Przeczytałem dobry artykuł, który choć ma już ponad 2 lata  dość dobrze podsumowuje komunikaty, które krążą w potokach informacyjnych od jakiegoś czasu. I nie zmieni tego na dłuższą metę zawirowanie związane z koronawirusem.

“Polskie firmy muszą nauczyć się żyć z wyższymi płacami”, Marek Pielach, forsal.pl

Bardzo dobry artykuł modelujący co będzie się działo w naszej gospodarce w ciągu najbliższych kilku lat. Poparty danymi, opisuje wiarygodne scenariusze rozwoju. Naprawdę polecam.
Wynikający z niego obraz nie jest kolorowy, a fatalistyczne podsumowanie nie napawa nadzieją.

Na szczęście, dla tych którzy zareagują – jest to ogromna okazja, która staje dzisiaj przed ich firmami.

To co się będzie działo jest proste i nieuchronne.

PRZYCZYNA
“Demografia”

NASTAWIENIE PRZEDSIĘBIORCÓW
“trzeba zacisnąć zęby i przeczekać, bo za kilka kwartałów PKB nie będzie już tak imponująco rosnąć, rynek pracy się unormuje i presja płacowa minie.”
Reakcja przedsiębiorców “wytrenowana” w dotychczasowym w środowisku gospodarczym i biznesowym pokazuje kompletny brak chęci i gotowości do zmiany.

RZECZYWISTE ROZWIĄZANIE
“musimy odejść od prostej pracochłonności”
Konieczna zmiana jest mega-trudna. Wymaga zmiany patrzenia na biznes, sposobów tworzenia wartości dodanej, usprawnienia wewnętrznego funkcjonowania w oparciu o efektywność i produktywność ( a nie proste koszty). To kuracja na poziomie zmiany DNA firmy a nie jakaś tam “restrukturyzacja”.
O tym ile jeszcze rezerw drzemie w polskich firmach pisałem w artykule jakiś czas temu.

SCENARIUSZ
“albo odpowiednio zmodernizują swoje firmy, albo w przyszłości, nieraz brutalnie, wymusi to na nich rynek”
Jak zwykle dopiero opisywany w artykule “próg bólu” zmusi do działania. Niestety może to spowodować, że dla wielu firm będzie już zbyt późno.

I tak, wracamy to teorii ewolucji, w której działa prosta mechanika przetrwania, choć mamy czas, narzędzia i wiedzę by zarządzać przyszłością.

A jak na tym tle ma się wzrost zarobków od którego zaczyna się artykuł? Na szczęście działa tu prawo popytu i podaży, które obecnie kreuje ich wzrost. Niestety migracja jest w to integralnie wpisana. I choć z dłuższej i szerszej perspektywy można by powiedzieć “szkoda”, to w obecnej sytuacji inaczej po prostu się nie da.

Na rynku ma szansę przetrwać firma, która jest sprawniejsza od konkurencji.

Można dochodzić do tego stanu metodą prób i własnych błędów, ale najskuteczniej, najtaniej i najszybciej jest podpatrywać jak to robią inni.
Jest wiele metod pozyskiwania najlepszych praktyk. Wokół nich ukształtowały się całe segmenty rynku: mamy uczelnie, firmy szkoleniowe, firmy konsultingowe. Jedną z uznanych i kluczowych metod jest przepływ pracowników pomiędzy firmami.
Często firmy decydują się na zatrudnienie pracownika dlatego, że pochodzi on z wysoko rozwiniętej organizacji i może wprowadzić istotną zmianę, jest nośnikiem dobrych praktyk.
Na tym tle interim management przestawia się wyjątkowo korzystnie.
Z jednej strony mamy doświadczenie i praktykę zgromadzoną w dużej ilości firm dzięki profilowi IM-a. Ważne jest również to , że interim nabierał kolejnych doświadczeń w oparciu o dostarczaną firmom wartość a nie tylko z pozycji biernego obserwatora.
Z drugiej strony, transfer najlepszych praktyk odbywa się niejako przy okazji, podczas pracy interim managera, a po jej zakończeniu firma nie musi finansować etatu.
Formuła IM, zdefiniowana w Metodyce Interim Managementu opracowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers, zakłada rozwijanie organizacji klienta oraz transfer dobrych praktyk jako integralną część projektu IM.

W „Badaniu Firm Rodzinnych 2015” opracowanym przez Institut Biznesu Rodzinnego i PWC, 37 % ankietowanych firm wskazało profesjonalizację, czyli właśnie pozyskanie i wdrożenie dobrych praktyk jako poważne wyzwanie na najbliższe lata ich funkcjonowania.
W tym kontekście interim management plasuje się jako kapitalny sposób na zaspokojenie tej potrzeby.

