Ostatnio moją uwagę zwrócił artykuł: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?” [link: “Wdrożenie agile w firmie. Transformacja, czy konserwacja?”]
Główną tezą artykułu jest wyższość wdrażania zmian w organizacji (w tym przypadku Agile) bez rozbijania dotychczasowych osiągnięć i praktyk w proch i budowania nowego porządku na tych gruzach.
Autor powołuje się na tezę chilijskiego biologa Humberto Maturana, który zauważa, że ewolucja jest sposobem ‘transformacji przez konserwację’, gdzie zachowywane są najlepsze i najskuteczniejsze rozwiązania a zmianie podlegają te, które się nie sprawdzają.
Rozwijając tę tezę, autor proponuje takie podejście dla wrażania Agile w firmie.

Nie tylko w przypadku Agile kluczem do sukcesu organizacji (nie tylko zmiany jako takiej) jest zachowanie tego co w niej działa ( Dotyczy to każdej firmy dużej i małej. Jeżeli firma istnieje, to znaczy, że ma przewagę pozytywów nad negatywami).
Teza nie jest odkrywcza, choć nie zawsze się o niej pamięta. Szczególnie gdy następuje zmiana kierownictwa i “przychodzi nowa miotła”
Realnym problemem jest określenie skali tego co ma zostać i tego co ma być zmienione. Następnie trzeba jeszcze bezbłędnie zidentyfikować te elementy w organizacji. Pomijam już dalsze kwestie merytoryczne, techniczne i taktyczne samego wdrażania zmian, a także zarządzania zmianą.

Doświadczeni eksperci od wdrażania zmian potrafią połączyć stan wyjściowy i wizję docelową dokonując kompromisów, które są najlepsze dla firmy. Konsultanci, którzy nie mają doświadczenia, starają się przyciąć firmę do szablonu, o którym przeczytali w książkach.

Termin zarządzanie zmianą ukuty przez Johna Kottera przyszedł do nas z rozwiniętej ekonomiki USA. Z ekonomiki, w której kultura zarządzania przedsiębiorstwami wyprzedza naszą o epokę lub dwie, a przynajmniej jest od naszej różna. I w tym tkwi problem.
Mechanika zmiany omawiana przez Kottera zakłada pewne stałe, fundamenty, które w warunkach USA są oczywiste (lub za takie są uważane). Jedną z takich oczywistości jest świadomy ‘leadership’ kierownictwa firmy, który dodatkowo odzwierciedla logikę biznesową – robimy wszystko by zarabiać i rozwijać firmę. Jedyną przeszkodą, która może pojawić się na drodze ‘postępu’ jest opór nieuświadomionych pracowników, z którym ‘trzeba sobie poradzić’.
Rzeczywiście w takich warunkach wystarczy tylko zarządzać zmianą.

Moim zdaniem ten obraz jest zbyt uproszczony i wyidealizowany.

• Po pierwsze nie ma szefów idealnych – nawet tych, którzy legitymują się doświadczeniem pochodzącym z największych firm działających w rozwiniętych gospodarkach – no chyba, że to ja miałem pecha i dotychczas nie udawało mi się takich spotykać. To oznacza, że uświadomionego, zdeterminowanego szefa z wizją zmiany można z reguły włożyć między bajki. Szef jak każdy człowiek może mylić się w tym czego nie robi permanentnie – a zmiana to raczej zdarzenie okazjonalne.
• Po drugie zmiana to proces docierania się wszystkich elementów, których ona dotyczy: kierownictwa, organizacji, wizji zmiany , przekonań i interesów – przypomina to bardziej gotujące się w tyglu danie a nie proces liniowy, którym można zarządzić według prostych reguł.

Dlatego, by zmiana miała szansą się udać, potrzebne jest ‘wdrażanie zmiany’, które prowadzone jest przez doświadczoną i charyzmatyczną osobę. Taki agent zmiany musi być umocowany w organizacji tak by mieć bezpośredni wpływ nie tylko na organizację ale i na kierownictwo z szefem włącznie. To jego zadaniem jest na bieżąco formować wszystkie zmienne elementy tak by na końcu pojawił się sukces.
Wbrew pozorom największym wyzwaniem dla takiego agenta zmiany są nie pracownicy, ale kierownictwo, które w tradycyjnym podejściu – zarządzaniu zmianą, traktuje się jako element stabilny (a przy tym prorozwojowy i świadomy potrzeb zarządzania zmianą) i dlatego często pomijany w kalkulacjach projektu zmiany.

