Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‘command and control’ nie posiada wystarczającej ‘infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‘kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‘swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej

Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeżeli to nam przeszkadza i powoduje że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze, i z którą czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni oraz, że nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie produktywni.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi do nikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‘twórczego bałaganu’.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą

Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji, a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie “tak” na to pytanie, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym niczego wartościowego.

Zajmuję się restrukturyzacjami firm – dlaczego więc napisałem książkę o produktywności osobistej?

Rzeczywiście zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc tak czy inaczej drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas wiele łatwiej będzie zarządzać firmami.
Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągnąć więcej.

Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

• pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
• uzyskujemy satysfakcję z pracy,
• potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas z zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
• osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
• to co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości, przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.

Parę dni temu w bankier.pl ukazał się tekst nawiązujący do nowego otwarcia ogłoszonego przez prezesa Agencji Rozwoju Przemysłu – Aleksandry Magaczewskiej [ link ]. Nowy kierunek promowany przez ARP stawia na rozwój innowacyjności w polskich filmach, jednak tekst posuwa się znacznie dalej. Już sam tytuł zdaje się namawiać by dać sobie spokój z niewdzięcznym “porządkowaniem własnego podwórka” i czekać na rozwiązanie wszystkich problemów, które pojawi się w przyszłości dzięki nowej strategii.

Innowacyjność jest bezsprzecznie jedynym sensownym długofalowym sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wiąże się ona jednak z długą perspektywą czasową oraz dużym ryzykiem wyboru trafnych kierunków rozwijania innowacyjności.
Prawdą jest również, że wykorzystanie przewagi konkurencyjnej w postaci niskich płac mamy już za sobą.
W artykule nie mówi się jednak o trzecim, średnioterminowym sposobie na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jakim jest podniesienie efektywności operacyjnej i organizacyjnej do poziomów funkcjonujący w krajach rozwiniętych ( przykładem takiego podejścia mogą być działania w kierunku lean management czyli szczupłego zarządzania).
Co więcej, tytuł artykułu sugeruje by pominąć ten etap i od razu skupić się na innowacyjności ( choć pojęcie restrukturyzacji tak ma się do podnoszenia efektywności operacyjnej jak kilof do Wenus z Milo).
W przeciętnej polskiej firmie drzemie obecnie około 10%-20% niewykorzystanych rezerw z tytułu nieoptymalnej organizacji pracy i procesów. Uwolnienie tych rezerw nie wymaga inwestycji oraz nie wiąże się ze zwiększeniem obciążenia pracowników lecz z lepszym wykorzystaniem tego co już robią.

W świecie ciągle rosnącej złożoności “rzeczywistym wyzwaniem są decyzje co robić”
[Peter Drucker]

W naszym otoczeniu o ciągle rosnącej złożoności większe znaczenie dla produktywności ma to “co robimy” zamiast “jak to robimy”. W przypadku organizacji wykluczy to na dłuższą metę styl “centralnego zarządzania”.
Wyjściem może być zarządzanie rozproszone przez kaskadowanie odpowiedzialności i delegowanie uprawnień, gdzie kluczowe decyzje i mikrodecyzje biznesowe podejmowane są w sposób optymalny przez wszystkich członków kadry managerskiej.
Taki styl zarządzania jest o kilka poziomów trudniejszy od stylu nakazowo-rozdzielczego i wymaga zmiany kultury organizacyjnej.
Z doświadczenia wiem, że taka transformacja jest możliwa już w ciągu 12 miesięcy dla organizacji średniej wielkości, jednak wymaga dużego wysiłku oraz kogoś doświadczonego, kto przeprowadzi taką organizację przez większość raf.
Nagrodą czekającą ‘po drugiej stronie’ są nieosiągalne (jeszcze obecnie) dla większości konkurencji poziomy efektywności (i kosztów).

W ostatnim poście z cyklu ‘produktywność’ tłumaczyłem dlaczego dążenie do doskonałości jest błędem. Ta sama reguła dotyczy również takiego aspektu doskonałości jak robienie wszystkich rzeczy, które uznamy za ważne (samodzielnie lub zostaną nam zlecone). Nie wszystkie zadania tworzą taką samą wartość dodaną. Nie zawsze trzeba wykonać 100% tego co przyszło nam do głowy by osiągnąć założony efekt. Jedną z najcenniejszych umiejętności jest zdolność wyboru, które zadania i prace można pominąć nie narażając efektu końcowego. Nie bójmy się porzucania zadań – podnosi to naszą całościową produktywność. Zaoszczędzony czas możemy poświęcić na wykonanie kolejnych zadań tworzących bardzo dużo wartości dodanej.

