From interim management

IM pomaga polskiej gospodarce

IM to nie tylko sposób na funkcjonowanie doświadczonych menadżerów w warunkach pracy projektowej.
Posiada on również szersze, transformujące znacznie dla całej gospodarki i pomaga przyspieszyć rozwijanie jej konkurencyjności międzynarodowej.

IM to nośnik idei, metod i praktyk zarządzania przyspieszający zmiany w firmach i ułatwiający dostosowanie ich do wysoko-efektywnych gospodarek XXI wieku.

W kontekście podnoszenia konkurencyjności gospodarki kraju IM to:

  • transfer wiedzy i praktyk,
  • transformacja organizacji biznesu z podejścia wyłącznie procesowego (o podejściu z minionej epoki umownie nazwanym „folwarkiem” w ogóle nie wspominam) na mieszane procesowo-projektowe,
  • rozwinięcie w firmie kompetencji zarządzania projektami biznesowymi,
  • praktyczne zastosowanie podejścia zorientowanego na rezultat , w tym praktyczne testowanie takich zaawansowanych narzędzi zarządczych jak: zarządzanie przy pomocy wskaźników, zarządzanie przez cele, elementy ciągłego doskonalenia.

IM ma w sobie założony mechanizm rozwoju i wzrostu ponieważ: bazuje na 2 potrzebach:

  • popycie na unikalne kompetencje w trudnych , szybko zmieniających się warunkach biznesowych przy niskiej podaży skutecznych i wiarygodnych menadżerów -specjalistów,
  • poszukiwania zajęcia pomiędzy okresami etatowego zatrudnienia lub poszukiwania formuły „kariery po karierze” przez doświadczonych menadżerów.

Udział szefa we wdrażaniu zmian w polskich firmach – dlaczego tak trudno o sukces zmiany.

Wdrożenie zmiany potrzebuje wizji i mocy sprawczej. Obie te rzeczy jednoznacznie wiążą się z szefem firmy – osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Realizacja wizji zmiany może spoczywać na barkach kadry zarządzającej, pod warunkiem, że szef jej przewodzi.
Tymczasem, jak wynika z „OGÓLNOPOLSKIEGO BADANIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ” [link] przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą „Change Masters”, 70% udzielonych odpowiedzi potwierdza, że wdrożenie zmiany było kierowane przez pracowników podległych zarządzającemu.
Zarządzający pojawia się w odpowiedziach zaledwie w 11%.
Moje doświadczenie wdrażania zmian jednoznacznie potwierdza kluczową rolę zarządzającego przedsiębiorstwem, a przypadki gdy szef stał z boku zawsze kończyły się problemami.
Rola szefa w zmianie jest kluczowa z 4 powodów:

  • PURPOSE – polskie tłumaczenia nie oddają dobrze znaczenia tego angielskiego terminu, który w tym przypadku oznacza rzeczywisty i dogłębny sens, cel, potrzebę zmiany.
  • WIZJI – tylko szef kontrolujący całą firmę i jej otoczenie biznesowe może stworzyć całościowy i spójny z celem i sensem przeobrażeń obraz firmy po zmianach. On też poniesie odpowiedzialność za jej trafność.
  • KOORDYNACJI WDROŻENIA – posiadając wizję zmiany oraz sprawczość i bezpośredni dostęp do wszystkich frontów, na których jest wdrażana zmiana może efektywnie te prace zsynchronizować.
  • WSPARCIA I ZASOBÓW – zmiana wywołuje napięcia i konsumuje zasoby – najczęściej te związane z czasem i energią pracowników. Odpowiednie przesuwanie punktów ciężkości umożliwia wdrażanie zmiany bez uszczerbku dla realizacji bieżących zadań.

Brak zarządzającego w kierowaniu zmianami w najlepszym przypadku skutkuje niską jej efektywnością,a najczęściej porażką lub fasadowością. To, moim zdaniem, jedna z kluczowych przyczyn 70% porażek zmian, które przywołuje się w literaturze.

Ciekawą odpowiedzią jest pojawienie się interim managera jako jednej z możliwości odpowiedzi. To nowe zjawisko polegające na zatrudnieniu doświadczonego menadżera do realizacji dedykowanego projektu zmiany dopiero się w Polsce rozwija.
Jest ono szczególnie polecane w 2 przypadkach:

  • gdy zmiany są ewidentnie potrzebne, ale szef nie ma czasu lub koncepcji by wypracować wizję i ją wdrożyć,
  • gdy wizja zmian jest już gotowa, ale zarządzającemu brakuje czasu na szybkie i sprawne wdrożenie zmian.

