03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji:

Metodyka realizacji projektów interim management (IM) powstała po to, by upłynnić rynek pracy.
O szybkim rozwoju każdego rynku decydują potrzeby oraz wzajemne zaufanie jego uczestników. Badania wśród pracodawców, jak i osób zainteresowanych funkcjonowaniem w formule IM pokazują, że potrzeby są ogromne.
Element, którego brakowało – to mechanizm budowania zaufania pomiędzy firmą a osobą decydującą się na karierę interim managera. W dotychczasowych warunkach takie zaufanie budowało się dzięki długotrwałemu funkcjonowaniu w organizacji. W formule, która zakłada szybkie i precyzyjnie zdefiniowane interwencje biznesowe nie ma miejsca na długie miesiące uczenia się wzajemnie swoich możliwości i postaw. By móc funkcjonować w takich warunkach potrzebne są standardy i jasne określenie parametrów jakości, tak by obie strony mogły od samego początku wiedzieć, czego wzajemnie od siebie oczekiwać i jakie kryteria należy spełnić, by współpraca była owocna. Takim standardem jest Metodyka Interim Management.

Nowa formuła pracy XXI wieku.
25 lat temu, jeszcze przed zmianą ustroju łatwo można było zobaczyć czy ludzie pracują czy nie. Wystarczyło wyjść na ulice zobaczyć kogo nie ma w pracy i kto spaceruje po mieście. Założenie było takie, że każdy miał znajdować się w swoim miejscu pracy – przy biurku lub przy maszynie.
Gdybyśmy dzisiaj chcieli zastosować to kryterium, to odnieślibyśmy wrażenie, że nasza gospodarka jest bardzo nieefektywna, ponieważ mało kto w niej pracuje.
To oczywiście błąd i ten kto przyjąłby takie założenie potwierdziłby tylko, iż nie rozumie w jaki sposób działa rynek. Nowa gospodarka naszych czasów preferuje zmienione podejście do tworzenia wartości dodanej. To zmienione podejście wymaga również zmian w rynku pracy. Zmieniające się trendy rynkowe, nowe technologie, zmiany w potrzebach i oczekiwaniach ludzi wymagają nowego podejścia do samej pracy. Jedną z odpowiedzi na te wyzwania jest interim management.
Sama formuła interim managementu zakłada, iż realizowany jest on przez bardzo doświadczonych menedżerów wyższego szczebla, ale stosowane w niej podejście jest uniwersalne i opiera się na podejściu do pracy jako sposobie tworzenia wartości dodanej, a nie przepracowaniu określonej liczby godzin.
O potrzebach wśród firm związanych z elastycznością, szybką wymianą doświadczeń, łatwym pozyskiwaniem wiedzy i najlepszych praktyk mówi się od dawna. Podobnie mówi się o potrzebach pracowników, którzy chcą mieć większy wkład w sukces swoich firm, większą swobodę, możliwość samorealizacji i bardziej elastyczny czas pracy oraz wynagrodzenia adekwatne do uzyskiwanych efektów.
Dotychczas nie było formuły, która precyzyjnie adresowałaby te nowe potrzeby obydwu stron rynku pracy. Nawet znany na zachodzie od dwudziestu lat interim management, bardziej czerpał z tradycyjnego podejścia do pracy niż wymagają tego dzisiejsze warunki.
Znając potrzeby, łatwo jest wyobrazić sobie co powinno się zmienić by rynek pracy ewoluował. Nikt jednak dotychczas nie pokusiłby się powiedzieć ‘JAK’ – co należy zrobić by nowoczesny sposób pracy mógł funkcjonować.