Od dziecka motywuje się nas by być w czymś najlepszym.
Tymczasem, gdy rzeczywiście chcemy osiągnąć wiele – pójście ścieżką perfekcjonizmu jest błędem.
Najlepsze jest robienie rzeczy ‘wystarczająco dobrze’.

Przyrost jakości nie rośnie proporcjonalnie do wzrostu czasu i wysiłku, który wkładamy w doskonalenie tego co robimy.

Najlepszym rozwiązaniem jest zdecydować gdzie znajduje się wystarczający poziom doskonałości, który jest satysfakcjonujący dla nas samych, a przede wszystkim dla tych z kim współpracujemy i zaprzestać dalszego doskonalenia. Dzięki zaoszczędzonemu czasowi i wysiłkowi będziemy w stanie zrealizować o wiele więcej zadań.

Na blogu p. Aleksandry Pezdy w Gazecie Wyborczej pojawił się wpis “Co robi nauczyciel, kiedy nie uczy” odnoszący się do propozycji wprowadzenia “dzienników nauczycieli”, w których mieliby oni rozliczać się ze swojego czasu pracy poza godzinami lekcyjnymi. [link do wpisu]
Pomysł wywołał emocjonalne reakcje w środowisku nauczycieli, co widać po komentarzach.

Wdrażałem wiele zmian w firmach i omawiane narzędzia wprowadzam praktycznie za każdym razem w tej lub innej formie.
Za każdym razem też spotykam takie same – zbliżone do nauczycieli, reakcje pracowników, którzy mają to narzędzie stosować . Omawiany rejestr pracy jest tylko mniej ważną połową kompletnego narzędzia, jakim jest “planowanie i rozliczanie pracy bez nadzoru przełożonego” (dotyczy to zdefiniowanego w Kodeksie Pracy ‘zadaniowego czasu pracy’) .

Właściwie stosowane w rzeczywistości daje zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy wiele korzyści:

• Nie przeciążanie pracownika nadmierną ilością pracy,
• Informacja zwrotna dla przełożonych kiedy i w jakich obszarach należy pracownika wesprzeć by mógł wykonywać swoją pracę efektywniej,
• Zmniejszenie stresu po stronie pracownika w wyniku niedoprecyzowanych oczekiwań przełożonych,
• Zwiększenie produktywności pracowników.

Kontrola procesu wykonywania zadań pozwala przełożonym tak sterować pracą całych działów by wszystkie konieczne zadania były wykonane w terminie.
Narzędzie to może być również wykorzystane do bardziej mniej pozytywnych celów jak zwiększanie presji na pracowników, zwiększanie kontroli poprzez wzrost administracji oraz ręczne sterowanie pracą nie mającą związku z produktywnością – i tylko takich skutków dopatrują się nauczyciele. Zgadzam się, że jak każde narzędzie, również i to może być użyte w dobry lub zły sposób.

Moim zdaniem ocenienie samego narzędzia jest bezproduktywne. Istotne i warte sprawdzenia jest za to:

• Czy omawiany “dziennik” jest częścią większego systemu organizacji pracy?
• Jak precyzyjnie określone są rzeczywiste cele wprowadzenia tego rejestru?
• Czy zapewniono sposoby operacjonalizacji (przekucia zapisów na praktykę)?

Tych pytań jednak nikt nie zadaje.

Jeżeli interesuje Cię podnoszenie własnej produktywności – zajrzyj do mojej ostatniej książki “Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej pracując tyle samo” [strona książki]

Logistyka jest miejscem, gdzie w firmie drzemią jedne z największych rezerw i możliwości poprawy dzięki zwiększaniu produktywności. Obecnie, gdy koszty logistyki gwałtownie wzrastają windowane wzrostem cen paliwa, opłat drogowych i podatków, podnoszenie efektywności funkcjonowania staje się jednym z głównych zagadnień dla uzyskania przewagi nad konkurencją.
Charakterystyczne dla logistyki jest to, że klucze do zwiększania produktywności leżą nie w dziale logistyki, a w innych często wcale nie oczywistych częściach organizacji.

