Wielu menadżerów osiąga taki moment w swojej karierze, kiedy praca etatowa zaczyna tracić swoją atrakcyjność a format doświadczenia i ekspertyzy w jakiejś dziedzinie aż prosi się o pracę na własny rachunek. Często też stereotypy związane z przekraczaniem kolejnych progów wiekowych zmuszają do poszukiwania alternatyw do dotychczasowej ścieżki w rozwoju kariery.
Naturalnym kierunkiem dla takich doświadczonych osób, w którym kierują swój wzrok jest konsulting. Z własnego doświadczenia wiem (procowałem jako współwłaściciel, menadżer, konsultant i interim manager), że tego kto nie miał w trakcie własnej kariery kilku lat ‘przetarcia się’ w firmie konsultingowej czeka trudne wyzwanie, ponieważ brak mu ‘standardowego warsztatu’, którego oczekuje klient od zatrudnianego konsultanta.
Dla menadżerów, którzy znaleźli się ‘na rozstajach kariery’ interim management jest wdzięczniejszą formułą, ponieważ jedynym ograniczeniem jej stosowania są potrzeby klienta. Choć standardy pracy interim managera dopiero się tworzą, to w przygotowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers ‘Metodyce interim managementu’ założona jest ogromna elastyczność, którą łatwiej jest zapełnić doświadczeniem menadżerskim niż technikami konsultingowymi. Interim management wychodzi dalej niż ‘zwykły konsulting’ i pozwala umawiać się z klientem nie tylko na wykonanie pracy, ale również na dostarczenie konkretnych rezultatów (a nie tylko produktów), które mają powstać wyniku projektów i na których zależy klientowi. W takim przypadku interim menadżer może oczekiwać większego wynagrodzenia związanego z przejęciem na siebie części ryzyka klienta. Minusem tego rozwiązania jest to, że traci się image firmy konsultingowej, który czasami pozwala wynegocjować większe stawki.
Posiadając w ofercie konsulting i interim management można być bardziej elastycznym, dlatego nie należy jednoznacznie skreślać żadnej z tych opcji i stosować je odpowiednio do potrzeb i oczekiwań klienta oraz własnych możliwości ich zaspokojenia.

Mój przypadek był nietypowy, a może właśnie typowy jak na interim managera. W dość młodym wieku, jak na interima, miałem już za sobą wszystkie ścieżki kariery, które uważałem za atrakcyjne ( interesy wymagające podróżowanie po całym świecie, budowanie nowej branży na polskim rynku, startup i rozwijanie firmy, a następnie doświadczenia z jej sprzedażą).
Zacząłem poszukiwać czegoś co nie groziło by monotonią i dostarczało adrenaliny przez kolejne kilkanaście lat. Mój wybór padł na interim managment, choć wówczas ani ja ani firma która zawarła ze mną pierwszy kontrakt nie mieliśmy pojęcia jak to powinno funkcjonować.
W interim managemencie najbardziej cenię trzy rzeczy:

• Pierwszą jest stopień trudności wyzwań, z którymi przychodzi mi się mierzyć. Uważam, że znacznie przekracza on to co mogłoby mnie spotkać w przypadku kontynuowania standardowej kariery – a to zmusza mnie do ciągłego rozwoju i powoduje że nigdy nie jest nudno.
• Na drugim miejscu umieściłbym dużą liczbę nowych doświadczeń i poznawanie nowych wartościowych ludzi.
• Ostatnia jest niezależność w tym co robię i satysfakcja tego, że pomagam innym.

W zależności od tego jak podejdziemy do redukowania kosztów to jest ono dla managera albo bardzo proste albo niewyobrażalnie trudne. Stopień trudności postrzegany przez managera zależy głównie od tego z jakim nastawieniem podchodzi on do zagadnienia redukowania kosztów.

Nie redukować wcale
Najprostszym podejściem do redukowania kosztów jest nie redukować ich wcale. Trzeba sobie tylko wytłumaczyć, że stan obecny jest optymalny, a za złe wyniki ekonomiczne winne są czynniki zewnętrzne: rynek, konkurencja, kurs złotego, kryzys – wytłumaczeń znajdzie się wiele.
Jak wielki jest stopień zadowolenia managerów ze status quo uzmysłowiło mi doświadczenie jednego z moich projektów. Miałem okazję pracować dla firmy, która zmodyfikowała swoją ofertę i zamiast prostego dostarczania maszyn oferowała dedykowaną usługę która gwarantowała 10% redukcji kosztów całego procesu. Oferta miała być hitem, ponieważ w krajach Europy Zachodniej funkcjonowała ona od dawna i obejmowała znaczną część rynku. Zaskoczeniem było to, że tylko 27% managerów wyższego szczebla było zainteresowanych ofertą, a z tego tylko 2% gotowych było podjąć konkretne kroki w kierunku skorzystania z oferty.
Powszechną praktyką jest to, że po konkretne kroki związane z redukowaniem kosztów sięga się dopiero, gdy sytuacja firmy jest obiektywnie zła. Wtedy sięga się po drugą – prostą metodę na redukowanie kosztów.

