From produktywność

Trzy wskazówki podpowiedzi dla młodych managerów projektu

Ostatnio, mój znajmy, który pisze poradnik dla młodych kierowników projektów, zwrócił się do mnie z prośbą podania 3 najważniejszych wskazówek, na które kierownicy projektów powinni zwracać szczególną uwagę.
Tylko trzech !!!
Dwa lata temu napisałem Metodykę Interim Management. Wówczas największym wyzwaniem było zmieszczenie opisu jak realizować projekty na 120 stronach.
Postanowiłem przyjąć wyzwanie znajomego. Na moją listę trafiły punkty, których w początkach mojej przygody z projektami nie doceniałem, lub nie w pełni rozumiałem, co czasami przynosiło dodatkowa pracę i stres:

  1. Twórzcie plan pracy, który będzie odzwierciedlał to co zrobicie według najlepszego stanu wiedzy na moment planowania. Plan powinien zawierać zadanie, jego produkt i faktyczną pracochłonność realizacji.
  2. Zadania z planu powinny być potwierdzone przez osoby odpowiedzialne. Potwierdzenie oznacza, że potrafią one to zrobić, mają na to czas o dostarczą produkt zadania w wyznaczonym czasie.
  3. Realizacja zadania oceniana jest zero-jedynkowo, to znaczy „zrealizowane” lub „niezrealizowane”, przez pryzmat zaakceptowanego produktu danego zadania. „Prawie zrobione” oznacza, że zadanie jest nie zrealizowane. Śledzenie postępu prac w zadaniu służy tylko upewnieniu się, że będzie ono zrealizowane na czas.

Czy to co robię to lean management?

Lean management stał się rozpoznawalną marką, pod którą najczęściej rozumie się nowoczesne techniki zarządzania podnoszące efektywność. Często spotykam się z pytaniem „Czy to co robię to lean management?”.
Osobom niewtajemniczonym najprościej jest odpowiedzieć „TAK”.
W stosunku do tych, którzy orientują się meandrach zarządzania organizacją i procesami odpowiedź nie jest już taka prosta.
Na pewno nie podchodzę do lean managementu ortodoksyjnie.
Rozumiejąc wewnętrzną mechanikę lean, przyczyny i skutki, w dużej mierze wykorzystuję zakres koncepcji i technik spotykanych w lean management, ale nie jestem ich „niewolnikiem”. Każdorazowo szyję indywidualne rozwiązanie na miarę potrzeb firmy. Wybieram tylko te koncepcje, narzędzia i techniki, które sprawdzą się w realiach konkretnej firmy i mają najlepszy stosunek włożonego wysiłku do uzyskanego efektu.

Ile potencjału jeszcze drzemie w polskich firmach? Czy innowacyjność jest lekiem, którego potrzebujemy?

O dłuższego czasy w dyskursie publicznym pełno jest nawoływań do innowacyjności.Ma to być rozwiązanie dla naszej gospodarki, która z montowni konkurującej tanią siłą roboczą wejdzie na poziom krajów rozwiniętych.

Pod pojęciem „innowacyjność” najczęściej rozumie się wynalezienie jakiegoś modnego gadżetu (samochodu elektrycznego, drona, kolejnego facebooka itp.), które momentalnie teleportuje nas z feudalizmu w XXI wiek.

Zapominamy, że innowacyjność produktowa/technologiczna, która ma swoją wartość wśród krajów rozwiniętych, bierze się z owego „rozwinięcia”, czyli wyższego poziomu zorganizowania spraw, niższego poziomu marnotrawstwa, wyższego poziomu edukacji i nauki, skutecznych praktyk i postaw oraz infrastruktury – czyli powszechności tych zjawisk w skali całej gospodarki (wśród dostawców, klientów, urzędów itp).

To podejście przypomina zachowanie biedaka, który chcąc się wzbogacić całą swą energię poświęca na skreślanie kuponów Lotto, zamiast pójść do szkoły, na studia, znaleźć pracę, podpatrzeć „co i jak” i założyć firmę, która będzie zaspokajać czyjeś potrzeby.