Unikalne, na skalę światową, praktyczne rozwiązania zmieniające postrzeganie pracy i zarządzania.
Odpowiedzią na to pytanie, pierwszą w skali światowej, jest Metodyka Interim Management przygotowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Metodyka jest zestawem sześciu prostych, lecz wyrafinowanych narzędzi wzbogaconych opisem sposobu ich stosowania. Same narzędzia podane są w trzech odsłonach:
1. Warstwy opisu koncepcyjnego i teoretycznego,
2. Warstwy praktycznego stosowania,
3. Gotowych przykładów, tak by czytelnik metodyki mógł jak najlepiej zrozumieć sposób w jaki należy posługiwać się narzędziami.
W skład narzędzi metodyki wchodzą:
1. Oferta – rodzaj propozycji biznesowej
2. Umowa – kompletny opis relacji specyficznej dla formuły interim managementu
3. Arkusz Analizy Korzyści i Kosztów – propozycja wartości i sposobu jej wygenerowania. Jest to autorskie, mieszczące się na jednej stronie A4, uniwersalne narzędzie łączące w sobie zgrubny harmonogram projektu (WBS), kartę celów i budżet.
4. Plan działań i monitorowania efektów – narzędzie do zarządzania projektem bazujące na metodyce zwinnego zarządzania projektami (Agile),
5. Protokół Rezultatów Projektu – podsumowanie i rozliczenie produktów i efektów projektu,
6. Metodyka Tworzenia Raportu Archiwizującego – spis zasad, według których należy dokonać przekazania klientom materialnych nośników wiedzy wytworzonej podczas projektu.

Budowa metodyki była procesem bardzo złożonym. Jako punkt wyjścia potraktowano:
1. Doświadczenia zebrane o interim managemencie na najbardziej rozwiniętym rynku jakim jest Wielka Brytania.
2. Specyfikę rynku polskiego.
3. Potrzeby zidentyfikowane podczas badań środowiska przedsiębiorców oraz potencjalnych interim managerów.
4. Rozwiązania z najnowszych metodyk zwinnego zarządzania projektami.
Cały ten zestaw materiałów i koncepcji wejściowych poddano wielomiesięcznemu procesowi upraszczania i testowania.
Finalny etap sprawdzania skuteczności metodyki odbywał się w 10 firmach przez okres 6 miesięcy, gdzie realizowane były projekty testowe interim management. Do realizacji tych projektów wybrano doświadczonych menadżerów 50+, którzy chcieli zostać interim managerami. Uzbrojono ich w zalecenia Metodyki Interim Management i obserwowano jak przebiega realizacja projektu.
Jeszcze przed rozpoczęciem projektów testujących kompleksowość, kompletność, łatwość korzystania i zrozumiałość metodyki została oceniona przez użytkowników i trzymała wysokie noty powyżej 80%.
Ten wysoki poziom skuteczności metodyki potwierdziły wyniki projektów testujących. Wszystkie one zakończyły się sukcesem. Sposób działania interim managerów został bardzo wysoko oceniony przez firmy. Tak samo wysoko oceniono wykorzystaną metodykę – wnioski odnośnie korekt metodyki nie wnosiły w nią istotnych zmian.

Praktyczne korzyści, o których mówią użytkownicy.
Firmy projektów testujących doceniły przede wszystkim przewidywalny i kontrolowany przebieg zadania, co do którego był sprecyzowany jasny cel.
Interim managerowie podkreśli w pierwszej kolejności kompleksowość i wielowymiarowość metodyki, która uwzględniała wiele aspektów realizacji projektów, z którymi w dotychczasowej karierze nie przychodziło im się spotykać. Ważne było również uporządkowanie działań w ramach całego projektu i przede wszystkim jasne pokazywanie jak powinien wyglądać kolejny krok w ramach projektu.

Projekt interim management jako kuźnia własnego zarządzania projektami firmy.
Techniczna warstwa zarządzania projektem (Project Management) w Metodyce Interim Management nie jest rozbudowana, ale zawiera najistotniejsze i jednocześnie często pomijane elementy zarządzania projektami. Możemy tu znaleźć oczywiste dla zarządzania projektami podstawowe elementy takie jak: definiowanie projektu i jego celu, przygotowanie planu i harmonogramu, regularne monitorowanie, i praktyczne podejmowanie działań zaradczych, zarządzanie ryzykami, ale również zarządzanie interesariuszami, dokumentowanie i archiwizowanie produktów projektu, oraz budowanie bazy ‘lessons learned’.
Dla firm, które myślą o wdrożeniu zarządzania projektowego w swojej firmie, a nie miały dotychczas styczności z tym sposoby pracy, realizacja projektu interim management według Metodyki Interim Management jest bardzo dobrym punktem startowym by wyrobić w organizacji podstawowe, trudne nawyki i zmiany behawioralne.

