Już po wywiadzie. Gdy odpowiadasz na pytania przed kamerą – czas przyspiesza 🙂 Dobre pytania i w kilka minut można zawrzeć to co w IM najważniejsze.

Wywiad Telewizja Rzeczpospolita

Lean management stał się rozpoznawalną marką, pod którą najczęściej rozumie się nowoczesne techniki zarządzania podnoszące efektywność. Często spotykam się z pytaniem “Czy to co robię to lean management?”.
Osobom niewtajemniczonym najprościej jest odpowiedzieć “TAK”.
W stosunku do tych, którzy orientują się meandrach zarządzania organizacją i procesami odpowiedź nie jest już taka prosta.
Na pewno nie podchodzę do lean managementu ortodoksyjnie.
Rozumiejąc wewnętrzną mechanikę lean, przyczyny i skutki, w dużej mierze wykorzystuję zakres koncepcji i technik spotykanych w lean management, ale nie jestem ich “niewolnikiem”. Każdorazowo szyję indywidualne rozwiązanie na miarę potrzeb firmy. Wybieram tylko te koncepcje, narzędzia i techniki, które sprawdzą się w realiach konkretnej firmy i mają najlepszy stosunek włożonego wysiłku do uzyskanego efektu.

O dłuższego czasy w dyskursie publicznym pełno jest nawoływań do innowacyjności.Ma to być rozwiązanie dla naszej gospodarki, która z montowni konkurującej tanią siłą roboczą wejdzie na poziom krajów rozwiniętych.

Pod pojęciem “innowacyjność” najczęściej rozumie się wynalezienie jakiegoś modnego gadżetu (samochodu elektrycznego, drona, kolejnego facebooka itp.), które momentalnie teleportuje nas z feudalizmu w XXI wiek.

Zapominamy, że innowacyjność produktowa/technologiczna, która ma swoją wartość wśród krajów rozwiniętych, bierze się z owego “rozwinięcia”, czyli wyższego poziomu zorganizowania spraw, niższego poziomu marnotrawstwa, wyższego poziomu edukacji i nauki, skutecznych praktyk i postaw oraz infrastruktury – czyli powszechności tych zjawisk w skali całej gospodarki (wśród dostawców, klientów, urzędów itp).

To podejście przypomina zachowanie biedaka, który chcąc się wzbogacić całą swą energię poświęca na skreślanie kuponów Lotto, zamiast pójść do szkoły, na studia, znaleźć pracę, podpatrzeć “co i jak” i założyć firmę, która będzie zaspokajać czyjeś potrzeby.

W polskich firmach drzemie ogromny potencjał wzrostu konkurencyjności i podniesienia zysków. Trzeba tylko przekierować energię organizacji we właściwą stronę. Ci szefowie którzy zaczną teraz, będą mieli ułatwione zadanie, bo poprzeczka wisi jeszcze bardzo nisko.

Jak nisko – zobaczcie w mojej prezentacji, w której zebrałem swoje doświadczania i badania rynkowe w jeden przekaz;

Przeczytałem ostatnio bardzo dobry tekst “Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu” [Link: “Akt kontemplacji w ujęciu św. Tomasza z Akwinu”], jednak jedno ze zdań wywołało we mnie chęć skomentowania.
Jako orędownik efektywności i produktywności nie mogę spokojnie przejść obok
stwierdzenie:
“Codzienne życie człowieka w systemie neoliberalnym jest nakierowane na skuteczność działań, a nie na kontemplację, co więcej: kontemplacja kojarzy się raczej z lenistwem, czy też kaprysem dostępnym tylko dla nielicznych”

Widzę tutaj dwa momenty, które chciałbym rozwinąć, a które dość długo mnie blokowały:

PERSPEKTYWA
Traktowanie systemu, który nas otacza (w tym neoliberalnego), jako czegoś nadrzędnego.
System, w którym funkcjonujemy (w tym neoliberalny) jest tylko otoczeniem-środowiskiem, w którym się rozwijamy i który dostarcza nam informacji do kontemplacji. Powinien być również przedmiotem kontemplacji, bo sam jest częścią stworzenia.
Szukanie w nim winy dla własnych zaniechań – na przykład rozwoju – zwalnia z odpowiedzialności za własny rozwój.

I nie LUB
Przeciwstawienie sobie skuteczności i kontemplacji.
Skuteczność (efektywność , produktywność) jest jednym z możliwych, bardziej preferowanych w danym otoczeniu (w tym przypadku systemie neoliberalnym) sposobem funkcjonowania. Jest w danych warunkach formą doskonałości i jako taka jest wynikiem kontemplacji przełożonym na praktykę.