Problemy na drodze ku wysokiej produktywności
Główny problem z produktywnością polega na tym, że kojarzy się z produkcją. Od razu przychodzi nam na myśl fabryka Toyoty oraz popularne pojęcia jak lean, kaizen i temu podobne.
Z racji tego podejścia, często zamykamy się na sam pomysł podnoszenia produktywności w innych, mniej standaryzowanych środowiskach, jednym z których jest logistyka.
Jak duży jest to problem uzmysłowiła mi rozmowa z osobami zarządzającymi firmą specjalizującą się w realizacji dużych jednostkowych zleceń. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o rezerwach drzemiących w ich produkcji, managerowie zgodnie stwierdzili, że w ich przypadku metody podnoszenia produktywności nie będą miały zastosowania, ponieważ ich produkcja nie jest masowa i standardowa. Jeżeli takie podejście, które w mojej opinii jest często spotykane, występuje w przypadku wytwarzania produktów materialnych, to co powiemy o logistyce, w przypadku której wytworzonej wartości dodanej nie możemy dotknąć?
Drugim co do istotności problemem jest rozumienie pojęcia produktywności, które często postrzega się jako uzyskanie optymalnego funkcjonowania procesu logistycznego, bądź wręcz poszczególnych działań i czynności w ramach warunków brzegowych jakie zostały wyznaczone przez resztę organizacji.
Nawet osoby, które mają na koncie sukcesy w podnoszeniu produktywności, bardzo często same ograniczają ją do pewnego zakresu, co do którego mają kontrolę i pełnię możliwości wprowadzania zmian – najczęściej jest to wydajność czyli wielkość ukazująca ilość wykonanej pracy w jednostce czasu.
Takie podejście traci z pola widzenia większość potencjału poprawy produktywności.

Trzy poziomy produktywności
Aby w pełni wykorzystać potencjał jaki niesie w sobie poprawa produktywności należy spojrzeć na to zagadnienie znacznie szerzej.
Wyodrębniam trzy poziomy, na których tworzona jest produktywność.

Poziom 1: Robienie rzeczy koniecznych
Pierwszy z nich to robienie rzeczy koniecznych. Mój ulubiony cytat z Petera F. Druckera to “Nie ma nic bardziej marnotrawnego niż robienie wydajnie rzeczy, które nie powinny być robione wcale”. W metodyce lean management to określenie zadań, które tworzą wartość dodaną, przez co są przydatne w procesie produkcyjnym wykorzystuje się mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomaga w identyfikacji działań tworzących wartość dodaną dla klienta i eliminowaniu zbędnych czynności.
W przypadku logistyki często do wymiaru “przydatności” dochodzi jeszcze wymiar czasu. Nawet wykonanie działań, które w procesie zdefiniowane jako tworzące wartość dodaną, w nieodpowiednim czasie jest marnotrawstwem. Najbardziej oczywistym zastosowaniem dla tego podejścia jest planowanie dostaw, dla którego możliwość ich kumulowania i samodzielnego decydowania o terminie jest podstawową przewagą dającą oszczędności transportowe dzięki optymalnemu planowaniu tras i wypełnień samochodów.
Efekty uzyskane na poziomie “robienia rzeczy koniecznych” dają największą poprawę produktywności, jednak w przypadku logistyki najczęściej spotykana jest sytuacja, gdy zestaw parametrów, w których musi poruszać się manager logistyki jest czymś “nadanym z góry”, na co nie ma on większego wpływu. Często sytuacja ta jest skutkiem decyzji na poziomie strategicznym, podejmowanych bez uwzględniania aspektów logistyki. Nie ma znaczenia czy są to niepoprawnie i “zbyt miękko” ustalone warunki współpracy z klientami, niewłaściwe planowanie produkcji skutkujące gaszeniem pożarów na ostatnią chwilę, czy częste pomyłki w obsłudze klienta, jakości czy zakłócenia w przepływie informacji uniemożliwiające efektywne działania. Raczej regułą jest, że od logistyki oczekuje się naprawienia wszelkiego zła, tak by dostawa dotarła do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Bardzo często tak się dzieje, jednak kosztem znacznego spadku produktywności w dziale.
Jedynym sposobem wyjścia z tej sytuacji jest kompleksowa zmiana funkcjonowania w skali całej firmy a przynajmniej u źródeł będących powodem niepotrzebnych działań. Potrzebne jest planowanie, przestrzeganie ustaleń, bezproblemowa komunikacja i bieżące identyfikowanie ryzyk i przeciwdziałanie.
To co może zrobić manager logistyki to przede wszystkim:
a) zidentyfikować miejsca obniżonej produktywności,
b) zidentyfikować powody i miejsca, w których generowane są przyczyny obniżonej produktywności
c) zasygnalizować problem i spokojnie, rzeczowo wyjaśnić jego istotę właścicielowi obszaru, który generuje przyczyny obniżonej produktywności (np. dyr produkcji, lub sprzedaży),
d) wspólnie z właścicielem problematycznego obszaru przygotować plan skorygowania obecnego stanu rzeczy do stanu optymalnego dla obu stron,
e) uzyskać akceptację lub włączyć w prace przełożonego odpowiadającego za oba obszary.