Metodyki Interim Management jako sposób na budowanie kultury organizacyjnej upełnomocniania, podziału odpowiedzialności i dostarczania rezultatów.
Firmy, które chciałyby zmienić swoją kulturę organizacyjna, a uważają że tkwi ona jeszcze korzeniami w dziewiętnastym wieku myślenia nakazowo rozdzielczego, docenią możliwość przetestowania nowego podejścia podczas realizacji projektu interim management. Korzystając z metodyki w prosty i jasny sposób dzieli się odpowiedzialność, oczekuje proaktywnej postawy w realizacji zadań wewnątrz firmy i buduje kulturę upełnomocnienia Jest to bardzo dobry poligon, na którym można przetestować możliwości i kompetencje własnych pracowników, i stwierdzić czy organizacja dojrzała już do zmiany kultury, czy należy jeszcze nad tym pracować.

Całą metodykę wraz z narzędziami można znaleźć pod tym linkiem:
Metodyka Interim Management

(https://interim24.pl/article/show/metodyka-im)

Programy dobrowolnych odejść (PDO) dla zarządu firmy jest rozwiązywaniem problemów, które się samemu stworzyło. Sam fakt konieczności stosowania zwolnień grupowych świadczy o tym, że zarządzający nie wykonywali poprawnie swoich obowiązków.
Dobrze zarządzana firma powinna mieć elastyczny model zarządzania zasobami ludzkimi, który dostosowuje poziom zatrudnienia do rzeczywistego zapotrzebowania na pracę wynikającego ze zleceń otrzymywanych od klientów.Przy takim podejściu, w większości przypadków, ewentualne wahania w zapotrzebowaniu na pracę pokrywane są naturalną rotacją pracowników, zarządzaniem urlopami, bądź, w rzadszych w przypadkach, zwolnieniami przymusowymi, które jednak nie mają charakteru zwolnień grupowych.
Oprócz tego pozostaje jeszcze cała paleta elastycznych form zatrudnienia (umowy czasowe, umowy zlecenia, praca tymczasowa).
Gdy zarządzający chowają głowę w piasek, to dochodzi do sytuacji, w której jedynym wyjściem są zwolnienia grupowe.Jedną z metod ich łagodzenia jest wdrażanie programu odejść dobrowolnych.
Organizacje, w których funkcjonuje zestaw narzędzi ładu organizacyjnego (jeden z bloków mojej Metodyki Doskonałości Biznesowej KISS) taka sytuacja nie ma prawa zaistnieć.

PDO, jeżeli już występuje jego konieczność, to jedno z lepszych rozwiązań, które może zastosować firma. Pracownikom stwarza on lepsze warunki odejścia niż te gwarantowane przez prawo. Proces realizacji PDO jest formą okresu przejściowego po szoku jakim jest konieczność zwolnień grupowych i tworzy przestrzeń do pogodzenia się sytuacją – co zmniejsza napięcie i negatywne emocje wśród pracowników.
Dla firmy jest to forma “jednego szybkiego cięcia”, które pozwala pozostawić za sobą nieudany okres i skupić się na tym, co leży w przyszłości – by ratować firmę. Jest to też wyraz moralnej odpowiedzialności za losy pracowników, których sytuację zawodową doprowadziło się ekstremum poprzez nadmiar opiekuńczości i braku stosownej decyzji gdy był na to czas.