Jak powstały narzędzia i metodyka Interim Managementu SIM

Historia tworzenia metodyki ma już ponad 2 lata i zaczęła się gdy grupa członków Stowarzyszenia Interim Managers formułowała strategię popularyzacji tej profesji w Polsce.
Potrzeba standaryzacji i zebrania najlepszych praktyk w jednym miejscu została zdefiniowana jako nadrzędna potrzeba, co było wielokrotnie potwierdzane w kontaktach zarówno z interim managerami, jak również podczas rozmów z przedsiębiorcami.
Na ten aspekt nałożył się jeszcze jeden faktor. W każdym kraju, w którym funkcjonuje interim management jest on inaczej ukształtowany. Dotychczas to formowanie profesji przebiegało na każdym rynku spontanicznie i ewolucyjnie – metodą prób i błędów przez kilkanaście lat. Przygotowując metodykę pracy interim managera Stowarzyszenie miało możliwość świadomie zaczerpnąć z najlepszych praktyk już ukształtowanych rynków oraz odpowiednio dostosować je do lokalnych, polskich warunków.

Prace nad metodyką rozpoczęto do precyzyjnego katalogu wymagań.
Tworzone narzędzia miały być stosowane samodzielnie przez indywidualne osoby oraz firmy i miały wspierać osiąganie konkretnych, wymiernych rezultatów.

Pierwszym i najtrudniejszym do spełnienia kryterium, okazał się wymóg prostoty. Już podczas pierwszych badań potrzeb i oczekiwań przedsiębiorców stało się jasne, że pierwsza wizja metodyki i występujących w niej narzędzi jest dla nich zbyt złożona i skomplikowana.
Pracami nad stworzeniem metodyki zajmował się zespół ekspertów złożony z najbardziej doświadczonych członków Stowarzyszenia. Posiadał on bardzo obszerny materiał wyjściowy, pochodzący z wykorzystywanych przez członków zespołu narzędzi i praktyk.
Prawdziwym wyzwaniem był wybór tych narzędzi, które zapewniały maksymalną skuteczność przy maksymalnej prostocie ich wykorzystania.
Kolejnym etapem prac był proces upraszczania wybranych narzędzi. Przypominało to trochę sytuację, w której z dużego domu z kart wyciągamy poszczególne elementy i obserwujemy, czy cała konstrukcja jeszcze stoi – to znaczy, czy narzędzia zapewniają oczekiwana od nich funkcjonalność i skuteczność.
Prace nad pierwszą wersją metodyki, która jest obecnie testowana w realiach biznesowych, trwały 8 miesięcy.
Już teraz można potwierdzić, że zarówno metodyka, jak i zawarty w niej zestaw narzędzi, sprawdzają się w praktycznym środowisku biznesowym, a najlepszą rekomendacją są pozytywne oceny osób, które go stosują.

Jakie są narzędzia realizacji projektów interim management.

Przede wszystkim proste.
Cała metodyka mieści się na 130 stronach, więc zapoznanie się z nią nie wymaga dużej inwestycji własnego czasu.
Metodyka wykorzystuje tylko 6 narzędzi.
Ale pomyliby się ten, kto założyłby, że w takim wypadku funkcjonowanie jako interim manager jest łatwe.

Przede wszystkim metodyka nie jest dla osób niedoświadczonych. Zakłada ona, iż interim menadżer posiada już pewien aparat kompetencji w kluczowych obszarach ważnych dla realizacji projektu interim menagment.
Obszary te to:

• Rozpoznawanie potrzeb biznesowych i ofertowanie
• Negocjacje
• Tworzenie programów i projektów
• Zarządzanie projektem
• Przekazywanie wiedzy.

Powyższe kompetencje nie muszę wcale być na bardzo wysokim poziomie, ponieważ za dostosowanie ich do sposobu pracy interim menadżera odpowiadają właśnie metodyka pracy IM i zawarte w niej narzędzia.
W praktyce oznacza to, że menadżer, który nigdy nie zetknął się na przykład z tworzeniem programów i projektów oraz zarządzaniem projektem nie będzie mógł poprawnie wykorzystać pełnego spektrum korzyści jakie oferują narzędzia „Analiza korzyści i kosztów” „Plan działań i monitorowania efektów”.
Ten efekt, który pozwolił odchudzić objętość metodyki, był świadomą decyzją zespołu ekspertów pracującego nad kształtem metodyki, ponieważ z założenia kierowana ona jest do doświadczonych menadżerów, którzy z reguły te podstawowe umiejętności mają już opanowane, choćby w dostatecznym stopniu.

