Negocjacja towarzyszyły mi w karierze od zawsze. Już moja pierwsza praca 25 lat temu obejmowała zakupy i negocjacje dużych kontraktów surowcowych na całym świecie. Potem przyszły kolejne branże, specjalizacje, codzienne prowadzenie firmy, doradzanie, wykłady. Miałem szczęście – na każdym etapie spotykałem świadomych, doświadczonych negocjatorów grających o wysokie stawki – miałem się od kogo uczyć.

Moje rozumienie tego czym są negocjacje i jak należy je prowadzić przechodziły klasyczną ścieżkę ewolucyjną od prostych, odruchowych wręcz zachowań, do bardziej świadomego działania i traktowania partnera w rozmowach.

Jak ewoluowało pojmowanie negocjacji

Dla mnie ta ścieżka ewolucyjna pojmowania negocjacji przedstawiała się następująco:

Kto silniejszy

Siłowe przeciąganie liny, gdzie ważna jest pozycja, możliwości, wywieranie wpływu i nacisku na oponenta. Myślenie w kategoriach my-oni, win-lose, cel uświęca środki. W repertuarze zestaw trików i sztuczek dla wywierania wpływu i manipulacji. Na szczęście trwało to krótko 🙂

Spotkanie pośrodku

win-win pojmowane jako “spotkanie się pośrodku” pozycji początkowych, rezygnacja z części własnych oczekiwań/chęci.

Inteligencja i szacunek

win-win pojmowane jako zbalansowanie interesów obu stron, poszukiwanie złotego środka, zadbanie o wzajemną korzyść w obszarach, które nie są symetryczne (co do wartości) dla obu stron negocjacji.

Myślenie strategiczne

win-WIN jako zapewnienie partnerowi znacznie większej korzyści niż sobie. Same negocjacje, transakcja czy nawet relacja z partnerem są tylko środkiem do czegoś większego i długotrwałego, co ma dla nas rzeczywistą istotną wartość.

User experience

Zacznij od NIE (koncepcja wyłożona w książce “ZACZNIJ OD NIE Techniki negocjacji, których profesjonaliści nie chcą zdradzić”, Jim Camp, Wydawnictwo Moderator, 2005) – uwzględnienie w negocjacja elementu psychologicznego satysfakcji i zadowolenia, a przez to postrzeganej wartości przez partnera. Ekwiwalent koncepcji “user experience” z teorii sprzedaży.

Świadome kształtowanie otoczenia i przyszłości

Negocjacje jako świadomy sposób głębszego poznania partnera, część procesu udzielania mu pomocy i wsparcia (przez to, że od niego kupujemy, przez to, że musi się rozwinąć spełniając nasze wymagania i oczekiwania), którego celem jest rozwijanie i kształtowanie trwałych i stabilnych relacji, co jest zaprojektowane jako element składowy naszego modelu biznesowego i łańcucha dostaw oraz świadomego kształtowania bliższego otoczenia, w którym funkcjonujemy.

Od czego zależy przechodzenie na wyższe poziomy

W moim przypadku przechodzenie na kolejne, wyższe poziomy związane było nierozerwalnie z ilością, jakością i intensywnością doświadczeń biznesowych, a dopiero w drugiej kolejności – negocjacyjnych. Oto co, moim zdaniem pomaga ewoluować na wyższe poziomy:

• Świadomość i rozumienie siebie i otoczenia,
• Horyzonty myślenia,
• Opanowanie własnego ‘chcę”,
• Szacunek do partnera-rozmówcy,
• Analityczne myślenie i rozumienie otoczenia, przedmiotu negocjacji i samego procesu negocjacji,
• Swoboda podejmowania decyzji.

Jak dzisiaj postrzegam receptę na udane negocjacje

1. Zrozum partnera (nie “oponenta” czy “drugą stronę”), jego: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, sposób myślenia, wzorce kulturowe i wzorce zachowań …
2. Zrozum przedmiot negocjacji, jego wartość dla partnera i rynku, jego wartość dla ciebie, sposób jego tworzenia i wykorzystania, jego ograniczenia i ryzyka z nim związane …
3. Zrozum siebie, swoje: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, horyzont celów, planowania i związanej z tym potencjalnej współpracy z partnerem …
4. Wyłącz tryb “muszę”, włącz tryb “mogę”. Zawsze miej 2 alternatywne scenariusze/rozwiązania.
5. Kontroluj swoje emocje: wyłącz je w kontekście podejmowania decyzji, pozostaw jako składową/warstwę komunikacji z partnerem.
6. Nie popełniaj błędów w komunikacji. Negocjacje są podobne do opowiadania historii (storytelling) – mają swój przebieg, dynamikę, scenariusz. Mają rezonować z oczekiwaniami partnera.

