momentu, gdy pałeczkę przejmie od niego manager zatrudniony na stałe. Ta formuła jest w Polsce mało popularna i obejmuje zaledwie 23% przypadków zatrudniania interim managera.
• Pozyskanie dla organizacji kompetencji i doświadczenia, które na co dzień nie są jej stale potrzebne. Tu właśnie wymagana jest ponadprzeciętna ekspertyza, która ma skutkować podniesieniem sprawności organizacji. Najczęstszymi zadaniami z tego zakresu, dla których korzysta się z interim managerów są: rozwiązywanie problemów wymagających kompetencji eksperckich, restrukturyzacje i zarządzanie zmianą.

Przegląd powodów, dla których organizacje korzystają z usług interim managerów przygotowany został na podstawie ankiety przeprowadzonej w 2011 przez Stowarzyszenie Interim Managers.

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Czym jest interim management
Interim management jest zjawiskiem stosunkowo nowym, które w Polsce pojawiło się zaledwie kilka lat temu i do dziś często nie jest zauważane przez firmy jako skuteczne narzędzie do poprawy własnego działania i zwiększenia przewagi względem konkurencji.
Definicja mojego autorstwa zamieszczona w książce „Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem”, opisuje interim management jako „czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku co do zamierzonego efektu.”
Z powyższej definicji wynika, że podstawowymi elementami, które odróżniają interim management od konsultingu to fakt, że interim manager działa wewnątrz organizacja stając się jej częścią na czas wprowadzania zmian oraz, że ponosi on odpowiedzialność za skuteczność swojej pracy. Często stosowana formuła “success fee” uzależnia część wynagrodzenia interim managera od efektów jego pracy.
Bardzo dużym atutem jest również to, że zadaniem interim managera jest “podzielenie się z organizacją swoją wiedzą i doświadczeniem” w ramach realizowanego zadania. Konsultant sprzedaje swoją wiedzę, więc za dodatkowe pakiety wiedzy wykraczające poza pierwotną umowę trzeba dodatkowo zapłacić.

Jakich kompetencji należy oczekiwać od zewnętrznego eksperta.
W przypadku konsultantów najistotniejszymi kompetencjami jakich należy oczekiwać są wiedza i doświadczenie zebrane podczas zrealizowanych projektów doradczych. Wdrożenie przygotowanych przez konsultanta rozwiązań leży po stronie menedżerów zatrudnionych w firmie i to oni powinni mieć kompetencje związane z zarządzaniem zmianą.
W przypadku interim managera sytuacja jest bardziej złożona. Wiedza i doświadczenie oczywiście są również kluczowymi kompetencjami , ale na równi z nimi wymagany jest szereg innych. Na podstawie badania przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Interim Managers przygotowany został zestaw kompetencji oraz ich znaczenie dla realizacja zadania interim managera. Najważniejszymi z nich są

• Konkretne umiejętności i doświadczenie do danego zadania,
• Zorientowanie na rezultaty,
• Umiejętność przełamywania zastanych praktyk i zasad,

Jak znaleźć i rozliczać zewnętrznego eksperta.
W odróżnieniu od firm konsultingowych, które są dobrze rozpoznawalne w branży, niezależni eksperci zajmujący się doradztwem i interim managementem mogą być czasami trudni do zidentyfikowania. Coraz więcej z nich posiada własne strony internetowe, na których demonstrują swoje dokonania. W takim przypadku skorzystanie z wyszukiwarki internetowej zwróci nam listę dostępnych ekspertów. Na podobnej zasadzie działa portal profesjonalistów linkedin.com. Można tu znaleźć więcej osób – potencjalnych ekspertów, ale weryfikacja ich kompetencji może wymagać energii porównywalnej z rekrutacją pracownika. W takim przypadku warto rozważyć skorzystanie z usług firm rekrutacyjnych, które specjalizują się w doborze interim managerów. Najbezpieczniejszym i najbardziej popularnym źródłem kontaktów pozostaje jednak polecenie eksperta przez naszych znajomych, którzy widzieli go podczas działania (67% interim managerów wskazało networking jako sposób w jaki dotarli do nich klienci). Wbrew pozorom, rozpytując znajomych bardzo szybko możemy trafić na właściwą osobę.
W przypadku interim managerów można zwrócić się do Stowarzyszenia Interim Managers (www.stowarzyszenieim.org) z prośbą o kontakty do specjalistów z branży logistycznej. Polecenie takie nic nie kosztuje a może skrócić czas poszukiwań właściwej osoby.
Każdorazowo weryfikacja kompetencji eksperta i decyzja o jego zatrudnieniu należy do klienta.