Wykorzystanie interim managera do wdrażania zmian niesie ze sobą 3 kluczowe przewagi:

  • doświadczenie we wdrażaniu zmian,
  • świeże spojrzenie osoby z boku,
  • determinacja i skupienie na celu – osiągnięciu zaplanowanego rezultatu zmiany.

Inspirujące tezy 6 konferencji SIM, Warszawa, 03-12-2015

03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji:

Metodyka Interim Management – rozwiązanie rynku pracy na miarę XXI wieku

Metodyka realizacji projektów interim management (IM) powstała po to, by upłynnić rynek pracy.
O szybkim rozwoju każdego rynku decydują potrzeby oraz wzajemne zaufanie jego uczestników. Badania wśród pracodawców, jak i osób zainteresowanych funkcjonowaniem w formule IM pokazują, że potrzeby są ogromne.
Element, którego brakowało – to mechanizm budowania zaufania pomiędzy firmą a osobą decydującą się na karierę interim managera. W dotychczasowych warunkach takie zaufanie budowało się dzięki długotrwałemu funkcjonowaniu w organizacji. W formule, która zakłada szybkie i precyzyjnie zdefiniowane interwencje biznesowe nie ma miejsca na długie miesiące uczenia się wzajemnie swoich możliwości i postaw. By móc funkcjonować w takich warunkach potrzebne są standardy i jasne określenie parametrów jakości, tak by obie strony mogły od samego początku wiedzieć, czego wzajemnie od siebie oczekiwać i jakie kryteria należy spełnić, by współpraca była owocna. Takim standardem jest Metodyka Interim Management.

Nowa formuła pracy XXI wieku.
25 lat temu, jeszcze przed zmianą ustroju łatwo można było zobaczyć czy ludzie pracują czy nie. Wystarczyło wyjść na ulice zobaczyć kogo nie ma w pracy i kto spaceruje po mieście. Założenie było takie, że każdy miał znajdować się w swoim miejscu pracy – przy biurku lub przy maszynie.
Gdybyśmy dzisiaj chcieli zastosować to kryterium, to odnieślibyśmy wrażenie, że nasza gospodarka jest bardzo nieefektywna, ponieważ mało kto w niej pracuje.
To oczywiście błąd i ten kto przyjąłby takie założenie potwierdziłby tylko, iż nie rozumie w jaki sposób działa rynek. Nowa gospodarka naszych czasów preferuje zmienione podejście do tworzenia wartości dodanej. To zmienione podejście wymaga również zmian w rynku pracy. Zmieniające się trendy rynkowe, nowe technologie, zmiany w potrzebach i oczekiwaniach ludzi wymagają nowego podejścia do samej pracy. Jedną z odpowiedzi na te wyzwania jest interim management.
Sama formuła interim managementu zakłada, iż realizowany jest on przez bardzo doświadczonych menedżerów wyższego szczebla, ale stosowane w niej podejście jest uniwersalne i opiera się na podejściu do pracy jako sposobie tworzenia wartości dodanej, a nie przepracowaniu określonej liczby godzin.
O potrzebach wśród firm związanych z elastycznością, szybką wymianą doświadczeń, łatwym pozyskiwaniem wiedzy i najlepszych praktyk mówi się od dawna. Podobnie mówi się o potrzebach pracowników, którzy chcą mieć większy wkład w sukces swoich firm, większą swobodę, możliwość samorealizacji i bardziej elastyczny czas pracy oraz wynagrodzenia adekwatne do uzyskiwanych efektów.
Dotychczas nie było formuły, która precyzyjnie adresowałaby te nowe potrzeby obydwu stron rynku pracy. Nawet znany na zachodzie od dwudziestu lat interim management, bardziej czerpał z tradycyjnego podejścia do pracy niż wymagają tego dzisiejsze warunki.
Znając potrzeby, łatwo jest wyobrazić sobie co powinno się zmienić by rynek pracy ewoluował. Nikt jednak dotychczas nie pokusiłby się powiedzieć ‚JAK’ – co należy zrobić by nowoczesny sposób pracy mógł funkcjonować.