Jaki zakres obejmuje metodyka IM

Metodyka nie obejmuje pełnego spektrum funkcjonowania Interim Managera, na które składa się: sformułowanie strategii własnej Interim Managera, zbudowanie własnej marki, prowadzenie działalności marketingowej, proces sprzedażowy, proces realizacji projektów oraz otrzymanie na jego zakończenie referencji.
Metodyka IM skupia się wyłącznie na części procesu sprzedażowego od momentu pierwszego kontaktu na linii Interim Manager- firma, realizacja projektu oraz otrzymanie referencji.

Narzędzia

Kompletna mapa metodyki IM łączy w sobie czynności wykonywane zarówno przez interim managera, jak również klienta oraz umiejscowienie w tym procesie 6 narzędzi. Przyglądając się tym połączeniom łatwo zrozumieć jak uniwersalne i kluczowe są poszczególne narzędzia.

Oferta i wykaz potrzeb biznesowych
Oferta jest pierwszym miejscem, w którym staje się zauważalna różnica pomiędzy pracą etatowego managera a sposobem pracy interim managera.
Zadaniem oferty jest skupienie się na rozwiązaniu konkretnego problemu biznesowego klienta, oraz zademonstrowanie umiejętności i kompetencji interim menedżera istotnych dla tej konkretnej sytuacji. Dla odróżnienia, pracownika etatowego zatrudnia się dla jego potencjału zarówno obecnego jak i przyszłego, tak by przez kolejne lata mógł on wnosić swój wkład w funkcjonowanie firmy w obszarach, które mogą nie być jeszcze zdefiniowane.
Za pomocą oferty interim manager wstępnie definiuje problem, wysuwa hipotezę dotyczącą jego rozwiązania oraz szacuje pracochłonność i oczekiwane efekty. Stawia go to w roli aktywnego podmiotu, który zarządza, kontroluje i odpowiada za efekty swojej działalności. Dla odróżnienia zatrudniony pracownik czeka na polecenia przełożonych i musi się im podporządkować.

Umowa
Umowa realizacji projektu IM została przygotowana przez wybitnego adwokata Marka Gajka, który gromadził swoje doświadczenie podczas pracy dla wielkich międzynarodowych film ale również polskiego biznesu.
To jedyne narzędzie, które nie jest proste, ale stara się w najprostszej możliwej formie zaadresować możliwe warianty jakie mógłyby przyjąć projekty IM. Dodatkowo umowa uwzględnia fakt, że polski system prawny nie jest dostosowany do tego nowoczesnego rozwiązania jakim jest interim management, w związku z czym do opisu nowego rozwiązania musiały zostać wykorzystane istniejące konstrukcje prawne.
Podczas prac nad umową cały czas dokładano starań by nie była ona wyłącznie oderwaną od rzeczywistości biznesowej wyrafinowaną konstrukcją prawną, a praktycznie uzupełniała w działaniu pozostałe narzędzia IM.

Arkusz analizy korzyści i kosztów
„Arkusz analizy korzyści i kosztów” to uniwersalne narzędzie łączące w sobie zgrubny harmonogram projektu, listę umiejscowionych w czasie oczekiwanych korzyści oraz budżet projektu – wszystko to na jednej kartce papieru.
Z opracowania tego narzędzia zespół ekspertów jest szczególnie zadowolony, ponieważ wielokrotne obserwacje potwierdziły, że bardzo silnie oddziałuje ono na firmy rozważające zatrudnienie interim menadżera.
Główną trudnością podczas wykorzystania tego narzędzia jest takie grupowanie i uogólnianie zapisów, by z jednej strony oddawały one realnie zaplanowane działania, a z drugiej nie przekraczały pewnej bariery szczegółowości.
Poprawne stosowanie „Arkusza analizy korzyści i kosztów” pokazuje kompetencje interim menadżera jako menadżera wyższego szczebla, który potrafi z jednej strony planować działania operacyjne, a z drugiej posiada umiejętności uogólniania i potrafi myśleć strategicznie, co ma znaczenie podczas komunikacji z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla klienta.
Omawianie i akceptowanie przez obie strony tego narzędzia jest skutecznym sposobem na sprowadzenie ogólnych i często niesprecyzowanych oczekiwań odnośnie projektu IM do konkretnych dat i cyfr, tak by obie strony mogły w pełni uzmysłowić sobie jak będzie wyglądała ich współpraca.