Prosta metoda redukowania kosztów
Najprostszą metodą na redukowanie kosztów jest ogłoszenie tego faktu, a następnie odgórne zredukowanie pozycji kosztowych w budżecie bez analizowania rzeczywistych potrzeb i przyczyn przerostu kosztów. Plusem tej metody jest to, że jest ona szybka i rzeczywiście likwiduje zbędne wydatki, o których wiadomo, że są niepotrzebne. Firma ponosi je zgodnie z podejściem “skoro są na to pieniądze w budżecie to należy je wydać”. Najprostszym przykładem tego rodzaju podejścia jest budżet administracji państwowej, gdzie najwięcej zamówień realizuje się pod koniec roku, “bo pieniądze przepadną”.
Podejście to nie uwzględnia jednak faktu, że poziom kosztów dowolnej organizacji związany jest bezpośrednio z tym jak sprawna jest organizacja w swoim działaniu, likwiduje tylko oczywiste przerosty kosztów.

Trudniejsza metoda redukowania kosztów (ale w zasięgu każdego managera)
Najtrudniejsza metoda na redukowanie kosztów polega na poprawie sprawności i efektywności działania organizacji.
Jak podnosić efektywność organizacyjną napisano wiele książek i opracowano wiele teorii, które działają gdy się je poprawnie zastosuje.
Na bazie swojego doświadczenia wyodrębniłem zaledwie kilka zagadnień, które odpowiedzialne są za większość nieefektywności w pracy firm przez co generują niepotrzebne koszty.

Miejsca największych rezerw
Każda firma ma specyficzną strukturę kosztów i zawsze podczas identyfikacji rezerw należy stosować indywidualne podejście do każdego przypadku. Podczas wielu moich projektów zauważyłem jednak pewne prawidłowości, które stale się powtarzały.
Na początek miejsca, gdzie z reguły drzemią największe rezerwy.
Najczęściej, największy procentowo potencjał poprawy znajdowałem w dwóch obszarach:

• Organizacji pracy pracowników. Przy czym poziom rezerw rósł wraz ze spadkiem powtarzalności i automatyzacji czynności w ramach procesu;
• Logistyce. Tu poziom rezerw rósł wraz z stopniem postrzegania logistyki jako procesu wspomagającego i służebnego w stosunku do procesów głównych.

W pierwszym przypadku powód takiego stanu rzeczy, moim zdaniem, leży w dużym poziomie skomplikowania samych relacji społecznych w organizacji, uwarunkowaniach psychologicznych managerów oraz braku utrwalanych w polskich firmach dobrych wzorców zachowań managerskich.
Przypadek logistyki jest inny. Podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażo-centrycznym. Podejście takie powoduje, że procesy logistyczne traktowane są jako poboczne i managerowie wyższego szczebla nie poświęcają im należytej uwagi. Do tego dochodzi wysoki poziom specjalizacji logistyki, który często odstrasza managerów od dokładnego ich poznania i zrozumienia. W tym samym czasie logistyka jest jednym z ostatnich procesów w łańcuch wytwarzania wartości dla klienta i to często na jej poziomie ujawniają się wszelkie niedociągnięcia i zaniedbania z wcześniejszych etapów pracy firmy. Chcąc wywiązać się z zobowiązań względem klienta – nie zważa się na koszty. Niestety bardzo często taka sytuacja jest normą a nie odstępstwem. Rezerwy kosztowe zauważane w logistyce są tak naprawdę spowodowane problemami w innych częściach firmy.

Powody istnienia rezerw
Analizując powody istnienia rezerw chciałbym zaproponować podejście bazujące na 3 poziomach przyczyn, na których należy pracować by zmniejszanie kosztów odniosło spodziewane skutki. Ma to na celu wskazanie jeszcze jednego powodu z którego musimy zdawać sobie sprawę. Aby osiągnąć oczekiwane efekty na poziomie pierwszym należy odpowiednio wprowadzać zmiany na poziomie trzecim. Zmiany wprowadzone na poziomie trzecim wpływają pośrednio na poziom drugi a te z kolei oddziaływają na poziom pierwszy. Otrzymujemy w ten sposób sytuację, w której bliżej jest do koncepcji „efekty motyla” niż do prostych posunięć, które będą panaceum na całe zło.