Unikalne, na skalę światową, praktyczne rozwiązania zmieniające postrzeganie pracy i zarządzania.
Odpowiedzią na to pytanie, pierwszą w skali światowej, jest Metodyka Interim Management przygotowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Metodyka jest zestawem sześciu prostych, lecz wyrafinowanych narzędzi wzbogaconych opisem sposobu ich stosowania. Same narzędzia podane są w trzech odsłonach:
1. Warstwy opisu koncepcyjnego i teoretycznego,
2. Warstwy praktycznego stosowania,
3. Gotowych przykładów, tak by czytelnik metodyki mógł jak najlepiej zrozumieć sposób w jaki należy posługiwać się narzędziami.
W skład narzędzi metodyki wchodzą:
1. Oferta – rodzaj propozycji biznesowej
2. Umowa – kompletny opis relacji specyficznej dla formuły interim managementu
3. Arkusz Analizy Korzyści i Kosztów – propozycja wartości i sposobu jej wygenerowania. Jest to autorskie, mieszczące się na jednej stronie A4, uniwersalne narzędzie łączące w sobie zgrubny harmonogram projektu (WBS), kartę celów i budżet.
4. Plan działań i monitorowania efektów – narzędzie do zarządzania projektem bazujące na metodyce zwinnego zarządzania projektami (Agile),
5. Protokół Rezultatów Projektu – podsumowanie i rozliczenie produktów i efektów projektu,
6. Metodyka Tworzenia Raportu Archiwizującego – spis zasad, według których należy dokonać przekazania klientom materialnych nośników wiedzy wytworzonej podczas projektu.

Budowa metodyki była procesem bardzo złożonym. Jako punkt wyjścia potraktowano:
1. Doświadczenia zebrane o interim managemencie na najbardziej rozwiniętym rynku jakim jest Wielka Brytania.
2. Specyfikę rynku polskiego.
3. Potrzeby zidentyfikowane podczas badań środowiska przedsiębiorców oraz potencjalnych interim managerów.
4. Rozwiązania z najnowszych metodyk zwinnego zarządzania projektami.
Cały ten zestaw materiałów i koncepcji wejściowych poddano wielomiesięcznemu procesowi upraszczania i testowania.
Finalny etap sprawdzania skuteczności metodyki odbywał się w 10 firmach przez okres 6 miesięcy, gdzie realizowane były projekty testowe interim management. Do realizacji tych projektów wybrano doświadczonych menadżerów 50+, którzy chcieli zostać interim managerami. Uzbrojono ich w zalecenia Metodyki Interim Management i obserwowano jak przebiega realizacja projektu.
Jeszcze przed rozpoczęciem projektów testujących kompleksowość, kompletność, łatwość korzystania i zrozumiałość metodyki została oceniona przez użytkowników i trzymała wysokie noty powyżej 80%.
Ten wysoki poziom skuteczności metodyki potwierdziły wyniki projektów testujących. Wszystkie one zakończyły się sukcesem. Sposób działania interim managerów został bardzo wysoko oceniony przez firmy. Tak samo wysoko oceniono wykorzystaną metodykę – wnioski odnośnie korekt metodyki nie wnosiły w nią istotnych zmian.

Praktyczne korzyści, o których mówią użytkownicy.
Firmy projektów testujących doceniły przede wszystkim przewidywalny i kontrolowany przebieg zadania, co do którego był sprecyzowany jasny cel.
Interim managerowie podkreśli w pierwszej kolejności kompleksowość i wielowymiarowość metodyki, która uwzględniała wiele aspektów realizacji projektów, z którymi w dotychczasowej karierze nie przychodziło im się spotykać. Ważne było również uporządkowanie działań w ramach całego projektu i przede wszystkim jasne pokazywanie jak powinien wyglądać kolejny krok w ramach projektu.

Projekt interim management jako kuźnia własnego zarządzania projektami firmy.
Techniczna warstwa zarządzania projektem (Project Management) w Metodyce Interim Management nie jest rozbudowana, ale zawiera najistotniejsze i jednocześnie często pomijane elementy zarządzania projektami. Możemy tu znaleźć oczywiste dla zarządzania projektami podstawowe elementy takie jak: definiowanie projektu i jego celu, przygotowanie planu i harmonogramu, regularne monitorowanie, i praktyczne podejmowanie działań zaradczych, zarządzanie ryzykami, ale również zarządzanie interesariuszami, dokumentowanie i archiwizowanie produktów projektu, oraz budowanie bazy ‚lessons learned’.
Dla firm, które myślą o wdrożeniu zarządzania projektowego w swojej firmie, a nie miały dotychczas styczności z tym sposoby pracy, realizacja projektu interim management według Metodyki Interim Management jest bardzo dobrym punktem startowym by wyrobić w organizacji podstawowe, trudne nawyki i zmiany behawioralne.