Wielu menadżerów osiąga taki moment w swojej karierze, kiedy praca etatowa zaczyna tracić swoją atrakcyjność a format doświadczenia i ekspertyzy w jakiejś dziedzinie aż prosi się o pracę na własny rachunek. Często też stereotypy związane z przekraczaniem kolejnych progów wiekowych zmuszają do poszukiwania alternatyw do dotychczasowej ścieżki w rozwoju kariery.
Naturalnym kierunkiem dla takich doświadczonych osób, w którym kierują swój wzrok jest konsulting. Z własnego doświadczenia wiem (procowałem jako współwłaściciel, menadżer, konsultant i interim manager), że tego kto nie miał w trakcie własnej kariery kilku lat ‘przetarcia się’ w firmie konsultingowej czeka trudne wyzwanie, ponieważ brak mu ‘standardowego warsztatu’, którego oczekuje klient od zatrudnianego konsultanta.
Dla menadżerów, którzy znaleźli się ‘na rozstajach kariery’ interim management jest wdzięczniejszą formułą, ponieważ jedynym ograniczeniem jej stosowania są potrzeby klienta. Choć standardy pracy interim managera dopiero się tworzą, to w przygotowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers ‘Metodyce interim managementu’ założona jest ogromna elastyczność, którą łatwiej jest zapełnić doświadczeniem menadżerskim niż technikami konsultingowymi. Interim management wychodzi dalej niż ‘zwykły konsulting’ i pozwala umawiać się z klientem nie tylko na wykonanie pracy, ale również na dostarczenie konkretnych rezultatów (a nie tylko produktów), które mają powstać wyniku projektów i na których zależy klientowi. W takim przypadku interim menadżer może oczekiwać większego wynagrodzenia związanego z przejęciem na siebie części ryzyka klienta. Minusem tego rozwiązania jest to, że traci się image firmy konsultingowej, który czasami pozwala wynegocjować większe stawki.
Posiadając w ofercie konsulting i interim management można być bardziej elastycznym, dlatego nie należy jednoznacznie skreślać żadnej z tych opcji i stosować je odpowiednio do potrzeb i oczekiwań klienta oraz własnych możliwości ich zaspokojenia.

Mój przypadek był nietypowy, a może właśnie typowy jak na interim managera. W dość młodym wieku, jak na interima, miałem już za sobą wszystkie ścieżki kariery, które uważałem za atrakcyjne ( interesy wymagające podróżowanie po całym świecie, budowanie nowej branży na polskim rynku, startup i rozwijanie firmy, a następnie doświadczenia z jej sprzedażą).
Zacząłem poszukiwać czegoś co nie groziło by monotonią i dostarczało adrenaliny przez kolejne kilkanaście lat. Mój wybór padł na interim managment, choć wówczas ani ja ani firma która zawarła ze mną pierwszy kontrakt nie mieliśmy pojęcia jak to powinno funkcjonować.
W interim managemencie najbardziej cenię trzy rzeczy:

• Pierwszą jest stopień trudności wyzwań, z którymi przychodzi mi się mierzyć. Uważam, że znacznie przekracza on to co mogłoby mnie spotkać w przypadku kontynuowania standardowej kariery – a to zmusza mnie do ciągłego rozwoju i powoduje że nigdy nie jest nudno.
• Na drugim miejscu umieściłbym dużą liczbę nowych doświadczeń i poznawanie nowych wartościowych ludzi.
• Ostatnia jest niezależność w tym co robię i satysfakcja tego, że pomagam innym.

W zależności od tego jak podejdziemy do redukowania kosztów to jest ono dla managera albo bardzo proste albo niewyobrażalnie trudne. Stopień trudności postrzegany przez managera zależy głównie od tego z jakim nastawieniem podchodzi on do zagadnienia redukowania kosztów.

Nie redukować wcale
Najprostszym podejściem do redukowania kosztów jest nie redukować ich wcale. Trzeba sobie tylko wytłumaczyć, że stan obecny jest optymalny, a za złe wyniki ekonomiczne winne są czynniki zewnętrzne: rynek, konkurencja, kurs złotego, kryzys – wytłumaczeń znajdzie się wiele.
Jak wielki jest stopień zadowolenia managerów ze status quo uzmysłowiło mi doświadczenie jednego z moich projektów. Miałem okazję pracować dla firmy, która zmodyfikowała swoją ofertę i zamiast prostego dostarczania maszyn oferowała dedykowaną usługę która gwarantowała 10% redukcji kosztów całego procesu. Oferta miała być hitem, ponieważ w krajach Europy Zachodniej funkcjonowała ona od dawna i obejmowała znaczną część rynku. Zaskoczeniem było to, że tylko 27% managerów wyższego szczebla było zainteresowanych ofertą, a z tego tylko 2% gotowych było podjąć konkretne kroki w kierunku skorzystania z oferty.
Powszechną praktyką jest to, że po konkretne kroki związane z redukowaniem kosztów sięga się dopiero, gdy sytuacja firmy jest obiektywnie zła. Wtedy sięga się po drugą – prostą metodę na redukowanie kosztów.