Plan działań i monitorowania efektów
„Plan działań i monitorowania efektów” jest jedynym narzędziem, które zostało przygotowane do zarówno planowania, jak i rozliczania poszczególnych zadań w czasie realizacji projektu. Koncepcja, która leży u podstaw realizacji projektów interim management opiera się na założeniach Agile PM, czyli zwinnego zarządzania projektami. „Plan działań i monitorowania efektów projektu” został tak dostosowany by maksymalnie realizować założenia tej koncepcji w przypadków projektów biznesowych. Poprawnie wykorzystywany, stanowi potężne narzędzie zarówno w sferze organizacyjnej, planistycznej, formalnej, jak również taktycznej w zakresie nadzorowania i egzekwowania terminowej realizacji zadań.

Wzór protokołu rezultatów projektu
Wzór protokołu rezultatów projektu jest prostym dokumentem kwitującym poprawne wykonanie projektu. Jego głównym zadaniem, oprócz formalnego rozliczenia projektu, jest jasne i precyzyjne określenie sposobu zakończenia projektu oraz pełnego spektrum oczekiwanych rezultatów i jednoznaczne potwierdzenie dokonania tego rozliczenia.

Metodyka tworzenia raportu archiwizującego
Metodyka tworzenia raportu archiwizującego porządkuje sposób w jaki powinny być zabrane i przekazane wszystkie wypracowane w czasie projektu efekty. Narzędzie to zostało włączone do metodyki z uwagi na fakt, iż w praktycznym funkcjonowaniu menedżerowie często nie zaprzątają sobie głowy formalizowaniem oraz archiwizowaniem wykonywanej przez siebie pracy. Jednocześnie w czasie badań, większość przedsiębiorców podkreślała potrzebę zapewnienia kontynuacji i akumulowania wiedzy w organizacji. W przypadku interim menadżera, który po stosunkowo krótkim okresie kilkumiesięcznego zaangażowania w firmie odchodzi z niej, od samego początku staje się istotne, by efekty jego pracy mogły być spożytkowane przez jego następców. Stąd tak duży nacisk na to by efekty projektu zachować dla następców i reszty organizacji.

Jak narzędzia sprawdzają się w praktyce

Jesteśmy już po wstępnym etapie realizacji projektów testujący, których celem jest sprawdzenie jak opracowana metodyka i narzędzia sprawują się w realnym biznesie. Pierwsze obserwacje pozwalają stwierdzić, że najlepiej oswojonymi i stosowanymi narzędziami są oferta oraz umowa. Więcej wysiłku wymaga wdrożenie się w poprawne stosowanie „Arkusza analizy korzyści i kosztów” oraz „Planu pracy i monitorowania efektów projektu”.

Które narzędzia przykuwają najwięcej uwagi?

Najwięcej zapytań oraz próśb o interpretacje dotyczy umowy. Co ciekawe jest to jednocześnie element, który stwarza użytkownikom najmniej problemów.
Niedocenianym a jednocześnie najtrudniejszym narzędziem jest „Plan działań i monitorowania efektów”. Stosunkowo prosta konstrukcja samego narzędzia usypia czujność. W rzeczywistości narzędzie to jest wykorzystywane przez większość czasu pracy w projekcie i niedociągnięcia w jego działaniu mogą się kumulować nawet przez kilka miesięcy, by ostatecznie doprowadzić do „projektowej sytuacji kryzysowej”.
By dobrze się nim posługiwać należy posiadać ugruntowaną praktyczną wiedzę z zakresu zarządzania projektami oraz rozumieć również założenia ostatnio popularnej metodyki Agile PM. Dodatkowo poprawne stosowanie tego narzędzia wymaga wypracowanych nawyków organizacyjnych, konsekwencji oraz wysokiej produktywności osobistej interim managera, bez których skuteczne realizowanie zadań jest bardzo utrudnione.

Czy metodyka IM jest tylko dla IM?