Metodyki Interim Management jako sposób na budowanie kultury organizacyjnej upełnomocniania, podziału odpowiedzialności i dostarczania rezultatów.
Firmy, które chciałyby zmienić swoją kulturę organizacyjna, a uważają że tkwi ona jeszcze korzeniami w dziewiętnastym wieku myślenia nakazowo rozdzielczego, docenią możliwość przetestowania nowego podejścia podczas realizacji projektu interim management. Korzystając z metodyki w prosty i jasny sposób dzieli się odpowiedzialność, oczekuje proaktywnej postawy w realizacji zadań wewnątrz firmy i buduje kulturę upełnomocnienia Jest to bardzo dobry poligon, na którym można przetestować możliwości i kompetencje własnych pracowników, i stwierdzić czy organizacja dojrzała już do zmiany kultury, czy należy jeszcze nad tym pracować.

Całą metodykę wraz z narzędziami można znaleźć pod tym linkiem:
Metodyka Interim Management

(https://interim24.pl/article/show/metodyka-im)

Program odejść dobrowolnych – sprzątanie bałaganu, który się stworzyło

Programy dobrowolnych odejść (PDO) dla zarządu firmy jest rozwiązywaniem problemów, które się samemu stworzyło. Sam fakt konieczności stosowania zwolnień grupowych świadczy o tym, że zarządzający nie wykonywali poprawnie swoich obowiązków.
Dobrze zarządzana firma powinna mieć elastyczny model zarządzania zasobami ludzkimi, który dostosowuje poziom zatrudnienia do rzeczywistego zapotrzebowania na pracę wynikającego ze zleceń otrzymywanych od klientów.Przy takim podejściu, w większości przypadków, ewentualne wahania w zapotrzebowaniu na pracę pokrywane są naturalną rotacją pracowników, zarządzaniem urlopami, bądź, w rzadszych w przypadkach, zwolnieniami przymusowymi, które jednak nie mają charakteru zwolnień grupowych.
Oprócz tego pozostaje jeszcze cała paleta elastycznych form zatrudnienia (umowy czasowe, umowy zlecenia, praca tymczasowa).
Gdy zarządzający chowają głowę w piasek, to dochodzi do sytuacji, w której jedynym wyjściem są zwolnienia grupowe.Jedną z metod ich łagodzenia jest wdrażanie programu odejść dobrowolnych.
Organizacje, w których funkcjonuje zestaw narzędzi ładu organizacyjnego (jeden z bloków mojej Metodyki Doskonałości Biznesowej KISS) taka sytuacja nie ma prawa zaistnieć.

PDO, jeżeli już występuje jego konieczność, to jedno z lepszych rozwiązań, które może zastosować firma. Pracownikom stwarza on lepsze warunki odejścia niż te gwarantowane przez prawo. Proces realizacji PDO jest formą okresu przejściowego po szoku jakim jest konieczność zwolnień grupowych i tworzy przestrzeń do pogodzenia się sytuacją – co zmniejsza napięcie i negatywne emocje wśród pracowników.
Dla firmy jest to forma „jednego szybkiego cięcia”, które pozwala pozostawić za sobą nieudany okres i skupić się na tym, co leży w przyszłości – by ratować firmę. Jest to też wyraz moralnej odpowiedzialności za losy pracowników, których sytuację zawodową doprowadziło się ekstremum poprzez nadmiar opiekuńczości i braku stosownej decyzji gdy był na to czas.

Konsulting czy interim management – co powinien wybrać menadżer-ekspert zrywający z etatem