Stowarzyszenie Interim Managers od samego początku kryzysu uruchomiło akcje wspierające polskie firmy. Kilka inicjatyw i narzędzi było mojego autorstwa.
O całości wsparcia wraz z linkami do narzędzi, które są wciąż aktywne opowiada poniższa strona:
Link do strony SIM WSPIERA W KRYZYSIE

Właśnie trwa konferencja IBR Instytutu Biznesu Rodzinnego
“Family Business Week, DYLEMATY RODZIN BIZNESOWYCH, Aktualne wyzwania i bieżące tematy”

Miałem okazję występować na niej z prezentacją “Finanse i operacja w kryzysie” podczas debaty zorganizowanej przez Abris Capital Partners.

Cztery godziny przede mną występował Ewald Raben (holenderski przedsiębiorca i menedżer, Grupa Raben Polska, prezes zarządu ) opowiadając w jaki sposób jego firma krok po kroku radziła sobie z kryzysem i czego on oczekuje w najbliższej przyszłości.

Było mi bardzo miło zauważyć, że realizowali to co prezentowałem jako najbardziej optymalny i priorytetowy scenariusz dla firm właścicielskich i rodzinnych.

Poniżej znajdziecie film przygotowany na bazie tej prezentacji.
To próba spojrzenia na kryzys z lotu ptaka:
– główne etapy
– najczęstsze zagrożenia oraz
– kluczowe działania by im przeciwdziałać.

Co się zmieniło w kontekście myślenia o roli IM w Polsce przez ostatnie 4-5 lat?

Interim Management to nieodłączny element wysoko rozwiniętych gospodarek i zaawansowanego myślenia o biznesie. Wykorzystanie interim managerów jest odzwierciedleniem przełączenia myślenia z podejścia funkcjonalnego czy administracyjnego na zadaniowe i projektowe, nakierowane na rezultat. Przez ostatnich kilka lat, również dzięki działaniom Stowarzyszenia Interim Managers, zmieniło się postrzeganie możliwości wykorzystania menedżerów i ich pracy w polskich firmach. Presja rynku, szybkie zmiany otoczenia, jak również nacisk na profesjonalizację i tworzenie wysoko przetworzonych produktów o dużej wartości dodanej powodują, że stare myślenie o pracy i organizacji zaczyna być barierą dla rozwoju firm. W tym samym czasie swoją dojrzałość zawodową osiągają menedżerowie, którzy zaczynali karierę w gospodarce wolnorynkowej w latach dziewięćdziesiątych. Funkcjonowanie jako interim manager jest dla nich bardzo atrakcyjne, ponieważ często chcieliby połączyć życie zawodowe ze swoimi pasjami i mniejszą presją po latach intensywnej pracy w firmach. W praktyce przekłada się to na wysoki poziom popularyzacji samego pojęcia interim managementu. O ile kilka lat temu było to zjawisko nowe, wręcz egzotyczne, dzisiaj trudno znaleźć menadżera, który nie słyszałby o tej formule, lub sam nie rozważał takiego trybu pracy na jakimś etapie swojej kariery. Wzrost poziomu popularyzacji potwierdza też rosnąca z roku na rok liczba zapytań oraz liczba menedżerów definiujących się jako IM. Firmy coraz odważniej sięgają po to narzędzie, a pomogła w tym również Metodyka Projektów IM stworzona przez Stowarzyszenia Interim Managers, która zdefiniowała sposób w jaki należy definiować projekty tego typu, by bezpiecznie i efektywnie korzystać z IM.
Z punktu widzenia całej gospodarki, interim management to przede wszystkim przyspieszenie tempa przenoszenia i popularyzacji najlepszych praktyk biznesowych pomiędzy firmami.

Jeśli organizacja zaprasza do współpracy IM to jakie są najczęstsze oczekiwania i przesłanki?

O ile poziom dojrzałości popularyzacji samego pojęcia interim management jest obecnie już dość wysoki, o tyle sama świadomość sposobu wykorzystania oraz wartości dodanej jaką ze sobą niesie interim management musi się jeszcze rozwinąć.
Zapraszając do siebie interim managera firmy zdają sobie sprawę z niecodziennej potrzeby, której nie są w stanie zaspokoić pracownikiem etatowym, jednak często podchodzą do pozyskania takiej osoby w sposób standardowy, charakterystyczny dla pracowników etatowych. Ten brak zrozumienia powoduje, że potencjał efektywności i skuteczności wykorzystania IM wewnątrz firmy jest w dużej mierze tracony.
Przeprowadzone przez Stowarzyszenie badanie wskazuje, że najczęstszymi powodami sięgania po interim managerów są brak specyficznych kompetencji w organizacji oraz konieczność przeprowadzenia zmiany. W pierwszym przypadku IM postrzegany jest jako ekonomiczny sposób pozyskania know how i umiejętności. Drugi zaś odwołuje się do specyficznych, sprofilowanych doświadczeń IM, które na co dzień nie są potrzebne menadżerom etatowym w firmach. Zatrudnienie IM ułatwia tym menedżerom pracę i zmniejsza ryzyko organizacji związane ze zmianami.