Taką tezę zdaje się promować autor – Stuarta Hamiltona swoim tekstem opisującym swój przypadek doświadczonego PM na rynku USA w miarę jego rozwoju [ The PMP – How it Ruined Project Management; Po polsku: PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona .

Tekst jest bardzo plastyczny i pokazuje degradację określonych wartości w miarę zyskiwania przez nie popularności. W tym przypadku jest to pozycja i rola PM.
Jednocześnie naturalnym powinno być również to, że w miarę popularyzacji i rozszerzania się rynku dla PM, powinna również bezwzględnie rosnąć części rynku dedykowana bardzo doświadczonym PM takimi jak autor – ale w tekście nie ma na to potwierdzenia.

W tym przypadku bardziej odbieram tekst autora jako skargę na jego otoczenie za to, że się zmieniło, a on za tym nie nadążył.

Podobne zjawiska dzieją się w świecie konsultantów, a za chwilę będą działy się w świecie interim menedżerów (których praca to również projekt).

JAK SOBIE Z RADZIĆ Z KOMODYZACJĄ (czyli niskimi stawkami)
(z mojego doświadczenia) :
– brać pod uwagę i rozmawiać tylko z potencjalnymi klientami (ktoś, kto do mnie trafia, a może zaspokoić swoje potrzeby osobą z niższymi kwalifikacjami nie jest moim klientem, co więcej informuję go o tym i taką osobę mu polecam, jeżeli mogę),
– jasno i w sposób zrozumiały zdefiniować wartość dodaną przynoszoną klientowi i wynikającą z moich ponadstandardowych/specjalistycznych kompetencji, kwalifikacji i doświadczeń.
– zbudować i utrwalać swoją markę osobistą po to, by klient mógł zrozumieć i docenić dodatkową wartość, którą mogę mu przynieść ponad powszechny standard lub w ramach specjalizacji.

Naturalnym jest, że klienci starają się kupić więcej za mniej i dopiero z czasem uczą się rozróżniać poziomy kupowanych kompetencji. Moimi klientami najczęściej zostają firmy, które miały już kilkukrotne epizody styczność z doradcami/konsultantami/ interimami i potrafią ocenić poprawnie moją ofertę, rozumieją ryzyka i zagrożenia , mają uświadomione własne potrzeby.

Co do certyfikacji to prowadzona poprawnie może tylko pomóc (w ujęciu globalnym):
– standaryzuje rynek,
– zwiększa bezpieczeństwo obrotu,
– popularyzuje usługę,
– tworzy uniwersalne, zrozumiałe standardy postępowania i komunikacji, które eliminują cześć marnotrawstwa podczas współpracy,
– jest początkiem a końcem kariery profesjonalisty.

Moja odpowiedź na kontrowersyjny tytuł brzmi NIE.
Certyfikacja wzbogaca, rozwija i popularyzuje, ale jednocześnie wymusza większą złożoność i ciągły rozwój poprzez zmniejszanie barier wejścia i rozwijanie konkurencji.

WYDAJNOŚĆ
Jak robić coś szybciej/sprawniej.

EFEKTYWNOŚĆ
Jak lepiej wykorzystać zasoby które się posiada.

PRODUKTYWNOŚĆ
Jak osiągać więcej robiąc mniej.

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].
Mój komentarz do wyników tego badania:

Wdrażanie złożonych zmian w formule projektów jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ:
a) praca w formule projektowej diametralnie różni się od codziennego stabilnego zarządzania procesem lub obszarem w firmie i dlatego wymaga odmiennego od ‘standardowych’ zestawu umiejętności, kompetencji i wiedzy zarządczej,
b) wdrażanie zmian to przeciwieństwo codziennego stabilnego funkcjonowania i egzekwowania ustalonego porządku, przez co wymaga specyficznej wiedzy, doświadczenia i kompetencji, zarówno tych technicznych, materialnych, jak również tych związanych z zarządzaniem ludźmi i psychologią.

Obrazowo moglibyśmy powiedzieć, że jeżeli realizacja projektu jest trudna, to realizacja projektu zmiany jest trudna do kwadratu.