W polskich firmach drzemie ogromny potencjał wzrostu konkurencyjności i podniesienia zysków. Trzeba tylko przekierować energię organizacji we właściwą stronę. Ci szefowie którzy zaczną teraz, będą mieli ułatwione zadanie, bo poprzeczka wisi jeszcze bardzo nisko.

Jak nisko – zobaczcie w mojej prezentacji, w której zebrałem swoje doświadczania i badania rynkowe w jeden przekaz;

Św. Tomasza z Akwinu i produktywność

Przeczytałem ostatnio bardzo dobry tekst „Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu” [Link: „Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu”], jednak jedno ze zdań wywołało we mnie chęć skomentowania.
Jako orędownik efektywności i produktywności nie mogę spokojnie przejść obok
stwierdzenie:
„Codzienne życie człowieka w systemie neoliberalnym jest nakierowane na skuteczność działań, a nie na kontemplację, co więcej: kontemplacja kojarzy się raczej z lenistwem, czy też kaprysem dostępnym tylko dla nielicznych”

Widzę tutaj dwa momenty, które chciałbym rozwinąć, a które dość długo mnie blokowały:

PERSPEKTYWA
Traktowanie systemu, który nas otacza (w tym neoliberalnego), jako czegoś nadrzędnego.
System, w którym funkcjonujemy (w tym neoliberalny) jest tylko otoczeniem-środowiskiem, w którym się rozwijamy i który dostarcza nam informacji do kontemplacji. Powinien być również przedmiotem kontemplacji, bo sam jest częścią stworzenia.
Szukanie w nim winy dla własnych zaniechań – na przykład rozwoju – zwalnia z odpowiedzialności za własny rozwój.

I nie LUB
Przeciwstawienie sobie skuteczności i kontemplacji.
Skuteczność (efektywność , produktywność) jest jednym z możliwych, bardziej preferowanych w danym otoczeniu (w tym przypadku systemie neoliberalnym) sposobem funkcjonowania. Jest w danych warunkach formą doskonałości i jako taka jest wynikiem kontemplacji przełożonym na praktykę.

Definicja systemu zarządzania kosztująca firmy miliony

Cytat z szefa IBM zasłyszany niedawno w radio TokFM w trakcie dyskusji o cyfryzacji administracji państwowej: ‚A computerised mess is still a mess’ (Skomputeryzowany bałagan, to wciąż bałagan).
Abstrahując od kontekstu, w jakim został on przytoczony, cytat ten bardzo dobrze oddaje sytuację, w jakiej znalazło się wiele firm, które wdrożyły u siebie komputerowe zintegrowane systemy zarządzania klasy ERP, bez uprzedniego wprowadzenia praktyk doskonałości biznesowej ‚business excellence’.

ERP

W myśl podejścia business excellence, ‚system zarządzania’ to nie informatyczny system ERP (jest on tylko techniczną nakładką obsługującą system zarządzania).


System zarządzania to zestaw wzajemnie powiązanych narzędzi, praktyk i procedur, zapewniający optymalne funkcjonowanie obszaru aktywności organizacji, mający odzwierciedlenie we wzorcach zachowań członków organizacji.

Jednym z możliwych systemów zarządzania ‚business excellence’ jest ‚lean management’.
Kluczem do sukcesu są tutaj poprawne wzorce zachowań.

Bez wdrożenia poprawnego systemu zarządzania komputeryzacja mija się z celem.

Produktywność osobista – sposób na bycie lepszym menadżerem – nie mylić z zarządzaniem czasem

produktywność osobista

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej
Jakiś czas temu napisałem książkę ” Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej, pracując tyle samo.”
Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym, jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu, i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego, jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeśli to nam przeszkadza i powoduje, że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze. To stan, w którym czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni i nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie efektywni i wykorzystywać każdą minutę w 100%.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego, uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi donikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‚twórczego bałaganu’.

Każdy może być produktywny
Czy każdy może być produktywny?
Oczywiście, że tak – pytanie tylko w jakim stopniu. Produktywność jest w pierwszym rzędzie kwestią świadomości i własnej woli a nie trudnych czy skomplikowanych nawyków i procedur.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą
Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie na to pytanie “tak”, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym nic wartościowego.

