Zaufanie powinno być wypracowane/wykute w codziennej pracy i opierać się na skumulowanych wzajemnych doświadczeniach. W zaufaniu nie sprawdza się reguła ‘domniemania niewinności’, gdzie każdy współpracownik ma ‘carte blanche’ dopóki nie podważy pokładanego w nim zaufania. Niestety takie traktowanie zaufania jest powszechne w spotykanych przeze mnie firmach i stosowane szczególnie do nowych pracowników. Taki pracownik wrzucony na ‘głęboką wodę’ bez jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny szybko popełnia jakiś błąd i narusza pokładane w nim zaufanie dyskwalifikując się z dalszej współpracy.

ZAUFANIE

Zaufanie indywidualne. Zaufanie nie jest niczym innym jak przekonaniem o przewidywalności i zgodności z oczekiwaniami działań i zachowań konkretnej osoby w określonych okolicznościach. Zaufanie buduje się powoli i z reguły jest do tego niezbędny cykl powtarzających się doświadczeń — a to wymaga czasu.

Skutki:

• Traci pracownik ponieważ jest gorzej oceniany
• Traci firma ponieważ nie wykorzystuje pełni możliwości i potencjału pracownika, za które i tak płaci.

Przyczyny takiego stanu rzeczy:

• Brak zrozumienia pojęcia i znaczenia zaufania
• Brak/niechęć poświęcania czasu i energii na budowanie zaufania krok po kroku

Rozwiązanie:
Osobiście polecam znany i rozumiany mechanizm zaufania – zasadę ‘ograniczonego zaufania’ stosowaną do uczestników ruchu drogowego. Ufam ale sprawdzam. Takie podejście w istocie buduje zaufanie krok po kroku i po jakimś czasie częstotliwość ‘sprawdzania’ można ograniczyć prawie do zera.

22-23 września 2011 miałem przyjemność prowadzić panel dyskusyjny poświęcony zarządzaniu zmianą na konferencji “Zakupy w spółkach o znaczeniu strategicznym – budowa efektywnej organizacji zakupowej”.

Oto podsumowanie głównych tez dyskusji:

Panel dyskusyjny „Zarządzanie zmianą w zakupach” miał za zadanie przybliżenie wyzwań i zagrożeń, z jakimi duże firmy – spółki Skarbu Państwa zetknęły się wprowadzając u siebie zmiany.
Prezesi i członkowie zarządów podzielili się się swoimi doświadczeniami z przebytych procesów zmian w jednym z kluczowych obszarów firm – działach zakupów.
Panel dyskusyjny zainicjowany został krótką prezentacją, która podkreśliła główne powody dla których wdrażanie zmian w dziale zakupów jest bardzo trudne. Znalazły się tu:
Brak otwartości na zmianę jako cecha powszechnie spotykana
Samozadowolenie i brak poczucia konieczności wprowadzania zmian
Niska pozycja działu zakupów w strukturze organizacyjnej
Przypisywanie działowi zakupów służebnej roli przez pozostałe części organizacji.

Punktem wyjścia dyskusji na temat jak z sukcesem wdrożyć zmiany była teza, że dział zakupów powinien rozmawiać z zarządem i resztą organizacji w kategoriach podnoszenia konkurencyjności, podnoszenia wartości firmy, wzmacniania realizacji strategii.
Skupianie się wyłączne na redukowaniu kosztów zakupów nie przyniesie spodziewanego poziomu zainteresowania i zrozumienia ze strony reszty organizacji.
Podkreślano grupowy charakter sposobu wprowadzania zmian. Ważne jest, by uczestnicy procesu zmian rozumieli jakie korzyści przyniesie im nowa sytuacja po zmianie. Ważne jest by sukces zmiany był sukcesem wspólnym, ale i oddzielnym sukcesem każdego z uczestników.
Jako kolejna ważna lekcja wynikająca ze zmian przeprowadzanych w firmach uczestników panelu, została wymieniona potrzeba determinacji i konsekwencja kadry zarządzającej.
Uczestnicy panelu zgodzili się, że o ile oczekiwanym rezultatem każdej zmiany jest konkretny wymierny efekt, to nie mniej istotne jest zagwarantowanie przez wprowadzających zmiany bezpieczeństwa ( również rozumianego jako bezpieczeństwo zarządu), tak by spodziewane korzyści nie zostały przesłonięte przez potencjalne zagrożenia. Bez tego warunku żaden zarząd nie wyrazi zgodny na wprowadzanie zmian.
Pytania z sali podkreślały specyfikę oporu występującego w organizacji związanego z faktem, iż dział zakupów nadzoruje i kontroluje żywotne dla innych działów potoki pieniężne. Zmiany w zakupach to niejednokrotnie ingerencja w dotychczasowe kompetencje i prawa przełożonych innych działów.

Uczestnicy panelu zgodzili się, że z ich perspektywy wprowadzanie zmian, choć powinno być oddolnie inicjowane, to co do zasady jest procesem przebiegającym od zarządu w dół organizacji. Taka organizacja procesu zmian pozwala na zapewnienie odpowiedniego poziomu kooperacji ze strony potencjalnie niezadowolonych działów firmy.
Jako naukę płynącą z dotychczasowych doświadczeń, na pytanie o przyczyny porażek, uczestnicy panelu wymienili:
opór występujący w organizacji
brak wypracowywania rozwiązań razem z szerokim gronem członków organizacji

Często wdrażanie zmian w organizacji wiąże się z dużą dozą stresu i poczucia zagrożenia wynikającego z nieporozumień na linii zarząd – podległa kadra kierownicza.
W tym kontekście panel konferencji był bardzo wartościowy, ponieważ uzmysłowił uczestnikom konferencji sposób postrzegania i podejmowania decyzji przez członków zarządu. Pojawiały się też konkretne rady jak postępować powinni przełożeni działu zakupów, by zrealizować swoje cele w okresie niestabilności jakim jest czas zmiany.

Link do strony konferencji [strona konferencji]

Link do mojej prezentacji na konferencji [strona konferencji]