Pomimo iż metodyka skrojona jest na miarę potrzeb interim menadżera i zatrudniającej go filmy to poszczególne rozwiązania i narzędzia są już obecnie wykorzystywane nie tylko przez interim menedżerów, ale również przez menadżerów etatowych, projekt-menadżerów a także freelancerów. To, co jest mocną stroną metodyki IM, czyli przejrzystość, dobra komunikacja pomiędzy stronami, konkrety oraz skupienie na efekcie, bardzo dobrze sprawdza się we wszelkich środowiskach pracy, które cechuje zmienność lub praca projektowa.

Korzyści wynikające ze stosowania metodyki i m:

Dla interim menadżera:

• Prosty i przejrzysty szablon postępowania w celu osiągnięcia maksymalizacji rezultatu do włożonego wysiłku.
• Sprawdzone rozwiązania praktyczne testowane w wielu sytuacjach biznesowych, dostosowane do specyfiki i kultury organizacyjnej polskich firm.
• Najlepsze praktyki dobrane pod kątem skuteczności i bezpieczeństwa współpracy
• Gotowe szablony dokumentów
• Redukcja głównych ryzyk i zagrożeń związanych z realizacją projektu IM,

Dla firmy:

• Jasne i przejrzyste zdefiniowanie standardów, uprawnionych oczekiwań, zasad i sposobu współpracy z IM,
• Najlepsze praktyki dobrane pod kątem skuteczności i bezpieczeństwa współpracy,
• Możliwość stosowania metodyki, również w innych obszarach działalności biznesowej (w stosunku do własnych menedżerów, współpracowników, podwykonawców, klientów),
• Najprostszy sposób wprowadzenia zarządzania projektowego do firmy.

Metodyka IM będzie dostępna za darmo od początku listopada na platformie https://interim24.pl/

Parę dni temu w bankier.pl ukazał się tekst nawiązujący do nowego otwarcia ogłoszonego przez prezesa Agencji Rozwoju Przemysłu – Aleksandry Magaczewskiej [ link ]. Nowy kierunek promowany przez ARP stawia na rozwój innowacyjności w polskich filmach, jednak tekst posuwa się znacznie dalej. Już sam tytuł zdaje się namawiać by dać sobie spokój z niewdzięcznym “porządkowaniem własnego podwórka” i czekać na rozwiązanie wszystkich problemów, które pojawi się w przyszłości dzięki nowej strategii.

Innowacyjność jest bezsprzecznie jedynym sensownym długofalowym sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wiąże się ona jednak z długą perspektywą czasową oraz dużym ryzykiem wyboru trafnych kierunków rozwijania innowacyjności.
Prawdą jest również, że wykorzystanie przewagi konkurencyjnej w postaci niskich płac mamy już za sobą.
W artykule nie mówi się jednak o trzecim, średnioterminowym sposobie na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jakim jest podniesienie efektywności operacyjnej i organizacyjnej do poziomów funkcjonujący w krajach rozwiniętych ( przykładem takiego podejścia mogą być działania w kierunku lean management czyli szczupłego zarządzania).
Co więcej, tytuł artykułu sugeruje by pominąć ten etap i od razu skupić się na innowacyjności ( choć pojęcie restrukturyzacji tak ma się do podnoszenia efektywności operacyjnej jak kilof do Wenus z Milo).
W przeciętnej polskiej firmie drzemie obecnie około 10%-20% niewykorzystanych rezerw z tytułu nieoptymalnej organizacji pracy i procesów. Uwolnienie tych rezerw nie wymaga inwestycji oraz nie wiąże się ze zwiększeniem obciążenia pracowników lecz z lepszym wykorzystaniem tego co już robią.

Z punktu widzenia pracownika tak często jawi nam się rzeczywistość restrukturyzacji.
W rozmowach akademickich, czy w kuluarach niby wszyscy wiedzą, że restrukturyzację powinno przeprowadzać się z sensem czyli dopasować poziom zatrudnienia do zapotrzebowania na prace, które kreują zamówienia.
Jednak pomimo tej powszechnej świadomości potrzeby logicznego podejścia do sytuacji kryzysowej rzeczywistość wygląda z reguły jak na obrazku powyżej. Nie piszę tego jako krytykę, ponieważ wynika to z obiektywnych przesłanek i z reguły jest najsensowniejszą decyzją do podjęcia. Dlaczego? Oto główne powody, które udało mi się zidentyfikować:

• Jest prościej i łatwiej – można wszystko załatwić jedną prostą decyzją na samej górze, zamiast przez około pół roku wkładać wysiłek całej organizacji ( plus napięcia wewnętrzne), do której zarząd często nie ma zaufania. Takie decyzje są z reguły podejmowane, gdy nie można już funkcjonować po staremu i efekty potrzebne są ‘na jutro’. O skutkach długoterminowych wtedy już nikt nie myśli.
• Managerowie organizacji nie rozumieją pojęć efektywność, produktywność i nie potrafią myśleć w tych kategoriach (gdyby potrafili, to organizacja odchudziłaby się samoistnie i nie trzeba by było podejmować decyzji w tej materii). Wyuczona, czy nawet wymuszona kultura pracy i sposób myślenia managerów w organizacji nie dopuszczają ‘procesu sensownego redukowania kosztów’, dlatego jedynym skutecznym sposobem jest ‘odgórne, nakazowe podejście’, które często nie uwzględnia dopasowania go do specyfiki pracy.

Jedynym sensownym wyjściem z sytuacji jest rozpoczęcie zmian, gdy ma się jeszcze minim pół roku na dokonanie ich dokonanie

Korzystając ostatnio z polecenia znajomego i przeczytałem artykuł “Czas na zmianę kultury organizacyjnej”.
http://komunikat.rrcc.pl/2014/04/czas-na-naprawe-kultury-organizacyjnej/

Bardzo dobry tekst autorstwa Tima Kupplera.
W zasadzie zgadzam się ze wszystkimi zawartymi w nim tezami w 100%, jednak po lekturze czułem pewien dyskomfort.
Po zastanowieniu się zrozumiałem, że chodzi o sposób podejścia do samego zagadnienia. Uwierało mnie zaklinanie rzeczywistości. Wyobraźcie sobie, że budzimy się dzisiaj rano i stwierdzamy, że czas zmienić kulturę w naszym kraju. Dobrze wiemy od dwudziestu pięciu lat, że nic z tego nie będzie. Przynajmniej nie od razu.
Podobne mechanizmy działają w organizacjach – i tu, i tu mamy do czynienia z ludźmi.
Przedsięwzięcie typu ‘zmieńmy sobie kulturę organizacyjną’ już na dzień dobry skazane jest, moim zdaniem na niepowodzenie – jest zbyt trudne, zbyt czasochłonne, zbyt abstrakcyjne, nie trafia do głów członków organizacji i jednocześnie nie pozwala oszacować konkretnych korzyści wynikających ze zmiany kultury.
To co robię realizując swoje projekty wymaga zmiany kultury organizacyjnej, ale jest to środek a nie cel. Celem zawsze jest wymierna korzyść, dla której organizacja gotowa jest wejść w zmianę.
Bardzo dobrym docelowym modelem kultury organizacyjnej jest kultura odzwierciedlająca 7 nawyków skutecznego działania Stephena R. Coveya.
Wiele lat zajęło mi zrobienie ich swoją naturą, a jeszcze więcej wymyślenie/podpatrzenie/nauczenie się jakimi sposobami można wprowadzać je do biznesu wdrażając zmianę. Najcenniejszą rzeczą, której się nauczyłem na końcu (kiedy już wiedziałem, że można i jak można zmieniać organizacje/ich kulturę), było to, że czasem lepiej tego nie robić, czasem nie ma to sensu, a najczęściej nie należy tego robić w maksymalnym wymiarze.
Lepiej by dobrze działało 20% niż by 80% działało byle jak.

W świecie ciągle rosnącej złożoności “rzeczywistym wyzwaniem są decyzje co robić”
[Peter Drucker]

W naszym otoczeniu o ciągle rosnącej złożoności większe znaczenie dla produktywności ma to “co robimy” zamiast “jak to robimy”. W przypadku organizacji wykluczy to na dłuższą metę styl “centralnego zarządzania”.
Wyjściem może być zarządzanie rozproszone przez kaskadowanie odpowiedzialności i delegowanie uprawnień, gdzie kluczowe decyzje i mikrodecyzje biznesowe podejmowane są w sposób optymalny przez wszystkich członków kadry managerskiej.
Taki styl zarządzania jest o kilka poziomów trudniejszy od stylu nakazowo-rozdzielczego i wymaga zmiany kultury organizacyjnej.
Z doświadczenia wiem, że taka transformacja jest możliwa już w ciągu 12 miesięcy dla organizacji średniej wielkości, jednak wymaga dużego wysiłku oraz kogoś doświadczonego, kto przeprowadzi taką organizację przez większość raf.
Nagrodą czekającą ‘po drugiej stronie’ są nieosiągalne (jeszcze obecnie) dla większości konkurencji poziomy efektywności (i kosztów).