Tylko w 17% przypadków można skopiować nawyki z pracy etatowej do projektów interim management [Badanie runku IM 2019]. Pozostałe 83% wymagają podejścia projektowego i zmiany perspektywy, których pracodawcy nie odnajdują u pracowników etatowych.
Najczęściej manager, który dopiero rozpoczyna swoją przygodę z IM jest przekonany, że dokładnie wie co i jak należy zrobić nawet w tych 83% procentach przypadków. Rozczarowanie przychodzi dopiero w trakcie lub na finiszu projektu. Co ciekawe ten sam błąd popełniają też często firmy rekrutacyjne przyzwyczajone do poszukiwania pracowników.
By pomóc osobom rozpoczynającym swoją przygodę z projektami biznesowymi (nie tylko projektami IM) Stowarzyszenie Interim Managers przygotowało zasady postępowania w trakcie ich realizacji. Opisują one krok po kroku co należy robić, na co należy zwracać uwagę by uniknąć największych pułapek i rozczarowań. Zebrano je w Metodykę – podręcznik, który choć wydaje się obszerny, został naprawdę ograniczony do najbardziej niezbędnych kwestii. [Metodyka interim management]
Metodyka dostępna jest za darmo. Jako autor, chętnie pomogę gdyby jakieś kwestie wymagały wyjaśnień.
Świetnym sposobem na poznanie tego podejścia i w kontakcie z praktykami IM są szkolenia w programie certyfikacji prowadzonej przez SIM. Ich głównym zadaniem jest uchronić nowo-upieczonych IM przed najczęstszymi zagrożeniami [Certyfikacja IM].

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].

Mój komentarz do wyników tego badania:

Badanie zarządzania zmianą 2019 zaskakuje przede wszystkim brakiem zmian w stosunku do wyników z lat poprzednich. Mając na uwadze powszechnie występujące od ponad 2 lat trudności z obsadzeniem stanowisk i brakiem pracowników należałoby oczekiwać, iż firmy zareagują staraniami reorganizacji swojego wewnętrznego funkcjonowania tak, by dostosować się do tej sytuacji. Powinno to znaleźć bezpośrednie odzwierciedlenie w wynikach badania. Niczego takiego nie obserwujemy w wynikach Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą.

Dominującymi celami zmian są nadal niezmiennie zmiana strategii, struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej. Pomimo tak długofalowych celów firmy starają się je osiągnąć w zaledwie kilka miesięcy. Czas wdrażania zmian dla 74% projektów nie przekracza 9 miesięcy. Jednocześnie w 66% przypadków oceniono sukces realizacji celów na 70% i więcej. Jeszcze bardzie zastanawiające są wyniki pokazujące, że zaledwie dla 54% projektów opracowany był harmonogram a dla 49% budżet. Nie przeszkodziło to we wskazywaniu sukcesu zmiany dla tych projektów bez harmonogrmu i budżetu na poziomie oscylującym wokół 30%. Tak zastanawiające wyniki można tłumaczyć faktem, że w ponad 89% projektów kierowaniem zmianami zajmowały się osoby, oddelegowane do tego spośród zarządzających i pracowników firmy.

Brak profesjonalnego przygotowania, “pospolite ruszenie”, nośne, ale ogólne hasła “strategia, “kultura organizacyjna”, wdrażanie zmian samodzielnie, tymi osobami, które tworzyły status quo i przyzwyczaiły się w nim funkcjonować – to wciąż obraz wdrażania zmian w polskich firmach roku 2018.

Wciąż daleko nam jeszcze do poważnego traktowania zmiany jako kluczowej szansy, istotnej inwestycji w przyszłość firmy i organizacji oraz źródła innowacji i zysków.