Naturalnym wydawałoby się, że tak trudnymi wyzwaniami kierują osoby, które:
a) mają wizję zmiany i moc sprawczą w firmie (zarządzający przedsiębiorstwem)
b) mają wiedzę (konsultanci, interim menadżerowie)
c) mają doświadczenie (interim menadżerowie, konsultanci)
d) znają się na zarządzaniu projektami (kierownik projektu)

Tymczasem 75% projektów zmiany kierowane jest przez zespoły, których członkowie są cenieni w firmie za to, że mają umiejętności i kompetencje przeciwstawne do tych, których potrzebuje zmiana.
Tylko w 15% zmianie przewodzi szef firmy, którego zaangażowanie oznacza najczęściej „być albo nie być” dla sukcesu całego przedsięwzięcia.
Specjalistów z wymaganymi wiedzą, kompetencjami i doświadczeniami zatrudnia się na czas wdrażania zmian tylko w 10% przypadków.

Bardzo lubię porównywać wdrażanie zmian w organizacjach do kluczowej inwestycji, od której zależy przyszłość firmy.
Czy budując nową fabrykę, zamiast zatrudnić architektów, inżynierów i technologów oddalibyśmy taki wielomilionowy projekt w ręce naszego najlepszego kierownika np. magazynu?

Wdrażanie zmian składa się z 3 etapów:

• Diagnoza sytuacji wyjściowej i problemu,
• Rekomendacje zmian, wizji i planu,
• Wdrożenia zmian.

Pierwsze 2 etapy, choć wymagają wiedzy eksperckiej i doświadczenia biznesowego są relatywnie łatwe.
Dopiero wdrożenie staje się polem minowym, na którym ma polec 70% firm. Trudności zaczynają się, gdy chcemy dostosować „teoretyczne” rozwiązania wypracowane w dwóch pierwszych etapach do żywego organizmu firmy i konkretnej sytuacji biznesowej.
Wbrew naszej intuicji i naturze emocjonalnej, opór i obiekcje mogą nam w tym bardzo pomóc.

Opór i obiekcje – podejście klasyczne
W klasycznym podejściu do zarządzania zmianą obiekcje i opór traktowane są jako główni wrogowie zmiany. Wśród osób, które szefowie wysyłają na moje warsztaty i wykłady z zarządzania zmianą, większość przychodzi po to, by poznać triki i manipulacje, które wyciszą obiekcje i pokonają opór, tak by szef mógł wprowadzić zaplanowane przez siebie zmiany bez wysiłku i zamieszania.
Co gorsza, cała dziedzina wiedzy powszechnie nazywana ‘zarządzaniem zmianą’, która ostatnio staje się popularna, stara się odpowiadać na ta właśnie zapotrzebowanie ze strony firm. Firmy szkoleniowe, doradcze i certyfikacyjne oferują produkty, które ktoś chce kupić – czyli łatwe, proste i nie absorbujące szefostwa.
Dziedzina zarządzania zmianą, staje się oderwaną od samej zmiany i ma zapewnić sukces bez względu na to, co sobie szefostwo zaplanuje.
Takie podejście przyczynia się do niskiej skuteczności wdrażania zmian, którą w literaturze szacuje się na poziomie 30%.

To nie tak jak myślisz kotku
Rzeczywistość wdrażania zmian jest bardziej skomplikowana.
Zarządzania zmianą nie da się oderwać od samej zmiany technicznej i organizacyjnej, a także zmian zachodzących w głowach pracowników.
By zmiany były skuteczne, muszą odpowiadać na wymagania otoczenia, które je wymusiło, być przemyślanymi i wprowadzonymi w sposób kontrolowany.
Natomiast by były trwałe, muszą zmienić się wzorce zachowań członków organizacji.
Zgodnie z definicją zamieszczoną w mojej książce ‘Zarządzanie zmianą w polskiej firmie’ [link] zarządzanie zmianą to „komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany, i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji”
Wdrażanie zmian jest procesem złożonym. Na jego przebieg mają wpływ ogromne ilości zmiennych, których często nie da się nawet zidentyfikować na początkowym etapie zmian.

Sprytne wdrażanie zmian (agile)
Dlatego do wdrażania zmian idealnie nadaje się zwinne podejście (agile) zamiast sztywnego (waterfall).
W zwinnym podejściu na początku określa się wizję organizacji lub stanu po zmianie i zgrubny plan dojścia do tej wizji. Szczegółowe plany działań budowane są tylko dla przewidywalnego horyzontu czasu, dla którego zmienne i ograniczenia są już znane i można je kontrolować.
Przy takim podejściu, dla poprawnego planowania konkretnych i skutecznych posunięć podczas wdrażania zmian potrzebna jest informacja zwrotna z organizacji. Jednym z celów zarządzania zmianą jest dostarczanie tej informacji zwrotnej. W tym przypadku nieocenionymi źródłami informacji zwrotnej są opór i obiekcje. Są one takie wartościowe ponieważ:

• Są obiektywne dla danego układu sił w organizacji, choć wynikają z subiektywnego postrzegania zmian,
• Skupiają się na rzeczach ważnych dla członków organizacji,
• Mapują granice, rafy i mielizny, o które może rozbić się zmiana.