Rysunek: Piramida redukowania kosztów

Mechanizmy niskich kosztów (poziom 1)
Największe oszczędności w stosunkowo krótkim czasie można uzyskać dzięki zaledwie trzem zagadnieniom:

• Równowaga podaży zasobów z popytem na zasoby , gdzie z mojego doświadczenia wynika, że można osiągnąć najczęściej 5%-15% poprawy,
• Redukcja popytu na zasoby, gdzie rezerwy wynoszą zwykle 5%-15%,
• Podnoszenie efektywności procesu, gdzie możliwości poprawy z reguły są najniższe i sięgają 2%-10%.

Rysunek: Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów

Warstwa behawioralna i egzekucyjna (poziom 2)
Istnienie wyżej wymienionych zagadnień spowodowane jest szeregiem czynników natury organizacyjnej, behawioralnej czy wręcz wynikających z kultury organizacyjnej. Najważniejsze z nich, które muszą być zaadresowane w pierwszym rzędzie to:

• Brak efektywnego i skutecznego systemu zarządzania
• Brak całościowego spójnego modelu procesów
• Brak poprawnej komunikacji
• Brak komunikacji i współpracy pomiędzy działami (tzw. silosy)

Managerowie średniego szczebla, są często najcenniejszym zasobem firmy, ale pozbawieni spójnego środowiska organizacyjnego, zaczynają wypracowywać “obejścia”. Jedna z moich ulubionych sentencji Petera F. Druckera głosi “Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością”. Często ta pomysłowość rozwiązuje jeden problem tworząc kilka innych, które są źródłem niepotrzebnych kosztów.

Narzędzia i metody zarządzania (poziom 3)
Trzecim poziomem powodów, który odpowiada za niską aktywność w firmie jest brak narzędzi i kompetencji koniecznych do sprawnego działania. Bazując na moim doświadczeniu mogę stwierdzić, że najczęściej spotykany w firmach procent kompletności i użyteczności narzędzi zarządczych takich jak budżety, plany czy raporty wynosi zaledwie 20%-30%.

Najczęstszym błędem jest stawianie na pojedyncze narzędzia, które mają być złotym środkiem na wszystkie problemy. Bez celu nadrzędnego, to jest jasno sprecyzowanego efektu, który ma być osiągnięty na poziomie pierwszym takie podejście jest z góry skazane na porażkę.

Studium przypadku
Do zilustrowania powyższego bardzo dobrze nadaje się sytuacja z którą miałem do czynienia podczas jednego z moich projektów.
Pracowałem dla firmy produkcyjnej, która chciał dokonać poprawy realizacji swojego procesu dystrybucji bezpośrednio do klientów końcowych. Wysokość budżetu dystrybucji sięgała 60 milionów złotych, więc nawet drobne poprawy efektywności funkcjonowania przekładały się na istotny wzrost zysku.
Podejście kliento-centryczne powodowało, że dział handlowy przyjmował do realizacji zlecenia, co do których wiadomo było, że mogą generować trudności z ich realizacją. Tłumaczono to chęcią pomocy klientowi i otwarciem na potrzeby odbiorców.
Brak uporządkowanych i efektywnych procesów wewnętrznych w firmie, zarówno produkcyjnych jak i logistycznych powodował konieczność utrzymywania “na wszelki wypadek” dodatkowej “zapasowej” liczby pracowników oraz maszyn do obsługi nagle pojawiających się okresów zwiększonej aktywności dystrybucyjnej (brak zrównoważenia podaży z popytem na zasoby). Podobnie sytuacja miała się z środkami transportowymi – utrzymywano je w gotowości i często sięgano po awaryjny tryb niezwłocznych dostaw. Oczywiście dostawy w trybie awaryjnym kosztowały znacznie więcej niż regularne (ratowanie sytuacji kosztem ostatniego ogniwa łańcucha dostaw – transportu).
Przyjmowanie do realizacji ryzykownych zleceń z często nierealnymi terminami dostawy powodowało, że często na czas nie dojeżdżały ani zamówienia awaryjne ani zamówienia regularne, w planie których te awaryjne wprowadzały zamieszanie.
W rezultacie mieliśmy sytuację, w której firma utrzymywała niepotrzebne kosztowne zasoby na produkcji i magazynie, przepłacała za dostawy do klientów, które i tak przyjeżdżały niezgodnie z ustalonymi warunkami.
Rozwiązaniem tej sytuacji okazało się uporządkowanie całego procesu od zamówienia do dostawy i jego bezwzględne przestrzeganie na całej rozciągłości przez wszystkie działy firmy oraz podwykonawców usług transportowych.
Wprowadzenie mechanizmu ciągłej poprawy zauważonych niedociągnięć na poziomie całej firmy a nie tylko na poziomie działu, pozwoliło usuwać przyczyny problemów nawet w sytuacji gdy ich przejawy pojawiały się w zupełnie innych miejscach w firmie.
Największym jednak zaskoczeniem były efekty otwartych rozmów z klientami firmy, w czasie których okazało się, że fundament, na którym dotychczas budowano całe podejście kliento-centryczne był błędny.
Klienci woleli uzyskać przewidywalność i gwarancję terminowych dostaw regularnych kosztem rezygnacji z możliwości uciekania się do dostaw awaryjnych.
W efekcie zrealizowanego projektu osiągnięto oszczędności sięgające 8,5% kosztów procesu, ale przede wszystkim osiągnięto wzrost zadowolenia klientów, o który przecież chodziło firmie od samego początku.