Wielu menadżerów osiąga taki moment w swojej karierze, kiedy praca etatowa zaczyna tracić swoją atrakcyjność a format doświadczenia i ekspertyzy w jakiejś dziedzinie aż prosi się o pracę na własny rachunek. Często też stereotypy związane z przekraczaniem kolejnych progów wiekowych zmuszają do poszukiwania alternatyw do dotychczasowej ścieżki w rozwoju kariery.
Naturalnym kierunkiem dla takich doświadczonych osób, w którym kierują swój wzrok jest konsulting. Z własnego doświadczenia wiem (procowałem jako współwłaściciel, menadżer, konsultant i interim manager), że tego kto nie miał w trakcie własnej kariery kilku lat ‚przetarcia się’ w firmie konsultingowej czeka trudne wyzwanie, ponieważ brak mu ‚standardowego warsztatu’, którego oczekuje klient od zatrudnianego konsultanta.
Dla menadżerów, którzy znaleźli się ‚na rozstajach kariery’ interim management jest wdzięczniejszą formułą, ponieważ jedynym ograniczeniem jej stosowania są potrzeby klienta. Choć standardy pracy interim managera dopiero się tworzą, to w przygotowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers ‚Metodyce interim managementu’ założona jest ogromna elastyczność, którą łatwiej jest zapełnić doświadczeniem menadżerskim niż technikami konsultingowymi. Interim management wychodzi dalej niż ‚zwykły konsulting’ i pozwala umawiać się z klientem nie tylko na wykonanie pracy, ale również na dostarczenie konkretnych rezultatów (a nie tylko produktów), które mają powstać wyniku projektów i na których zależy klientowi. W takim przypadku interim menadżer może oczekiwać większego wynagrodzenia związanego z przejęciem na siebie części ryzyka klienta. Minusem tego rozwiązania jest to, że traci się image firmy konsultingowej, który czasami pozwala wynegocjować większe stawki.
Posiadając w ofercie konsulting i interim management można być bardziej elastycznym, dlatego nie należy jednoznacznie skreślać żadnej z tych opcji i stosować je odpowiednio do potrzeb i oczekiwań klienta oraz własnych możliwości ich zaspokojenia.

Jak zostałem interim managerem i dlaczego mnie to pociąga.

Mój przypadek był nietypowy, a może właśnie typowy jak na interim managera. W dość młodym wieku, jak na interima, miałem już za sobą wszystkie ścieżki kariery, które uważałem za atrakcyjne ( interesy wymagające podróżowanie po całym świecie, budowanie nowej branży na polskim rynku, startup i rozwijanie firmy, a następnie doświadczenia z jej sprzedażą).
Zacząłem poszukiwać czegoś co nie groziło by monotonią i dostarczało adrenaliny przez kolejne kilkanaście lat. Mój wybór padł na interim managment, choć wówczas ani ja ani firma która zawarła ze mną pierwszy kontrakt nie mieliśmy pojęcia jak to powinno funkcjonować.
W interim managemencie najbardziej cenię trzy rzeczy:

  • Pierwszą jest stopień trudności wyzwań, z którymi przychodzi mi się mierzyć. Uważam, że znacznie przekracza on to co mogłoby mnie spotkać w przypadku kontynuowania standardowej kariery – a to zmusza mnie do ciągłego rozwoju i powoduje że nigdy nie jest nudno.
  • Na drugim miejscu umieściłbym dużą liczbę nowych doświadczeń i poznawanie nowych wartościowych ludzi.
  • Ostatnia jest niezależność w tym co robię i satysfakcja tego, że pomagam innym.

Redukowanie kosztów jest proste

W zależności od tego jak podejdziemy do redukowania kosztów to jest ono dla managera albo bardzo proste albo niewyobrażalnie trudne. Stopień trudności postrzegany przez managera zależy głównie od tego z jakim nastawieniem podchodzi on do zagadnienia redukowania kosztów.

Nie redukować wcale

Najprostszym podejściem do redukowania kosztów jest nie redukować ich wcale. Trzeba sobie tylko wytłumaczyć, że stan obecny jest optymalny, a za złe wyniki ekonomiczne winne są czynniki zewnętrzne: rynek, konkurencja, kurs złotego, kryzys – wytłumaczeń znajdzie się wiele.
Jak wielki jest stopień zadowolenia managerów ze status quo uzmysłowiło mi doświadczenie jednego z moich projektów. Miałem okazję pracować dla firmy, która zmodyfikowała swoją ofertę i zamiast prostego dostarczania maszyn oferowała dedykowaną usługę która gwarantowała 10% redukcji kosztów całego procesu. Oferta miała być hitem, ponieważ w krajach Europy Zachodniej funkcjonowała ona od dawna i obejmowała znaczną część rynku. Zaskoczeniem było to, że tylko 27% managerów wyższego szczebla było zainteresowanych ofertą, a z tego tylko 2% gotowych było podjąć konkretne kroki w kierunku skorzystania z oferty.
Powszechną praktyką jest to, że po konkretne kroki związane z redukowaniem kosztów sięga się dopiero, gdy sytuacja firmy jest obiektywnie zła. Wtedy sięga się po drugą – prostą metodę na redukowanie kosztów.