Dużym atutem współpracy z niezależnymi ekspertami jest elastyczność w ustalaniu sposobu wynagradzania. W przypadku konsultantów stosuje się najczęściej wynagrodzenie za przedstawienie konkretnego rozwiązania oparte o liczbę przepracowanych dni.
W przypadku interim managerów powszechnie stosuje się formułę “success fee”. Oznacza ona, że wypłata części wynagrodzenia uzależniona jest od osiągnięcia ustalonego w umowie efektu. Może to być realny spadek kosztów lub osiągnięcie umówionej wielkości istotnego wskaźnika. Takie postawienie sprawy gwarantuje nam, że interim manager, który podejmuje się zlecenia musi być przekonany co do jego sukcesu. W przeciwnym wypadku procowałby za darmo.

Branże które najczęściej korzystają z usług interim managerów.
Branżą, która najczęściej sięga po interim managerów jest produkcja (30% przypadków). O poziom niżej plasują się usługi dla firm (12% przypadków), IT i telekomunikacja (11% przypadków) oraz branża finansowa (9% przypadków). Transport zajmuje dziesiątą pozycję (4% przypadków). Pełen przegląd branż, które korzystają z interim managementu przedstawia się następująco:

*źródło: Stowarzyszenie Interim Managers

Analizując zakres kompetencji interim managerów zrzeszonych w Stowarzyszeniu Interim Managers należy stwierdzić, że poziom popytu w branży logistycznej ma swoje odzwierciedlenie w oferowanych kompetencjach, które odbiegają od przodującej branży produkcyjnej. Do głównych kompetencji interim managerów wykorzystywanych w branży logistycznej należą kompetencje związane z przeprowadzaniem reorganizacji, opracowywaniem strategii, doskonaleniem procesów logistycznych i magazynowych oraz kontroling. Z drugiej strony z przedstawionego zestawienia kompetencji wynika, że interim managerowie posiadają doświadczenia z działów logistyki praktycznie z każdej branży produkcyjnej i usługowej.

Skorzystanie z usług zewnętrznego eksperta może być praktycznym i opłacalnym sposobem na szybkie wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy. Coraz większa liczba osób gotowych pracować w ten sposób i posiadająca pożądane kompetencje, i doświadczenie umożliwia wybranie eksperta dopasowanego do potrzeb firmy. Właściwe określenie zasad współpracy sprawi, że taka współpraca, potraktowana jako inwestycja w rozwój firmy przyniesie korzyści, które szybko zaczną generować zyski.

Bardzo dużym plusem mojego funkcjonowania jako IM jest konieczność ciągłego uczenia się ( wszerz – nowe zagadnienie/branże oraz wgłąb – doskonalenie i rozwijanie posiadanej wiedzy). Pracując na etacie nie ma się takiej presji.

W większości przypadków doświadczony manager, który staje się IM-em ten poziom ogólności wiedzy oferowany na standardowych kursach już dawno przekroczył.
Jedynym istotnym wyjątkiem na tym polu jest sytuacja, w której IM poszerza swoje horyzonty o nowe obszary ( np. finansista o HR itp.).
W przypadku konieczności pogłębienia swojej wiedzy specjalistycznej najlepsze są szkolenia dedykowane lub nawet sesje indywidualne (ale tu się pojawia element kosztów).

Sposoby, które stosuję by rozwijać swoją wiedzę:
1) Czytam teksty z interesujących mnie obszarów (ocenia, że zajmuje mi to 10%-20% mojego czasu, gdy nie realizuję projektu) :
a) książki (polecam Amazon.com), ostatnio głównie w formie e-book-ów
b) prezentacje na Slideshare.net
c) posty na blogach ekspertów z poszczególnych dziedzin
2) Przygotowuję szkolenia dla innych – znakomicie zmuszają do poszerzenia i usystematyzowania własnej wiedzy
3) Przygotowuję prezentacje i wystąpienia dla innych – znakomicie zmuszają do poszerzenia i usystematyzowania własnej wiedzy
4) Jeżeli znajdę szkolenia warte uczestnictwa – chętnie korzystam – tu polecam szkolenia w Stowarzyszeniu Interim Managerów, które a) są dedykowane pod potrzeby IM-ów, b) są przesiąknięte praktyką i doświadczeniami, c) są platformą wymiany doświadczeń pomiędzy uczestnikami – to naprawdę inspiruje
5) Chętnie spotykam się i rozmawiam z osobami specjalizującymi się w konkretnych tematach – nawet godzina rozmowy w takim towarzystwie bije na głowę wiele szkoleń – z reguły eksperci chętnie dzielą się swoja wiedzą i opiniami jeżeli my dzielimy się swoimi.
6) Sporadycznie korzystam z kursów e-learningowych (zajmują zbyt dużo czasu by przez nie przebrnąć – książki są jednak skuteczniejsze).