Co zatem robić?

• Zmienić nastawienie – Najważniejszym punktem jest zmiana nastawania ze stanu, w którym manager jest zadowolony ze status quo na stan otwartości na poprawę.
• Założyć istnienie istotnych rezerw – Proponuję twardo założyć, że w firmie istnieje 20% rezerw efektywnościowych, chyba że z wielu różnych niezależnych źródeł uzyska się potwierdzenie, że jest inaczej.
• Poszukiwać pomysłów – W każdej firmie drzemie potężny potencjał inwencji. Skierowany w dobrą stronę jest wstanie przynieść oczekiwane rozwiązania o ile warunki narzucane przez hierarchię organizacyjną są sprzyjające. Oczekujmy od managerów i pracowników liniowych propozycji poprawy sytuacji.

Takie propozycje mogą być wypracowywane wewnętrznie, ale również generowane przez zewnętrznych ekspertów: konsultantów czy interim managerów.

W przypadku zewnętrznych ekspertów pamiętajmy tylko o jednym płaćmy za efekty a nie narzędzia.

‘Powinien’ – słowo klucz która zabija skuteczność.
Zamiast poszukiwania przyczyn i rozwiązań skupia się na poszukiwaniu winnych i tym samym niszczy mechanizmy i ducha ciągłego doskonalenia.
Słowo ‘powinienem’ kojarzy się z oczekiwaniami co do bliżej niesprecyzowanych obowiązków i zasad, których przestrzegania oczekujemy od innych, choć nie uzyskaliśmy do nich akceptacji i potwierdzenia.
Pojawia się często w relacjach międzyludzkich w firmach i organizacjach gdzie oznacza przypisanie komuś odpowiedzialności jednak bez ich bez świadomej akceptacji oraz wyjaśnienia i doprecyzowania jej zakresu.

Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‘command and control’ nie posiada wystarczającej ‘infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‘kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‘swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej

Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeżeli to nam przeszkadza i powoduje że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze, i z którą czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni oraz, że nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie produktywni.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi do nikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‘twórczego bałaganu’.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą

Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji, a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie “tak” na to pytanie, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym niczego wartościowego.

Zajmuję się restrukturyzacjami firm – dlaczego więc napisałem książkę o produktywności osobistej?

Rzeczywiście zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc tak czy inaczej drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas wiele łatwiej będzie zarządzać firmami.
Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągnąć więcej.

Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

• pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
• uzyskujemy satysfakcję z pracy,
• potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas z zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
• osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
• to co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości, przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.

Ostatnio moją uwagę zwrócił artykuł: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?” [link: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?”]
Główną tezą artykułu jest wyższość wdrażania zmian w organizacji (w tym przypadku Agile) bez rozbijania dotychczasowych osiągnięć i praktyk w proch i budowania nowego porządku na tych gruzach.
Autor powołuje się na tezę chilijskiego biologa Humberto Maturana, który zauważa, że ewolucja jest sposobem ‘transformacji przez konserwację’, gdzie zachowywane są najlepsze i najskuteczniejsze rozwiązania a zmianie podlegają te, które się nie sprawdzają.
Rozwijając tę tezę, autor proponuje takie podejście dla wrażania Agile w firmie.

Nie tylko w przypadku Agile kluczem do sukcesu organizacji (nie tylko zmiany jako takiej) jest zachowanie tego co w niej działa ( Dotyczy to każdej firmy dużej i małej. Jeżeli firma istnieje, to znaczy, że ma przewagę pozytywów nad negatywami).
Teza nie jest odkrywcza, choć nie zawsze się o niej pamięta. Szczególnie gdy następuje zmiana kierownictwa i “przychodzi nowa miotła”
Realnym problemem jest określenie skali tego co ma zostać i tego co ma być zmienione. Następnie trzeba jeszcze bezbłędnie zidentyfikować te elementy w organizacji. Pomijam już dalsze kwestie merytoryczne, techniczne i taktyczne samego wdrażania zmian, a także zarządzania zmianą.

Doświadczeni eksperci od wdrażania zmian potrafią połączyć stan wyjściowy i wizję docelową dokonując kompromisów, które są najlepsze dla firmy. Konsultanci, którzy nie mają doświadczenia, starają się przyciąć firmę do szablonu, o którym przeczytali w książkach.