Bardzo pomocne w takiej sytuacji, a często zaniedbywane jest oparcie swoich propozycji na konkretnych i prostych w prezentacji danych opisujących skalę spadków produktywności i statystyczną strukturę ich przyczyn. Wyrażenie wyników w przeliczeniu na wymiar finansowy, na przykład wysokości ponoszonych strat znacznie ułatwia przyciągnięcie uwagi i szybciej skłania do wspólnego poszukiwania rozwiązań, zarówno partnerów na tym samym szczeblu organizacji, jak i przełożonych.
Plan wydaje się prosty, ale w rzeczywistości rzadko udaje się go w pełni zrealizować. Najczęstszymi przyczynami porażek, które obserwuję są:
a) dążenie przez managera logistyki do kreowania swojej pracy jako wysoce wyspecjalizowanego procesu, którego zrozumienie jest niemożliwe dla pozostałych,
b) negatywne emocje i chęć dowiedzenia własnej racji bez zwracania uwagi na racje pozostałych zainteresowanych stron
c) brak świadomości co do istnienia, skali i sposobu rozwiązania problemu u przełożonego, które niejednokrotnie potęgowane jest atmosferą wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami.

Poziom 2: Efektywne organizowanie działań
Drugi poziom, na którym tworzona jest produktywność to efektywne zorganizowanie realizacji działań, które są konieczne do wykonania (w ramach warunków brzegowych ustalonych dla działu logistyki przez inne działy). Najważniejszymi składowymi tego wymiaru są przypisanie zadań do właściwych zasobów, które zawczasu poprawnie zostały przygotowane oraz poprawne planowanie.
O ile planowanie realizacji zadań, takie jak planowanie tras czy pracy magazynu, są w pełnej gestii managera logistyki i produktywność w tym zakresie zależy od umiejętności ich poprawnej realizacji, o tyle optymalne zaplanowanie dostępności zasobów wykracza już często poza jego kontrolę. Skutkuje to ich okresowymi brakami, które wymuszają nadgodziny, powodują opóźnienia i zamawianie droższych środków transportu. Z drugiej strony spotykane jest marnowanie nadwyżek zasobów, które okresowo nie mają pracy. Często sytuacja taka uzależniona jest od wewnętrznego podziału odpowiedzialności w firmie – na przykład podpisywanie kontraktów z świadczącymi usługi transportowe może być przypisane do działu zakupów; poziom szczegółowości i terminy prezentacji planów sprzedaży realizowane jest przez dział sprzedaży.
W takim przypadku manager logistyki chcący podnieś produktywność swojego działu powinien aktywnie włączyć się w prace innych działów wpływające na jego produktywność. Może to zrobić na etapie roboczym lub akceptowania albo opiniowania ostatecznych rozwiązań. W każdym przypadku konieczne jest przygotowanie warunków brzegowych logistyki dla rozwiązań opracowywanych przez inne działy a następnie kontrola i egzekwowanie ich realizacji.
W każdym przypadku nieodzowne jest zadbanie o wsparcie przełożonego, który w przypadku sytuacji konfliktowych podejmie ostateczne decyzje. Poziom zrozumienia zagadnienia i jego istotności przez przełożonego będzie miał bezpośredni wpływ na jakość jego decyzji wspierających produktywność managera logistyki.