Prosta metoda redukowania kosztów
Najprostszą metodą na redukowanie kosztów jest ogłoszenie tego faktu, a następnie odgórne zredukowanie pozycji kosztowych w budżecie bez analizowania rzeczywistych potrzeb i przyczyn przerostu kosztów. Plusem tej metody jest to, że jest ona szybka i rzeczywiście likwiduje zbędne wydatki, o których wiadomo, że są niepotrzebne. Firma ponosi je zgodnie z podejściem „skoro są na to pieniądze w budżecie to należy je wydać”. Najprostszym przykładem tego rodzaju podejścia jest budżet administracji państwowej, gdzie najwięcej zamówień realizuje się pod koniec roku, „bo pieniądze przepadną”.
Podejście to nie uwzględnia jednak faktu, że poziom kosztów dowolnej organizacji związany jest bezpośrednio z tym jak sprawna jest organizacja w swoim działaniu, likwiduje tylko oczywiste przerosty kosztów.

Trudniejsza metoda redukowania kosztów (ale w zasięgu każdego managera)
Najtrudniejsza metoda na redukowanie kosztów polega na poprawie sprawności i efektywności działania organizacji.
Jak podnosić efektywność organizacyjną napisano wiele książek i opracowano wiele teorii, które działają gdy się je poprawnie zastosuje.
Na bazie swojego doświadczenia wyodrębniłem zaledwie kilka zagadnień, które odpowiedzialne są za większość nieefektywności w pracy firm przez co generują niepotrzebne koszty.

Miejsca największych rezerw
Każda firma ma specyficzną strukturę kosztów i zawsze podczas identyfikacji rezerw należy stosować indywidualne podejście do każdego przypadku. Podczas wielu moich projektów zauważyłem jednak pewne prawidłowości, które stale się powtarzały.
Na początek miejsca, gdzie z reguły drzemią największe rezerwy.
Najczęściej, największy procentowo potencjał poprawy znajdowałem w dwóch obszarach:

  • Organizacji pracy pracowników. Przy czym poziom rezerw rósł wraz ze spadkiem powtarzalności i automatyzacji czynności w ramach procesu;
  • Logistyce. Tu poziom rezerw rósł wraz z stopniem postrzegania logistyki jako procesu wspomagającego i służebnego w stosunku do procesów głównych.

W pierwszym przypadku powód takiego stanu rzeczy, moim zdaniem, leży w dużym poziomie skomplikowania samych relacji społecznych w organizacji, uwarunkowaniach psychologicznych managerów oraz braku utrwalanych w polskich firmach dobrych wzorców zachowań managerskich.
Przypadek logistyki jest inny. Podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażo-centrycznym. Podejście takie powoduje, że procesy logistyczne traktowane są jako poboczne i managerowie wyższego szczebla nie poświęcają im należytej uwagi. Do tego dochodzi wysoki poziom specjalizacji logistyki, który często odstrasza managerów od dokładnego ich poznania i zrozumienia. W tym samym czasie logistyka jest jednym z ostatnich procesów w łańcuch wytwarzania wartości dla klienta i to często na jej poziomie ujawniają się wszelkie niedociągnięcia i zaniedbania z wcześniejszych etapów pracy firmy. Chcąc wywiązać się z zobowiązań względem klienta – nie zważa się na koszty. Niestety bardzo często taka sytuacja jest normą a nie odstępstwem. Rezerwy kosztowe zauważane w logistyce są tak naprawdę spowodowane problemami w innych częściach firmy.

Powody istnienia rezerw
Analizując powody istnienia rezerw chciałbym zaproponować podejście bazujące na 3 poziomach przyczyn, na których należy pracować by zmniejszanie kosztów odniosło spodziewane skutki. Ma to na celu wskazanie jeszcze jednego powodu z którego musimy zdawać sobie sprawę. Aby osiągnąć oczekiwane efekty na poziomie pierwszym należy odpowiednio wprowadzać zmiany na poziomie trzecim. Zmiany wprowadzone na poziomie trzecim wpływają pośrednio na poziom drugi a te z kolei oddziaływają na poziom pierwszy. Otrzymujemy w ten sposób sytuację, w której bliżej jest do koncepcji „efekty motyla” niż do prostych posunięć, które będą panaceum na całe zło.
Piramida redukowania kosztów
Rysunek: Piramida redukowania kosztów

Mechanizmy niskich kosztów (poziom 1)
Największe oszczędności w stosunkowo krótkim czasie można uzyskać dzięki zaledwie trzem zagadnieniom:

  • Równowaga podaży zasobów z popytem na zasoby , gdzie z mojego doświadczenia wynika, że można osiągnąć najczęściej 5%-15% poprawy,
  • Redukcja popytu na zasoby, gdzie rezerwy wynoszą zwykle 5%-15%,
  • Podnoszenie efektywności procesu, gdzie możliwości poprawy z reguły są najniższe i sięgają 2%-10%.

Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów
Rysunek: Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów

Warstwa behawioralna i egzekucyjna (poziom 2)
Istnienie wyżej wymienionych zagadnień spowodowane jest szeregiem czynników natury organizacyjnej, behawioralnej czy wręcz wynikających z kultury organizacyjnej. Najważniejsze z nich, które muszą być zaadresowane w pierwszym rzędzie to:

  • Brak efektywnego i skutecznego systemu zarządzania
  • Brak całościowego spójnego modelu procesów
  • Brak poprawnej komunikacji
  • Brak komunikacji i współpracy pomiędzy działami (tzw. silosy)

Managerowie średniego szczebla, są często najcenniejszym zasobem firmy, ale pozbawieni spójnego środowiska organizacyjnego, zaczynają wypracowywać „obejścia”. Jedna z moich ulubionych sentencji Petera F. Druckera głosi „Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością”. Często ta pomysłowość rozwiązuje jeden problem tworząc kilka innych, które są źródłem niepotrzebnych kosztów.

Narzędzia i metody zarządzania (poziom 3)
Trzecim poziomem powodów, który odpowiada za niską aktywność w firmie jest brak narzędzi i kompetencji koniecznych do sprawnego działania. Bazując na moim doświadczeniu mogę stwierdzić, że najczęściej spotykany w firmach procent kompletności i użyteczności narzędzi zarządczych takich jak budżety, plany czy raporty wynosi zaledwie 20%-30%.

Najczęstszym błędem jest stawianie na pojedyncze narzędzia, które mają być złotym środkiem na wszystkie problemy. Bez celu nadrzędnego, to jest jasno sprecyzowanego efektu, który ma być osiągnięty na poziomie pierwszym takie podejście jest z góry skazane na porażkę.

Studium przypadku
Do zilustrowania powyższego bardzo dobrze nadaje się sytuacja z którą miałem do czynienia podczas jednego z moich projektów.
Pracowałem dla firmy produkcyjnej, która chciał dokonać poprawy realizacji swojego procesu dystrybucji bezpośrednio do klientów końcowych. Wysokość budżetu dystrybucji sięgała 60 milionów złotych, więc nawet drobne poprawy efektywności funkcjonowania przekładały się na istotny wzrost zysku.
Podejście kliento-centryczne powodowało, że dział handlowy przyjmował do realizacji zlecenia, co do których wiadomo było, że mogą generować trudności z ich realizacją. Tłumaczono to chęcią pomocy klientowi i otwarciem na potrzeby odbiorców.
Brak uporządkowanych i efektywnych procesów wewnętrznych w firmie, zarówno produkcyjnych jak i logistycznych powodował konieczność utrzymywania „na wszelki wypadek” dodatkowej „zapasowej” liczby pracowników oraz maszyn do obsługi nagle pojawiających się okresów zwiększonej aktywności dystrybucyjnej (brak zrównoważenia podaży z popytem na zasoby). Podobnie sytuacja miała się z środkami transportowymi – utrzymywano je w gotowości i często sięgano po awaryjny tryb niezwłocznych dostaw. Oczywiście dostawy w trybie awaryjnym kosztowały znacznie więcej niż regularne (ratowanie sytuacji kosztem ostatniego ogniwa łańcucha dostaw – transportu).
Przyjmowanie do realizacji ryzykownych zleceń z często nierealnymi terminami dostawy powodowało, że często na czas nie dojeżdżały ani zamówienia awaryjne ani zamówienia regularne, w planie których te awaryjne wprowadzały zamieszanie.
W rezultacie mieliśmy sytuację, w której firma utrzymywała niepotrzebne kosztowne zasoby na produkcji i magazynie, przepłacała za dostawy do klientów, które i tak przyjeżdżały niezgodnie z ustalonymi warunkami.
Rozwiązaniem tej sytuacji okazało się uporządkowanie całego procesu od zamówienia do dostawy i jego bezwzględne przestrzeganie na całej rozciągłości przez wszystkie działy firmy oraz podwykonawców usług transportowych.
Wprowadzenie mechanizmu ciągłej poprawy zauważonych niedociągnięć na poziomie całej firmy a nie tylko na poziomie działu, pozwoliło usuwać przyczyny problemów nawet w sytuacji gdy ich przejawy pojawiały się w zupełnie innych miejscach w firmie.
Największym jednak zaskoczeniem były efekty otwartych rozmów z klientami firmy, w czasie których okazało się, że fundament, na którym dotychczas budowano całe podejście kliento-centryczne był błędny.
Klienci woleli uzyskać przewidywalność i gwarancję terminowych dostaw regularnych kosztem rezygnacji z możliwości uciekania się do dostaw awaryjnych.
W efekcie zrealizowanego projektu osiągnięto oszczędności sięgające 8,5% kosztów procesu, ale przede wszystkim osiągnięto wzrost zadowolenia klientów, o który przecież chodziło firmie od samego początku.