Interim management (IM) przedstawiany jest najczęściej jako kolejny etap w karierze doświadczonych managerów. Po zastanowieniu, zauważyłem jednak szereg korzyści, również dla tych, którzy nie chcą rezygnować z etatu. Poniżej przedstawiam listę najistotniejszych z nich.

IM oferuje szereg korzyści:
Na pierwszym miejscu stoi oczywiście alternatywna forma kariery ponad to co już obecnie jest znane, czyli etat lub własna firma.

Dla osób, które lepiej czują się w stabilnym środowisku pracy ‘przygoda z IM’ to przede wszystkim intensywne ćwiczenie, mające na celu zwiększenie własnej atrakcyjności na rynku pracy:

• spojrzenie na siebie oczami klienta i przygotowanie oferty, która firmie przynosi realne korzyści -> wzrost prawdopodobieństwa zatrudnienia.
• ocena własnych kompetencji twardych i ewentualnie plan ich selektywnego podniesienia tak, by ‘móc przetrwać’ na rynku -> zwiększenie wartości dla potencjalnego pracodawcy.
• przestawienie się z myślenia ‘pracuję’ na myślenie ‘dostarczam efekt’ – wzrost pewności siebie, asertywności, skuteczności -> zwiększenie satysfakcji pracodawcy z naszej pracy.
• networking w środowisku innych dynamicznych i doświadczonych menadżerów -> zwiększenie szans na zatrudnienie.

Podstawową różnicą w stosunku do rekrutacji pracownika, podczas kupowania usług interim managera (IM) jest charakter samego procesu.

Podział ryzyka
W przypadku gdy zatrudniamy nowego pracownika, całe ryzyko nietrafnego wyboru spoczywa na zatrudniającym – dlatego to on powinien mieć wiodącą rolę podczas rozmowy kwalifikacyjnej i pozyskać wszelkie informacje, które pozwolą mu to ryzyko zminimalizować. Rolą pracownika jest pokazanie się z jak najlepszej strony i przedstawienie swego jak największego potencjału. O tym, jak ten potencjał zostanie wykorzystany zdecyduje pracodawca, który kupi czas pracownika .

W przypadku IM rozmowa dotyczy konkretnego zadania, które należy wykonać w firmie. Rozmowa zakłada aktywność zarówno pracodawcy jaki i IM. Celem rozmowy jest uzyskanie takiego samego rozumienia sytuacji wyjściowej, uwarunkowań oraz celu zadania, którego ma się podjąć IM.
Ryzyko sukcesu przedsięwzięcia jakim jest omawiane zadanie rozkłada się na dwie strony rozmowy:

• IM musi dobrze zrozumieć i ocenić sytuację biznesową oraz cele by stwierdzić czy w założonych warunkach będzie w stanie zrealizować cel ( na bazie własnych wcześniejszych doświadczeń).
• Pracodawca weryfikuje prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przez IM na bazie informacji pozyskanych w czasie rozmowy.

Cele rozmowy IM – pracodawca
Celem rozmowy prowadzonej pomiędzy IM a pracodawcą jest przygotowanie oferty przez IM.

Na co zwraca uwagę pracodawca:
Pracodawca zwraca uwagę na wszelkie aspekty, które pozwolą mu oszacować prawdopodobieństwo zakończenia zadania sukcesem przez IM ( nie jest tu istotny ogólny potencjał IM). Do głównych elementów, na które należy zwrócić uwagę należą:
Czy jesteś oferentem, na którego warto zwrócić uwagę?

1. Marka (wizerunek powstający na podstawie ogólnie dostępnych informacji internecie/od znajomych, profil (np. profil, CV),

Czy rozumiesz mój problem?

1. Treść i przebieg rozmowy z IM

Czy możesz mi pomóc w mojej sytuacji?

1. Doświadczenie branżowe
2. Doświadczenie funkcjonalne
3. Doświadczenie z rozwiązywania podobnego problemu
4. Posiadane narzędzia

Czy mogę Ci zaufać?

1. Liking & Respect ( uczucia sympatii i szacunku w relacji dwustronnej) – tzw ‘chemia’;
2. Spójność (potwierdzenie oczekiwań wywołanych na podstawie marki, spójność komunikatów werbalnych, niewerbalnych, spójność wypowiedzi, deklaracji, doświadczeń ).