Prosta metoda redukowania kosztów
Najprostszą metodą na redukowanie kosztów jest ogłoszenie tego faktu, a następnie odgórne zredukowanie pozycji kosztowych w budżecie bez analizowania rzeczywistych potrzeb i przyczyn przerostu kosztów. Plusem tej metody jest to, że jest ona szybka i rzeczywiście likwiduje zbędne wydatki, o których wiadomo, że są niepotrzebne. Firma ponosi je zgodnie z podejściem “skoro są na to pieniądze w budżecie to należy je wydać”. Najprostszym przykładem tego rodzaju podejścia jest budżet administracji państwowej, gdzie najwięcej zamówień realizuje się pod koniec roku, “bo pieniądze przepadną”.
Podejście to nie uwzględnia jednak faktu, że poziom kosztów dowolnej organizacji związany jest bezpośrednio z tym jak sprawna jest organizacja w swoim działaniu, likwiduje tylko oczywiste przerosty kosztów.

Trudniejsza metoda redukowania kosztów (ale w zasięgu każdego managera)
Najtrudniejsza metoda na redukowanie kosztów polega na poprawie sprawności i efektywności działania organizacji.
Jak podnosić efektywność organizacyjną napisano wiele książek i opracowano wiele teorii, które działają gdy się je poprawnie zastosuje.
Na bazie swojego doświadczenia wyodrębniłem zaledwie kilka zagadnień, które odpowiedzialne są za większość nieefektywności w pracy firm przez co generują niepotrzebne koszty.

Miejsca największych rezerw
Każda firma ma specyficzną strukturę kosztów i zawsze podczas identyfikacji rezerw należy stosować indywidualne podejście do każdego przypadku. Podczas wielu moich projektów zauważyłem jednak pewne prawidłowości, które stale się powtarzały.
Na początek miejsca, gdzie z reguły drzemią największe rezerwy.
Najczęściej, największy procentowo potencjał poprawy znajdowałem w dwóch obszarach:

• Organizacji pracy pracowników. Przy czym poziom rezerw rósł wraz ze spadkiem powtarzalności i automatyzacji czynności w ramach procesu;
• Logistyce. Tu poziom rezerw rósł wraz z stopniem postrzegania logistyki jako procesu wspomagającego i służebnego w stosunku do procesów głównych.

W pierwszym przypadku powód takiego stanu rzeczy, moim zdaniem, leży w dużym poziomie skomplikowania samych relacji społecznych w organizacji, uwarunkowaniach psychologicznych managerów oraz braku utrwalanych w polskich firmach dobrych wzorców zachowań managerskich.
Przypadek logistyki jest inny. Podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażo-centrycznym. Podejście takie powoduje, że procesy logistyczne traktowane są jako poboczne i managerowie wyższego szczebla nie poświęcają im należytej uwagi. Do tego dochodzi wysoki poziom specjalizacji logistyki, który często odstrasza managerów od dokładnego ich poznania i zrozumienia. W tym samym czasie logistyka jest jednym z ostatnich procesów w łańcuch wytwarzania wartości dla klienta i to często na jej poziomie ujawniają się wszelkie niedociągnięcia i zaniedbania z wcześniejszych etapów pracy firmy. Chcąc wywiązać się z zobowiązań względem klienta – nie zważa się na koszty. Niestety bardzo często taka sytuacja jest normą a nie odstępstwem. Rezerwy kosztowe zauważane w logistyce są tak naprawdę spowodowane problemami w innych częściach firmy.

Powody istnienia rezerw
Analizując powody istnienia rezerw chciałbym zaproponować podejście bazujące na 3 poziomach przyczyn, na których należy pracować by zmniejszanie kosztów odniosło spodziewane skutki. Ma to na celu wskazanie jeszcze jednego powodu z którego musimy zdawać sobie sprawę. Aby osiągnąć oczekiwane efekty na poziomie pierwszym należy odpowiednio wprowadzać zmiany na poziomie trzecim. Zmiany wprowadzone na poziomie trzecim wpływają pośrednio na poziom drugi a te z kolei oddziaływają na poziom pierwszy. Otrzymujemy w ten sposób sytuację, w której bliżej jest do koncepcji „efekty motyla” niż do prostych posunięć, które będą panaceum na całe zło.