Kto i dlaczego decyduje o wyborze tej drogi praktyki zawodowej w Polsce?

Interim Management staje się na naszych oczach atrakcyjną alternatywą kariery dla dojrzałych managerów. Istnieją dwa główne powody sięgania po tę formułę pracy:
1) najbardziej popularnym jest przerwa w realizacji kariery zawodowej i naturalne poszukiwanie potencjalnych możliwości zarobkowania. Najczęściej w grę wchodzą wtedy znalezienie pracy etatowej bądź rozważane jest funkcjonowania jako interim manager.
2) coraz częściej zauważa się również dojrzałych menedżerów w wieku 40-50 lat, którzy świadomie przygotowują się i planują funkcjonowanie w formule IM jako kolejny, finalny etap swojej kariery zawodowej. Traktują oni IM jako okazję, która pozwoli im dzielić się swoimi kompetencjami, doświadczeniami i wiedzą jednocześnie pozostawiając czas na własne zainteresowania i czerpanie radości z obszarów niezwiązanych z pracą.

Jak rozwija się rynek IM poza Polską? W których krajach jest to bardzo popularne rozwiązanie? Czy widoczne są różnice w myśleniu o roli IM w Polsce i Europie?

Interim Management trafił do Polski z rozwiniętych krajów Europy Zachodniej. Zjawisko to pojawiło się ponad dwadzieścia lat temu najpierw na Wyspach Brytyjskich, a potem w Holandii. Obecnie IM bardzo dynamicznie rozwija się w Niemczech, Francji oraz pozostałych krajach Unii Europejskiej. Każdy z tych krajów ma swoją specyfikę uwarunkowaną sytuacją rynkową, popytem lub podażą wykwalifikowanych managerów oraz systemów prawnych i podatkowych. Wszędzie, w oparciu o te czynniki rozwinęła się indywidualna formuła dla interim managementu, choć co do zasady są to zawsze kontrakty czasowe. Polski interim management obecnie najbardziej zbliżony jest strukturą oraz formułą do rynku brytyjskiego, w którym kluczową rolę odgrywały zmiany strukturalne w gospodarce, a w mniejszym stopniu systemy prawne i podatkowe. To się jednak może zmienić wraz z rosnącą popularnością IM. Generalnie zjawisko IM jest zawsze zbliżone do profilu kadry menadżerskiej kraju jako całości.

Niewykorzystane rezerwy drzemiące w małych i średnich firmach to przynajmniej 35%.

Od dłuższego czasu trwa ożywiona dyskusja w kręgach profesjonalistów (interim menadżerów, konsultantów, prawników, doradców), jak sprzedawać swoje usługi i jaki współpracować z firmami właścicielskimi i rodzinnymi by pomóc im ten potencjał zrealizować i by wszyscy mogli na tym zarobić.

Wydaje mi się, że zarówno w samym sposobie postawienia problemu oraz w szukaniu odpowiedzi na pytanie “w jaki sposób przekonać właścicieli tych firm do współpracy?” – popełniamy kardynalny błąd.

=> Zakładamy że właścicieli motywuje chęć zysku i chcą oni wyeliminować te rezerwy i zwiększyć profity.

Jak mówiłem podczas swojego wystąpienia na konferencji poświęconej współpracy z firmami właścicielskimi i rodzinnymi w lutym 2020 roku – głównymi elementami, które są kluczem do motywacji właścicieli firm są:

• stabilne i bezpieczne źródło utrzymania rodziny,
• odpowiedzialność,
• jakość, marka i wynikający z nich szacunek,
• trwanie.

Motyw zysku pojawia się, ale dopiero na dalszym planie.

Przy takim zestawie wartości trudno jest przekonać właściciela do czegokolwiek.

Po interim managera (i każdą inna osobę z zewnątrz) sięgnie on dopiero wtedy, kiedy te wartości są zagrożone i wyczerpał on wszystkie dostępne i znane mu sposoby na wyjście z sytuacji w której się znalazł.
Dopiero w takim momencie może on “rozważyć” skorzystanie z usługi interim managera.
Wówczas zadaniem IM jest takie przedstawienie oferty oraz zaproponowanie ram współpracy, by obniżyć wpływ braku zaufania.

Między innymi do tego służy cały zestaw zasad i narzędzi jakie występują w Metodyce Interim Management.

On the other hand, organizations have the need for integrating in IT departments new technologies often using cloud services and other ways of direct access to the web. This pressure for IT departments to give…