Książka o produktywności osobistej napisana przez eksperta biznesowego usprawniającego zarządzanie w firmach
Zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś, czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc, tak czy inaczej, drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas łatwiejsze będzie zarządzanie firmami.

Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągąć więcej.
Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

  • pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
  • uzyskujemy satysfakcję z pracy,
  • potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne, lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
  • osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
  • to, co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości , przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.

Dodatkowe zasoby:

Mój wywiad o produktywności osobistej

Strona książki “Produktywność osobista”

Książka do kupienia w Gandalf.com.pl

Kopiowanie rozwiązań od konkurencji ma sens tylko w przypadku dużych zapóźnień

Benchamrking się zestarzał.
Benchmarking – czyli porównywanie się do przyjętych w branży rozwiązań i osiąganych wyników był przez długi czas był jednym z wiodących sposobów na mapowanie rozwoju i usprawnień w przedsiębiorstwach. Nic dziwnego – benchmarking to jedna z prostszych i skuteczniejszych metod definiowania zmian w organizacji, ale najlepiej sprawdza się, gdy nasza firma istotnie odstaje od lidera i czegokolwiek byśmy nie skopiowali, to i tak spowoduje to dużą poprawę.

W peletonie liczy się własna przewaga a nie kopiowanie od sąsiada.
Osobiście nie jestem zwolennikiem benchamrkingu, ponieważ wprowadza on szereg uogólnień i nie uwzględnia specyfiki każdej firmy. To właśnie ta specyfika stanowi o wyjątkowości i przewadze konkurencyjnej. Dodatkowo, podejście to nie bierze pod uwagę faktu, że lider branżowy, do którego się porównujemy, również nie jest idealny i ma swoje problemy, które w przypadku czystego podejścia ‚kopiuj-wklej’ możemy sprowadzić do własnej organizacji – wielokrotnie to widziałem.

Szycie na miarę z idealnych rozwiązań.
Realizowałem wiele zmian w firmach i zawsze starałem się wychodzić od stanu idealnego – czystej wartości dodanej działu/procesu i następnie redukować ambicje zmiany do poziomu, który firma była w stanie ‚wchłonąć’ . Jeżeli wykorzystywałem benchmarki, to tylko do poszczególnych rozwiązań cząstkowych, co do których wiedziałem, że będą pasowały. Przenoszenie praktyk nigdy nie wychodziło poza poziom narzędzi. Każdorazowo, pomysł na konkretne rozwiązanie do zastosowania był pierwszym etapem projektu zmiany.
Kluczem zawsze była infrastruktura koncepcji biznesowych w głowach kadry kierowniczej, poziom rozwoju zawodowego i biznesowego, kultura organizacyjna oraz gotowość do zmiany (przede wszystkim szefa).

W ten sposób otrzymywałem najlepsze możliwe rozwiązanie dla danej firmy w danym czasie. To rozwiązanie dawało przewagę nad konkurencją a nie tylko ją doganiało.

Przypisywanie oczekiwań – jedno słowo niszczące ciągłe doskonalenie

‚Powinien’ – słowo klucz która zabija skuteczność.
Zamiast poszukiwania przyczyn i rozwiązań skupia się na poszukiwaniu winnych i tym samym niszczy mechanizmy i ducha ciągłego doskonalenia.
Słowo ‚powinienem’ kojarzy się z oczekiwaniami co do bliżej niesprecyzowanych obowiązków i zasad, których przestrzegania oczekujemy od innych, choć nie uzyskaliśmy do nich akceptacji i potwierdzenia.
Pojawia się często w relacjach międzyludzkich w firmach i organizacjach gdzie oznacza przypisanie komuś odpowiedzialności jednak bez ich bez świadomej akceptacji oraz wyjaśnienia i doprecyzowania jej zakresu.

Dlaczego optymalizacja supply chain jest jak yeti

Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‚command and control’ nie posiada wystarczającej ‚infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‚kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‚swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.