Rysunek: Piramida redukowania kosztów

Mechanizmy niskich kosztów (poziom 1)
Największe oszczędności w stosunkowo krótkim czasie można uzyskać dzięki zaledwie trzem zagadnieniom:

• Równowaga podaży zasobów z popytem na zasoby , gdzie z mojego doświadczenia wynika, że można osiągnąć najczęściej 5%-15% poprawy,
• Redukcja popytu na zasoby, gdzie rezerwy wynoszą zwykle 5%-15%,
• Podnoszenie efektywności procesu, gdzie możliwości poprawy z reguły są najniższe i sięgają 2%-10%.

Rysunek: Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów

Warstwa behawioralna i egzekucyjna (poziom 2)
Istnienie wyżej wymienionych zagadnień spowodowane jest szeregiem czynników natury organizacyjnej, behawioralnej czy wręcz wynikających z kultury organizacyjnej. Najważniejsze z nich, które muszą być zaadresowane w pierwszym rzędzie to:

• Brak efektywnego i skutecznego systemu zarządzania
• Brak całościowego spójnego modelu procesów
• Brak poprawnej komunikacji
• Brak komunikacji i współpracy pomiędzy działami (tzw. silosy)

Managerowie średniego szczebla, są często najcenniejszym zasobem firmy, ale pozbawieni spójnego środowiska organizacyjnego, zaczynają wypracowywać “obejścia”. Jedna z moich ulubionych sentencji Petera F. Druckera głosi “Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością”. Często ta pomysłowość rozwiązuje jeden problem tworząc kilka innych, które są źródłem niepotrzebnych kosztów.

Narzędzia i metody zarządzania (poziom 3)
Trzecim poziomem powodów, który odpowiada za niską aktywność w firmie jest brak narzędzi i kompetencji koniecznych do sprawnego działania. Bazując na moim doświadczeniu mogę stwierdzić, że najczęściej spotykany w firmach procent kompletności i użyteczności narzędzi zarządczych takich jak budżety, plany czy raporty wynosi zaledwie 20%-30%.

Najczęstszym błędem jest stawianie na pojedyncze narzędzia, które mają być złotym środkiem na wszystkie problemy. Bez celu nadrzędnego, to jest jasno sprecyzowanego efektu, który ma być osiągnięty na poziomie pierwszym takie podejście jest z góry skazane na porażkę.