Termin zarządzanie zmianą ukuty przez Johna Kottera przyszedł do nas z rozwiniętej ekonomiki USA. Z ekonomiki, w której kultura zarządzania przedsiębiorstwami wyprzedza naszą o epokę lub dwie, a przynajmniej jest od naszej różna. I w tym tkwi problem.
Mechanika zmiany omawiana przez Kottera zakłada pewne stałe, fundamenty, które w warunkach USA są oczywiste (lub za takie są uważane). Jedną z takich oczywistości jest świadomy ‘leadership’ kierownictwa firmy, który dodatkowo odzwierciedla logikę biznesową – robimy wszystko by zarabiać i rozwijać firmę. Jedyną przeszkodą, która może pojawić się na drodze ‘postępu’ jest opór nieuświadomionych pracowników, z którym ‘trzeba sobie poradzić’.
Rzeczywiście w takich warunkach wystarczy tylko zarządzać zmianą.

Moim zdaniem ten obraz jest zbyt uproszczony i wyidealizowany.

• Po pierwsze nie ma szefów idealnych – nawet tych, którzy legitymują się doświadczeniem pochodzącym z największych firm działających w rozwiniętych gospodarkach – no chyba, że to ja miałem pecha i dotychczas nie udawało mi się takich spotykać. To oznacza, że uświadomionego, zdeterminowanego szefa z wizją zmiany można z reguły włożyć między bajki. Szef jak każdy człowiek może mylić się w tym czego nie robi permanentnie – a zmiana to raczej zdarzenie okazjonalne.
• Po drugie zmiana to proces docierania się wszystkich elementów, których ona dotyczy: kierownictwa, organizacji, wizji zmiany , przekonań i interesów – przypomina to bardziej gotujące się w tyglu danie a nie proces liniowy, którym można zarządzić według prostych reguł.

Dlatego, by zmiana miała szansą się udać, potrzebne jest ‘wdrażanie zmiany’, które prowadzone jest przez doświadczoną i charyzmatyczną osobę. Taki agent zmiany musi być umocowany w organizacji tak by mieć bezpośredni wpływ nie tylko na organizację ale i na kierownictwo z szefem włącznie. To jego zadaniem jest na bieżąco formować wszystkie zmienne elementy tak by na końcu pojawił się sukces.
Wbrew pozorom największym wyzwaniem dla takiego agenta zmiany są nie pracownicy, ale kierownictwo, które w tradycyjnym podejściu – zarządzaniu zmianą, traktuje się jako element stabilny (a przy tym prorozwojowy i świadomy potrzeb zarządzania zmianą) i dlatego często pomijany w kalkulacjach projektu zmiany.

Jak powstały narzędzia i metodyka Interim Managementu SIM

Historia tworzenia metodyki ma już ponad 2 lata i zaczęła się gdy grupa członków Stowarzyszenia Interim Managers formułowała strategię popularyzacji tej profesji w Polsce.
Potrzeba standaryzacji i zebrania najlepszych praktyk w jednym miejscu została zdefiniowana jako nadrzędna potrzeba, co było wielokrotnie potwierdzane w kontaktach zarówno z interim managerami, jak również podczas rozmów z przedsiębiorcami.
Na ten aspekt nałożył się jeszcze jeden faktor. W każdym kraju, w którym funkcjonuje interim management jest on inaczej ukształtowany. Dotychczas to formowanie profesji przebiegało na każdym rynku spontanicznie i ewolucyjnie – metodą prób i błędów przez kilkanaście lat. Przygotowując metodykę pracy interim managera Stowarzyszenie miało możliwość świadomie zaczerpnąć z najlepszych praktyk już ukształtowanych rynków oraz odpowiednio dostosować je do lokalnych, polskich warunków.

Prace nad metodyką rozpoczęto do precyzyjnego katalogu wymagań.
Tworzone narzędzia miały być stosowane samodzielnie przez indywidualne osoby oraz firmy i miały wspierać osiąganie konkretnych, wymiernych rezultatów.

Pierwszym i najtrudniejszym do spełnienia kryterium, okazał się wymóg prostoty. Już podczas pierwszych badań potrzeb i oczekiwań przedsiębiorców stało się jasne, że pierwsza wizja metodyki i występujących w niej narzędzi jest dla nich zbyt złożona i skomplikowana.
Pracami nad stworzeniem metodyki zajmował się zespół ekspertów złożony z najbardziej doświadczonych członków Stowarzyszenia. Posiadał on bardzo obszerny materiał wyjściowy, pochodzący z wykorzystywanych przez członków zespołu narzędzi i praktyk.
Prawdziwym wyzwaniem był wybór tych narzędzi, które zapewniały maksymalną skuteczność przy maksymalnej prostocie ich wykorzystania.
Kolejnym etapem prac był proces upraszczania wybranych narzędzi. Przypominało to trochę sytuację, w której z dużego domu z kart wyciągamy poszczególne elementy i obserwujemy, czy cała konstrukcja jeszcze stoi – to znaczy, czy narzędzia zapewniają oczekiwana od nich funkcjonalność i skuteczność.
Prace nad pierwszą wersją metodyki, która jest obecnie testowana w realiach biznesowych, trwały 8 miesięcy.
Już teraz można potwierdzić, że zarówno metodyka, jak i zawarty w niej zestaw narzędzi, sprawdzają się w praktycznym środowisku biznesowym, a najlepszą rekomendacją są pozytywne oceny osób, które go stosują.