Restrukturyzacja a reorganizacja biznesu.
Po okresie gospodarki planowej pojawiło się w naszym słowniku biznesowym pojęcie ‘restrukturyzacji’, które po dziś oznacza zmiany w strukturze organizacyjnej i majątkowej oraz składnikach bilansowych.
Restrukturyzacja uzdrawia firmę w obszarze finansów oraz głównych wskaźników opisujących biznes.
Nie dotyka ona jednak istoty biznesu, czyli procesów produkcyjnych i okołoprodukcyjnych, w których tworzona jest wartość dodana dla klienta.
Dlatego na potrzeby opisu tego czym się zajmuję używam pojęcia ‘reorganizacja’, które w moim rozumieniu jest pojęciem szerszym, ponieważ obejmuje zarówno restrukturyzację finansową i organizacyjną, wewnętrzne zmiany procesów podnoszące ich produktywność oraz niezbędne zmiany kultury organizacyjnej umożliwiające przeprowadzenie i zakorzenienie tych zmian.
O ile etap masowych restrukturyzacji mamy w Polsce za sobą, to reorganizacja przydałaby się wielu firmom, nawet tym zrestrukturyzowanym.
Jak duże jest to pole do popisu uzmysławia nam porównanie wskaźników produktywności Polski Niemiec i USA.

Źródło: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=LEVEL

Z mojego doświadczenia z dotychczasowych projektów (firmy produkcyjne nie sprzedające bezpośrednio do konsumentów), w których przychodziło mi zajmowac się problematyką polityki cenowej wynikało, że problem z cenami brał się głównie z następujących powodów:

1. brak precyzyjnej informacji o strukturze kosztów wytworzenia z uwzględnieniem specyficznych parametrów klienta (wielkość partii, ryzyka, poziom odstępstw od standardów) – skutek sprzedawanie ze stratą,
2. brak strategii firmy i pójście na żywioł w negocjacjach – skutek konkurowanie ceną,
3. brak precyzyjnej informacji o strukturze sprzedaży (produkty/grupy produktowe) i strukturze klientów (analiza RFM) – skutek niekontrolowane utrzymywanie jednych produktów kosztem rentowności innych,
4. wynikający z powyższych brak przełożenia na stronę operacyjną (optymalizacja kosztów produkcji, bilans zysków i strat przy decyzjach handlowych, optymalizacja łańcucha dostaw i jego kosztów).

Przegląd polityki cenowej jest dobrym punktem wyjścia do zastanowienia się jak uzdrowić firmę poprawiając każde z wymienionych powyżej zagadnień.

Na ostatniej konferencji organizowanej przez SIM mieliśmy okazję przyjrzeć się i podpytać gości jak funkcjonują IM-owie na rozwiniętych rynkach w Europie Zachodniej (Wielka Brytania – GB i Holandia – NL). Szczególnie interesująca była odpowiedź na pytanie “Jak znaleźć zleceniodawcę?” Na rozwiniętych rynkach działają firmy/agencje zajmujące się rekrutacją interimów do firm-klientów. W Polsce rynek jest w fazie raczkowania i udział agencji w źródłach zleceń jest mizerny. (dane prezentowane na konferencji poniżej).

Nie pozostaje nam nic innego niż zastanowić się jak samodzielnie znaleźć zleceniodawcę. W ankiecie, którą przeprowadziło SIM na jesieni zeszłego roku wśród IM-ów potwierdziło się, że dominującym źródłem zleceń jest networking (68% ankietowanych zaznaczyło tę opcję, jako źródło z którego pochodziły ich zlecenia w przeszłości)

Źródła, z których pochodziły zlecenia IM-ów:
Agencja rekrutacyjna/pośrednicząca (interim management) – 14%
Firma pośrednictwa pracy (head hunter) – 24%
Networking – 68%
Sprzedaż aktywna (zainicjowane przez Ciebie składanie ofert firmom ze zdefiniowanej przez Ciebie grupy)-46%
Klient sam do mnie dotarł.- 49%
Użytkownicy mogą zaznaczać więcej niż jedno pole wyboru, więc ogólna wartość procentowa po zsumowaniu może przekroczyć 100%.