Użyteczność obiekcji
Na podstawie zgłaszanych obiekcji można uzupełniać listę ryzyk i zagrożeń zmiany, która po weryfikacji może posłużyć do podjęcia działań zaradczych i korygujących w zmianie.
Rozmawianie o obiekcjach z członkami organizacji, którzy je zgłaszają pozwala konkretyzować dialog i skupiać się na konkretach, a nie emocjach.

Użyteczność oporu
Opór pozwala zidentyfikować kwestie istotne dla członków organizacji, które są związane z ich żywotnymi interesami. I choć opór wynika z subiektywnego postrzegania otoczenia i sytuacji, to przez uwzględnienie wynikających z niego wskazówek w programie zmian – można zwiększyć poziom akceptacji dla zmiany.

Podczas wdrażania zmian teoretyczna wizja tego jak powinny wyglądać optymalne rozwiązania po wdrożeniu zmian jest relatywnie prosta. O dowolnych rozwiązaniach można przeczytać w niezliczonej ilości książek z dziedziny zarządzania.
Trudności i sztuka wdrażania zmian zaczyna się w momencie gdy chcemy dostosować te teoretyczne rozwiązania do konkretnej firmy i konkretnej sytuacji biznesowej. Jednymi z najbardziej przydatnych drogowskazów jak zrobić to poprawnie są opór i obiekcje. Warto je umiejętnie wykorzystać by zmiany były skuteczne i trwałe.

Od momentu, kiedy w 1987 Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) został zaprezentowany przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA, staje się on dominującą metodą wykorzystywaną do zarządzania przedsiębiorstwami.

PLUS
ABC jest ogromnym krokiem naprzód w technikach zarządzania pozwalającym odzwierciedlić i porównywać aktywności operacyjne przy pomocy wspólnego mianownika jakim są jednostki monetarne. Metoda ta zapewnia informację zwrotną do menadżerów liniowych o parametrach funkcjonowania procesów i działań. Może też być wykorzystywana na potrzeby budowania planów/scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej i podejmowania dzięki temu optymalnych decyzji.

MINUS
ABC ma kluczową wadę – patrzy wstecz i opiera się na historii. Traktowane jako kluczowa metoda wykorzystywana do zarządzania firmą potrafi zacementować status quo i wbudować na stałe marnotrawstwo w proces wytwarzania produktów.

Oto jak się to dzieje.

CIEMNA STRONA ABC
Dla określenia stopnia wykorzystania zasobów jakimi są praca ludzi i praca maszyn stosuje się normowanie czynności koniecznych do wytworzenia poszczególnych produktów.
Według dominujących szkół normowania pracy, jako normę przyjmuje się średnie czasy realizacji poszczególnych czynności, często powiększane proporcjonalnie o czasy przerw i czasy czynności koniecznych do wykonania, ale niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu.
Z punktu widzenia ABC otrzymujemy w ten sposób jakościowy efekt, ponieważ możemy dokładanie przypisać dostępny czas pracy do poszczególnych produktów wytwarzanych w procesie produkcyjnym.
Jednak to, co z punktu widzenia ABC jest atutem, w rzeczywistości jest gwoździem do trumny konkurencyjności naszego produktu.

Popełnione błędy:
Norma jako średni czas wykonywania czynności.
Praktyka pokazuje, że czasy powtarzanych tych samych czynności różnią się między sobą do 40%.

Przykładowe czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności.

W przykładzie powyżej, gdzie 18 razy mierzono czas trwania tej samej czynności, najniższy powtarzalny, możliwy do uzyskania wynik wynosi 16 sekund.
Taka też powinna być norma dla tej czynności.
Z kolei średni czas trwania tej czynności wynosił 19 sekund. Przyjęcie tej wartości jako normy usankcjonuje marnotrawstwo w wysokości 16% i tym samym uśpi chęć dążenia do doskonalenia procesu.