Jakie są narzędzia realizacji projektów interim management.

Przede wszystkim proste.
Cała metodyka mieści się na 130 stronach, więc zapoznanie się z nią nie wymaga dużej inwestycji własnego czasu.
Metodyka wykorzystuje tylko 6 narzędzi.
Ale pomyliby się ten, kto założyłby, że w takim wypadku funkcjonowanie jako interim manager jest łatwe.

Przede wszystkim metodyka nie jest dla osób niedoświadczonych. Zakłada ona, iż interim menadżer posiada już pewien aparat kompetencji w kluczowych obszarach ważnych dla realizacji projektu interim menagment.
Obszary te to:

• Rozpoznawanie potrzeb biznesowych i ofertowanie
• Negocjacje
• Tworzenie programów i projektów
• Zarządzanie projektem
• Przekazywanie wiedzy.

Powyższe kompetencje nie muszę wcale być na bardzo wysokim poziomie, ponieważ za dostosowanie ich do sposobu pracy interim menadżera odpowiadają właśnie metodyka pracy IM i zawarte w niej narzędzia.
W praktyce oznacza to, że menadżer, który nigdy nie zetknął się na przykład z tworzeniem programów i projektów oraz zarządzaniem projektem nie będzie mógł poprawnie wykorzystać pełnego spektrum korzyści jakie oferują narzędzia „Analiza korzyści i kosztów” „Plan działań i monitorowania efektów”.
Ten efekt, który pozwolił odchudzić objętość metodyki, był świadomą decyzją zespołu ekspertów pracującego nad kształtem metodyki, ponieważ z założenia kierowana ona jest do doświadczonych menadżerów, którzy z reguły te podstawowe umiejętności mają już opanowane, choćby w dostatecznym stopniu.

Jaki zakres obejmuje metodyka IM

Metodyka nie obejmuje pełnego spektrum funkcjonowania Interim Managera, na które składa się: sformułowanie strategii własnej Interim Managera, zbudowanie własnej marki, prowadzenie działalności marketingowej, proces sprzedażowy, proces realizacji projektów oraz otrzymanie na jego zakończenie referencji.
Metodyka IM skupia się wyłącznie na części procesu sprzedażowego od momentu pierwszego kontaktu na linii Interim Manager- firma, realizacja projektu oraz otrzymanie referencji.

Narzędzia

Kompletna mapa metodyki IM łączy w sobie czynności wykonywane zarówno przez interim managera, jak również klienta oraz umiejscowienie w tym procesie 6 narzędzi. Przyglądając się tym połączeniom łatwo zrozumieć jak uniwersalne i kluczowe są poszczególne narzędzia.

Oferta i wykaz potrzeb biznesowych
Oferta jest pierwszym miejscem, w którym staje się zauważalna różnica pomiędzy pracą etatowego managera a sposobem pracy interim managera.
Zadaniem oferty jest skupienie się na rozwiązaniu konkretnego problemu biznesowego klienta, oraz zademonstrowanie umiejętności i kompetencji interim menedżera istotnych dla tej konkretnej sytuacji. Dla odróżnienia, pracownika etatowego zatrudnia się dla jego potencjału zarówno obecnego jak i przyszłego, tak by przez kolejne lata mógł on wnosić swój wkład w funkcjonowanie firmy w obszarach, które mogą nie być jeszcze zdefiniowane.
Za pomocą oferty interim manager wstępnie definiuje problem, wysuwa hipotezę dotyczącą jego rozwiązania oraz szacuje pracochłonność i oczekiwane efekty. Stawia go to w roli aktywnego podmiotu, który zarządza, kontroluje i odpowiada za efekty swojej działalności. Dla odróżnienia zatrudniony pracownik czeka na polecenia przełożonych i musi się im podporządkować.