Poziom 3: Wydajne realizowania działań
Trzecim poziomem tworzenia produktywności jest wydajne realizowanie poszczególnych działań. Zgodnie z definicją zaczerpniętą ze Słownika Języka Polskiego wydajność to “suma produktów wytworzonych lub usług świadczonych przez jednego pracownika w określonej jednostce czasu”
Wydajność w największym stopniu zależy od dwóch czynników: jakości zaangażowanych zasobów oraz sposobu zorganizowania samej pracy. Myślę tu zarówno o zasobach ludzkich jak również o maszynach i infrastrukturze.
Podobnie jak w przypadku poprzedniego poziomu dla aspektu jakości zasobów często istotna jest współpraca z innymi działami (np. HR, inwestycji, serwisu) już na etapie przygotowywania wymagań co do zasobów oraz później w trakcie ich pozyskiwania i zarządzania nimi.
Najbardziej wyrazistym przykładem są tutaj pracownicy, którzy nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc motywowani w sposób formalny np. poprzez system premiowy, nie będą w stanie i nie będą chcieli osiągać wysokiej wydajności w pracy.
Ostatnią kwestią jest sama organizacja pracy podczas realizacji poszczególnych zadań. To właśnie do tego aspektu, jak pokazuje moje doświadczenie, często zawęża swoje wysiłki manager logistyki realizując program poprawy produktywności.
Rzeczywiście ten aspekt w 100% zależy od managera logistyki – od jego wiedzy, doświadczenia z obszaru logistyki oraz umiejętności zarządzania ludźmi i dostępnymi zasobami.
Z mojego doświadczenia wynika, że ten poziom tworzenia produktywności jest najlepiej rozwinięty wśród managerów logistyki. O ile doskonalenie umiejętności zarządzania ludźmi i innymi zasobami ( np. podwykonawcami) wymagają często niewielkiej poprawy, o tyle sama znajomość zagadnień logistyki stoi na wysokim poziomie.
To co stanowi realne pole do popisu, jeżeli chodzi o zwiększanie produktywności, to aktywność managerów logistyki na pierwszych i drugich poziomach opisanych powyżej.
W tych przypadkach kluczem do ich sukcesu jest umiejętność współpracy w organizacji, skutecznego przekonywania do swoich racji i opanowanie, bez których nawet najlepsza znajomość logistyki nie pozwoli na podniesienie jej produktywności, ponieważ warunki, od których to zależy znajdują się poza kontrolą managerów logistyki.

Moje doświadczenie we współpracy z managerami różnych działów z wielu firm pozwala stwierdzić, że manager przestrzegający opisanych wcześniej zaleceń będzie w stanie z sukcesem podnieść produktywność swojego działu, jednak powinien on przede wszystkim położyć nacisk na współpracę w organizacji a nie wyłącznie skupianie się na doskonaleniu działań wewnątrz swojego obszaru.

Rysunek 1: Odwrócona piramida tworzenia produktywności:
Produktywność osiągana jest poprzez działania na trzech poziomach:
1. Wykonywanie zadań koniecznych
2. Efektywność organizowania realizacji działań
3. Wydajność

Restrukturyzacja a reorganizacja biznesu.
Po okresie gospodarki planowej pojawiło się w naszym słowniku biznesowym pojęcie ‘restrukturyzacji’, które po dziś oznacza zmiany w strukturze organizacyjnej i majątkowej oraz składnikach bilansowych.
Restrukturyzacja uzdrawia firmę w obszarze finansów oraz głównych wskaźników opisujących biznes.
Nie dotyka ona jednak istoty biznesu, czyli procesów produkcyjnych i okołoprodukcyjnych, w których tworzona jest wartość dodana dla klienta.
Dlatego na potrzeby opisu tego czym się zajmuję używam pojęcia ‘reorganizacja’, które w moim rozumieniu jest pojęciem szerszym, ponieważ obejmuje zarówno restrukturyzację finansową i organizacyjną, wewnętrzne zmiany procesów podnoszące ich produktywność oraz niezbędne zmiany kultury organizacyjnej umożliwiające przeprowadzenie i zakorzenienie tych zmian.
O ile etap masowych restrukturyzacji mamy w Polsce za sobą, to reorganizacja przydałaby się wielu firmom, nawet tym zrestrukturyzowanym.
Jak duże jest to pole do popisu uzmysławia nam porównanie wskaźników produktywności Polski Niemiec i USA.

Źródło: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=LEVEL