Włączenie czasów około-produkcyjnych do norm
Dążenie do kompletnego rozliczenia czasu pracy, by móc go przypisać do kosztów wytworzenia produktów, prowadzi często do proporcjonalnego przypisywania normom wszystkich czynności i przerw około-produkcyjnych. Najczęściej możemy tu spotkać przygotowanie stanowiska do pracy, sprzątanie stanowiska, przekazywanie stanowiska innemu pracownikowi, przerwy ustawowe, itp. Czasy te często wynoszą od 10% do 15% dostępnego czasu pracy.
Jeżeli firma przyjęła taki sposób opracowania norm, to sankcjonuje błąd w poprawności norm o kolejne 10%-15%.

Struktura dostępnego czasu pracy pracownika.

Zasada Parkinsona
[„Praca rozszerza się wraz z ilością czasu dostępnego na jej ukończenie”] Teraz do gry wchodzi wspomniana wyżej Zasada Parkinsona. Ponieważ nadwyżka dostępnego czasu wynosi prawie 30% łatwo jest realizować normę (100%, które de facto wynosi tylko 70% możliwego do uzyskania efektu). Jednocześnie bardzo często spotyka się celowe nie wykazywanie możliwości przekroczenia granicy 100% by normy nie zostały podniesione.
Jeżeli w takiej sytuacji pojawią się nieprzewidziane zakłócenia lub przerwy, to bardzo łatwo wytłumaczyć nimi poziom efektywności niższy niż 100% – co sankcjonuje kolejne nieefektywności.

Opis sytuacji powyżej w zasadzie można by zaakceptować, gdyby tylko skutkował startą efektywności pracy o 20%-30%. Niestety dopuszczenie do takiej sytuacji rodzi o wiele poważniejsze konsekwencje, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka, tak jak zaniżona efektywność pracy. Są nimi:

• Niewykorzystanie pełni dostępnego czasu pacy maszyn. Tak samo nieefektywnie jak praca pracowników wykorzystana jest paca maszyn, przez co maszyny stoją gdy mogłyby pracować.
• Kalkulowanie ceny w oparciu o rachunek kosztów wytworzenia, w którym już zaakceptowano nieefektywną pracę ludzi i maszyn. Prowadzi to do zawyżania cen i tym samym obniża konkurencyjność produktów na rynku. Zawyżone ceny nie skutkują wzrostem marży, ponieważ jest ona konsumowana przez marnotrawstwo i nieefektywność w procesie produkcji.
• Wydłużenie cyklu produkcyjnego. Stosowanie przeszacowanych norm w systemach planowania produkcji skutkuje rozciągniętymi planami produkcyjnymi i wydłużaniem czasów wytwarzania produktów.
• Wstrzymywanie pracy na innych maszynach, dzięki planowaniu w oparciu o zawyżone czasy norm. Nieprecyzyjne normy wprowadzają zakłócenia w kolejnych ogniwach łańcucha produkcji wymuszając tworzenie buforów i zwiększanie pracy w toku.
• Zabijanie ciągłego doskonalenia. Zacementowanie nieefektywności w procesie wytworzenia produktu eliminuje wszelkie inicjatywy ciągłego doskonalenia. Wszyscy są zainteresowani
  zachowaniem status quo. Jest to łatwe, bezpieczne i nie wymaga wysiłku.

Co należy zrobić.

• Budować normy w oparciu o rzeczywisty powtarzalny możliwy do uzyskania w sprzyjających warunkach, bez przemęczenia pracowników czas realizacji czynności.
• Nie włączać czasów przerw i innych czynności dodatkowych do norm.
  Otrzymane w ten sposób normy z wartością 100% traktować jako punkt odniesienia a nie bezwzględną konieczność do realizacji pracy. Przy takim podejściu wszystkie przerwy i prace około-produkcyjne będą wykazywane jako nieefektywność, która ma być akceptowana do z góry założonego poziomu. Przy takim podejściu uzyskanie poziomu realizacji normy np. 90% jest akceptowalne.
• Wyznaczyć cele dla osiągnięcia poziomu realizacji normy wynikające z zaplanowanych sposobów doskonalenia zarówno czynności jak i organizacji pracy. Poziom realizacji normy będzie miarą efektywności naszych działań oraz zarządzania procesem produkcji. W ten sposób uzyskujemy jednocześnie mechanizm ciągłego doskonalenia, który pozwala nam na efektywne wykorzystywanie naszych mocy produkcyjnych.
• W rachunku kosztów utworzyć odrębne konto, do którego będą przypisywane koszty związane z nieefektywnościami i brakami realizacji norm. Ustalić zasady wykorzystania tego konta do kalkulowania cen.