Umowa
Umowa realizacji projektu IM została przygotowana przez wybitnego adwokata Marka Gajka, który gromadził swoje doświadczenie podczas pracy dla wielkich międzynarodowych film ale również polskiego biznesu.
To jedyne narzędzie, które nie jest proste, ale stara się w najprostszej możliwej formie zaadresować możliwe warianty jakie mógłyby przyjąć projekty IM. Dodatkowo umowa uwzględnia fakt, że polski system prawny nie jest dostosowany do tego nowoczesnego rozwiązania jakim jest interim management, w związku z czym do opisu nowego rozwiązania musiały zostać wykorzystane istniejące konstrukcje prawne.
Podczas prac nad umową cały czas dokładano starań by nie była ona wyłącznie oderwaną od rzeczywistości biznesowej wyrafinowaną konstrukcją prawną, a praktycznie uzupełniała w działaniu pozostałe narzędzia IM.

Arkusz analizy korzyści i kosztów
„Arkusz analizy korzyści i kosztów” to uniwersalne narzędzie łączące w sobie zgrubny harmonogram projektu, listę umiejscowionych w czasie oczekiwanych korzyści oraz budżet projektu – wszystko to na jednej kartce papieru.
Z opracowania tego narzędzia zespół ekspertów jest szczególnie zadowolony, ponieważ wielokrotne obserwacje potwierdziły, że bardzo silnie oddziałuje ono na firmy rozważające zatrudnienie interim menadżera.
Główną trudnością podczas wykorzystania tego narzędzia jest takie grupowanie i uogólnianie zapisów, by z jednej strony oddawały one realnie zaplanowane działania, a z drugiej nie przekraczały pewnej bariery szczegółowości.
Poprawne stosowanie „Arkusza analizy korzyści i kosztów” pokazuje kompetencje interim menadżera jako menadżera wyższego szczebla, który potrafi z jednej strony planować działania operacyjne, a z drugiej posiada umiejętności uogólniania i potrafi myśleć strategicznie, co ma znaczenie podczas komunikacji z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla klienta.
Omawianie i akceptowanie przez obie strony tego narzędzia jest skutecznym sposobem na sprowadzenie ogólnych i często niesprecyzowanych oczekiwań odnośnie projektu IM do konkretnych dat i cyfr, tak by obie strony mogły w pełni uzmysłowić sobie jak będzie wyglądała ich współpraca.

Plan działań i monitorowania efektów
„Plan działań i monitorowania efektów” jest jedynym narzędziem, które zostało przygotowane do zarówno planowania, jak i rozliczania poszczególnych zadań w czasie realizacji projektu. Koncepcja, która leży u podstaw realizacji projektów interim management opiera się na założeniach Agile PM, czyli zwinnego zarządzania projektami. „Plan działań i monitorowania efektów projektu” został tak dostosowany by maksymalnie realizować założenia tej koncepcji w przypadków projektów biznesowych. Poprawnie wykorzystywany, stanowi potężne narzędzie zarówno w sferze organizacyjnej, planistycznej, formalnej, jak również taktycznej w zakresie nadzorowania i egzekwowania terminowej realizacji zadań.

Wzór protokołu rezultatów projektu
Wzór protokołu rezultatów projektu jest prostym dokumentem kwitującym poprawne wykonanie projektu. Jego głównym zadaniem, oprócz formalnego rozliczenia projektu, jest jasne i precyzyjne określenie sposobu zakończenia projektu oraz pełnego spektrum oczekiwanych rezultatów i jednoznaczne potwierdzenie dokonania tego rozliczenia.

Metodyka tworzenia raportu archiwizującego
Metodyka tworzenia raportu archiwizującego porządkuje sposób w jaki powinny być zabrane i przekazane wszystkie wypracowane w czasie projektu efekty. Narzędzie to zostało włączone do metodyki z uwagi na fakt, iż w praktycznym funkcjonowaniu menedżerowie często nie zaprzątają sobie głowy formalizowaniem oraz archiwizowaniem wykonywanej przez siebie pracy. Jednocześnie w czasie badań, większość przedsiębiorców podkreślała potrzebę zapewnienia kontynuacji i akumulowania wiedzy w organizacji. W przypadku interim menadżera, który po stosunkowo krótkim okresie kilkumiesięcznego zaangażowania w firmie odchodzi z niej, od samego początku staje się istotne, by efekty jego pracy mogły być spożytkowane przez jego następców. Stąd tak duży nacisk na to by efekty projektu zachować dla następców i reszty organizacji.

Jak narzędzia sprawdzają się w praktyce

Jesteśmy już po wstępnym etapie realizacji projektów testujący, których celem jest sprawdzenie jak opracowana metodyka i narzędzia sprawują się w realnym biznesie. Pierwsze obserwacje pozwalają stwierdzić, że najlepiej oswojonymi i stosowanymi narzędziami są oferta oraz umowa. Więcej wysiłku wymaga wdrożenie się w poprawne stosowanie „Arkusza analizy korzyści i kosztów” oraz „Planu pracy i monitorowania efektów projektu”.

Które narzędzia przykuwają najwięcej uwagi?