Co zatem robić?

  • Zmienić nastawienie – Najważniejszym punktem jest zmiana nastawania ze stanu, w którym manager jest zadowolony ze status quo na stan otwartości na poprawę.
  • Założyć istnienie istotnych rezerw – Proponuję twardo założyć, że w firmie istnieje 20% rezerw efektywnościowych, chyba że z wielu różnych niezależnych źródeł uzyska się potwierdzenie, że jest inaczej.
  • Poszukiwać pomysłów – W każdej firmie drzemie potężny potencjał inwencji. Skierowany w dobrą stronę jest wstanie przynieść oczekiwane rozwiązania o ile warunki narzucane przez hierarchię organizacyjną są sprzyjające. Oczekujmy od managerów i pracowników liniowych propozycji poprawy sytuacji.

Takie propozycje mogą być wypracowywane wewnętrznie, ale również generowane przez zewnętrznych ekspertów: konsultantów czy interim managerów.

W przypadku zewnętrznych ekspertów pamiętajmy tylko o jednym płaćmy za efekty a nie narzędzia.

Wdrażanie zmian i zarządzanie zmianą to nie to samo

Termin zarządzanie zmianą ukuty przez Johna Kottera przyszedł do nas z rozwiniętej ekonomiki USA. Z ekonomiki, w której kultura zarządzania przedsiębiorstwami wyprzedza naszą o epokę lub dwie, a przynajmniej jest od naszej różna. I w tym tkwi problem.
Mechanika zmiany omawiana przez Kottera zakłada pewne stałe, fundamenty, które w warunkach USA są oczywiste (lub za takie są uważane). Jedną z takich oczywistości jest świadomy ‚leadership’ kierownictwa firmy, który dodatkowo odzwierciedla logikę biznesową – robimy wszystko by zarabiać i rozwijać firmę. Jedyną przeszkodą, która może pojawić się na drodze ‚postępu’ jest opór nieuświadomionych pracowników, z którym ‚trzeba sobie poradzić’.
Rzeczywiście w takich warunkach wystarczy tylko zarządzać zmianą.

Moim zdaniem ten obraz jest zbyt uproszczony i wyidealizowany.

  • Po pierwsze nie ma szefów idealnych – nawet tych, którzy legitymują się doświadczeniem pochodzącym z największych firm działających w rozwiniętych gospodarkach – no chyba, że to ja miałem pecha i dotychczas nie udawało mi się takich spotykać. To oznacza, że uświadomionego, zdeterminowanego szefa z wizją zmiany można z reguły włożyć między bajki. Szef jak każdy człowiek może mylić się w tym czego nie robi permanentnie – a zmiana to raczej zdarzenie okazjonalne.
  • Po drugie zmiana to proces docierania się wszystkich elementów, których ona dotyczy: kierownictwa, organizacji, wizji zmiany , przekonań i interesów – przypomina to bardziej gotujące się w tyglu danie a nie proces liniowy, którym można zarządzić według prostych reguł.

Dlatego, by zmiana miała szansą się udać, potrzebne jest ‚wdrażanie zmiany’, które prowadzone jest przez doświadczoną i charyzmatyczną osobę. Taki agent zmiany musi być umocowany w organizacji tak by mieć bezpośredni wpływ nie tylko na organizację ale i na kierownictwo z szefem włącznie. To jego zadaniem jest na bieżąco formować wszystkie zmienne elementy tak by na końcu pojawił się sukces.
Wbrew pozorom największym wyzwaniem dla takiego agenta zmiany są nie pracownicy, ale kierownictwo, które w tradycyjnym podejściu – zarządzaniu zmianą, traktuje się jako element stabilny (a przy tym prorozwojowy i świadomy potrzeb zarządzania zmianą) i dlatego często pomijany w kalkulacjach projektu zmiany.