Studium przypadku
Do zilustrowania powyższego bardzo dobrze nadaje się sytuacja z którą miałem do czynienia podczas jednego z moich projektów.
Pracowałem dla firmy produkcyjnej, która chciał dokonać poprawy realizacji swojego procesu dystrybucji bezpośrednio do klientów końcowych. Wysokość budżetu dystrybucji sięgała 60 milionów złotych, więc nawet drobne poprawy efektywności funkcjonowania przekładały się na istotny wzrost zysku.
Podejście kliento-centryczne powodowało, że dział handlowy przyjmował do realizacji zlecenia, co do których wiadomo było, że mogą generować trudności z ich realizacją. Tłumaczono to chęcią pomocy klientowi i otwarciem na potrzeby odbiorców.
Brak uporządkowanych i efektywnych procesów wewnętrznych w firmie, zarówno produkcyjnych jak i logistycznych powodował konieczność utrzymywania “na wszelki wypadek” dodatkowej “zapasowej” liczby pracowników oraz maszyn do obsługi nagle pojawiających się okresów zwiększonej aktywności dystrybucyjnej (brak zrównoważenia podaży z popytem na zasoby). Podobnie sytuacja miała się z środkami transportowymi – utrzymywano je w gotowości i często sięgano po awaryjny tryb niezwłocznych dostaw. Oczywiście dostawy w trybie awaryjnym kosztowały znacznie więcej niż regularne (ratowanie sytuacji kosztem ostatniego ogniwa łańcucha dostaw – transportu).
Przyjmowanie do realizacji ryzykownych zleceń z często nierealnymi terminami dostawy powodowało, że często na czas nie dojeżdżały ani zamówienia awaryjne ani zamówienia regularne, w planie których te awaryjne wprowadzały zamieszanie.
W rezultacie mieliśmy sytuację, w której firma utrzymywała niepotrzebne kosztowne zasoby na produkcji i magazynie, przepłacała za dostawy do klientów, które i tak przyjeżdżały niezgodnie z ustalonymi warunkami.
Rozwiązaniem tej sytuacji okazało się uporządkowanie całego procesu od zamówienia do dostawy i jego bezwzględne przestrzeganie na całej rozciągłości przez wszystkie działy firmy oraz podwykonawców usług transportowych.
Wprowadzenie mechanizmu ciągłej poprawy zauważonych niedociągnięć na poziomie całej firmy a nie tylko na poziomie działu, pozwoliło usuwać przyczyny problemów nawet w sytuacji gdy ich przejawy pojawiały się w zupełnie innych miejscach w firmie.
Największym jednak zaskoczeniem były efekty otwartych rozmów z klientami firmy, w czasie których okazało się, że fundament, na którym dotychczas budowano całe podejście kliento-centryczne był błędny.
Klienci woleli uzyskać przewidywalność i gwarancję terminowych dostaw regularnych kosztem rezygnacji z możliwości uciekania się do dostaw awaryjnych.
W efekcie zrealizowanego projektu osiągnięto oszczędności sięgające 8,5% kosztów procesu, ale przede wszystkim osiągnięto wzrost zadowolenia klientów, o który przecież chodziło firmie od samego początku.

Co zatem robić?

• Zmienić nastawienie – Najważniejszym punktem jest zmiana nastawania ze stanu, w którym manager jest zadowolony ze status quo na stan otwartości na poprawę.
• Założyć istnienie istotnych rezerw – Proponuję twardo założyć, że w firmie istnieje 20% rezerw efektywnościowych, chyba że z wielu różnych niezależnych źródeł uzyska się potwierdzenie, że jest inaczej.
• Poszukiwać pomysłów – W każdej firmie drzemie potężny potencjał inwencji. Skierowany w dobrą stronę jest wstanie przynieść oczekiwane rozwiązania o ile warunki narzucane przez hierarchię organizacyjną są sprzyjające. Oczekujmy od managerów i pracowników liniowych propozycji poprawy sytuacji.

Takie propozycje mogą być wypracowywane wewnętrznie, ale również generowane przez zewnętrznych ekspertów: konsultantów czy interim managerów.

W przypadku zewnętrznych ekspertów pamiętajmy tylko o jednym płaćmy za efekty a nie narzędzia.

‘Powinien’ – słowo klucz która zabija skuteczność.
Zamiast poszukiwania przyczyn i rozwiązań skupia się na poszukiwaniu winnych i tym samym niszczy mechanizmy i ducha ciągłego doskonalenia.
Słowo ‘powinienem’ kojarzy się z oczekiwaniami co do bliżej niesprecyzowanych obowiązków i zasad, których przestrzegania oczekujemy od innych, choć nie uzyskaliśmy do nich akceptacji i potwierdzenia.
Pojawia się często w relacjach międzyludzkich w firmach i organizacjach gdzie oznacza przypisanie komuś odpowiedzialności jednak bez ich bez świadomej akceptacji oraz wyjaśnienia i doprecyzowania jej zakresu.

Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‘command and control’ nie posiada wystarczającej ‘infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‘kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‘swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej

Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeżeli to nam przeszkadza i powoduje że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze, i z którą czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni oraz, że nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie produktywni.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi do nikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‘twórczego bałaganu’.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą

Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji, a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie “tak” na to pytanie, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym niczego wartościowego.

Zajmuję się restrukturyzacjami firm – dlaczego więc napisałem książkę o produktywności osobistej?

Rzeczywiście zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc tak czy inaczej drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas wiele łatwiej będzie zarządzać firmami.
Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągnąć więcej.

Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

• pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
• uzyskujemy satysfakcję z pracy,
• potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas z zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
• osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
• to co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości, przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.