Najwięcej zapytań oraz próśb o interpretacje dotyczy umowy. Co ciekawe jest to jednocześnie element, który stwarza użytkownikom najmniej problemów.
Niedocenianym a jednocześnie najtrudniejszym narzędziem jest „Plan działań i monitorowania efektów”. Stosunkowo prosta konstrukcja samego narzędzia usypia czujność. W rzeczywistości narzędzie to jest wykorzystywane przez większość czasu pracy w projekcie i niedociągnięcia w jego działaniu mogą się kumulować nawet przez kilka miesięcy, by ostatecznie doprowadzić do „projektowej sytuacji kryzysowej”.
By dobrze się nim posługiwać należy posiadać ugruntowaną praktyczną wiedzę z zakresu zarządzania projektami oraz rozumieć również założenia ostatnio popularnej metodyki Agile PM. Dodatkowo poprawne stosowanie tego narzędzia wymaga wypracowanych nawyków organizacyjnych, konsekwencji oraz wysokiej produktywności osobistej interim managera, bez których skuteczne realizowanie zadań jest bardzo utrudnione.

Czy metodyka IM jest tylko dla IM?

Pomimo iż metodyka skrojona jest na miarę potrzeb interim menadżera i zatrudniającej go filmy to poszczególne rozwiązania i narzędzia są już obecnie wykorzystywane nie tylko przez interim menedżerów, ale również przez menadżerów etatowych, projekt-menadżerów a także freelancerów. To, co jest mocną stroną metodyki IM, czyli przejrzystość, dobra komunikacja pomiędzy stronami, konkrety oraz skupienie na efekcie, bardzo dobrze sprawdza się we wszelkich środowiskach pracy, które cechuje zmienność lub praca projektowa.

Korzyści wynikające ze stosowania metodyki i m:

Dla interim menadżera:

• Prosty i przejrzysty szablon postępowania w celu osiągnięcia maksymalizacji rezultatu do włożonego wysiłku.
• Sprawdzone rozwiązania praktyczne testowane w wielu sytuacjach biznesowych, dostosowane do specyfiki i kultury organizacyjnej polskich firm.
• Najlepsze praktyki dobrane pod kątem skuteczności i bezpieczeństwa współpracy
• Gotowe szablony dokumentów
• Redukcja głównych ryzyk i zagrożeń związanych z realizacją projektu IM,

Dla firmy:

• Jasne i przejrzyste zdefiniowanie standardów, uprawnionych oczekiwań, zasad i sposobu współpracy z IM,
• Najlepsze praktyki dobrane pod kątem skuteczności i bezpieczeństwa współpracy,
• Możliwość stosowania metodyki, również w innych obszarach działalności biznesowej (w stosunku do własnych menedżerów, współpracowników, podwykonawców, klientów),
• Najprostszy sposób wprowadzenia zarządzania projektowego do firmy.

Metodyka IM będzie dostępna za darmo od początku listopada na platformie https://interim24.pl/

Parę dni temu w bankier.pl ukazał się tekst nawiązujący do nowego otwarcia ogłoszonego przez prezesa Agencji Rozwoju Przemysłu – Aleksandry Magaczewskiej [ link ]. Nowy kierunek promowany przez ARP stawia na rozwój innowacyjności w polskich filmach, jednak tekst posuwa się znacznie dalej. Już sam tytuł zdaje się namawiać by dać sobie spokój z niewdzięcznym “porządkowaniem własnego podwórka” i czekać na rozwiązanie wszystkich problemów, które pojawi się w przyszłości dzięki nowej strategii.

Innowacyjność jest bezsprzecznie jedynym sensownym długofalowym sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wiąże się ona jednak z długą perspektywą czasową oraz dużym ryzykiem wyboru trafnych kierunków rozwijania innowacyjności.
Prawdą jest również, że wykorzystanie przewagi konkurencyjnej w postaci niskich płac mamy już za sobą.
W artykule nie mówi się jednak o trzecim, średnioterminowym sposobie na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jakim jest podniesienie efektywności operacyjnej i organizacyjnej do poziomów funkcjonujący w krajach rozwiniętych ( przykładem takiego podejścia mogą być działania w kierunku lean management czyli szczupłego zarządzania).
Co więcej, tytuł artykułu sugeruje by pominąć ten etap i od razu skupić się na innowacyjności ( choć pojęcie restrukturyzacji tak ma się do podnoszenia efektywności operacyjnej jak kilof do Wenus z Milo).
W przeciętnej polskiej firmie drzemie obecnie około 10%-20% niewykorzystanych rezerw z tytułu nieoptymalnej organizacji pracy i procesów. Uwolnienie tych rezerw nie wymaga inwestycji oraz nie wiąże się ze zwiększeniem obciążenia pracowników lecz z lepszym wykorzystaniem tego co już robią.