9 KROKÓW – jak zostać interim managerem w praktyce


Podsumowanie audycji STREFA SZEFA w TOK FM z 21 lutego 2021:
1️⃣ Chwila refleksji, zastanowienie się czy koncepcja projektów i pracy czasowej jest atrakcyjna,
2️⃣ Zapoznanie się z dostępnymi darmowymi materiałami, opisami, publikacjami (lista w pierwszym komentarzu poniżej),
3️⃣ Opisanie w formie produktu i oferty, a nie CV, swojego doświadczenia i tego jak mogę pomóc firmom,
4️⃣ Pierwszy projekt IM pochodzi najczęściej od istniejącej branżowej sieci kontaktów. Sprawdzenie wśród znajomych czy ktoś nie potrzebuje naszej pomocy (uwaga 'networking’ to przeciwieństwo 'znajomości’),
5️⃣ Śledzenie stron i profili Linkedin film pośredniczących w oferowaniu projektów IM,
6️⃣ Równolegle udział w warsztacie 'Wprowadzenie do interim management’ prowadzonym przez Stowarzyszenie Interim Managers (SIM),
7️⃣ Zapoznanie się z Metodyką Interim Managementu przygotowaną przez SIM (link poniżej),
8️⃣ Realizacja pierwszego projektu IM,
9️⃣ Udział w programie Certyfikowany Interim Manager w SIM.

Całej audycji można wysłuchać jako podcastu: https://audycje.tokfm.pl/podcast/102313,Jak-zostac-managerem-interimem-w-praktyce

Link do strony z podstawowymi linkami o interim management:
https://sites.google.com/view/roman-wendt-interim-management/

SWOT i CASHFLOW – najprostszy zestaw naprawczy dla firm właścicielskich i rodzinnych na 2021

Od prawie roku nasze firmy funkcjonują w otoczeniu permanentnego, nieprzewidywalnego kryzysu. Właściwie nie wiadomo co przyniesie kolejny tydzień – jaki lock down, jakie ograniczenia, jakie tarcze finansowe lub jakie okazje.

Dla rodzimych firm właścicielskich i rodzinnych to szczególnie trudny moment. Ceniący bezpieczeństwo, stabilność, zaufanie i wizerunek rozdzierane są one pomiędzy sprzecznymi dążeniami, gdzie jeden krok może decydować o upadku lub przetrwaniu, a czasem o gwałtownym wzroście.

Filmy, które świetnie radziły sobie w stabilnym środowisku, w którym wyewoluowały i odnosiły sukcesy, często stoją przed dużym znakiem zapytania „co robić”?

Na nic zdadzą się tutaj zaawansowane metodyki i koncepcje zarządzania. Najczęściej nie ma na ich stosowanie czasu, środków ani zasobów wewnątrz firmy.

Na mojej liście 'TOP’, po kilkunastu miesiącach pracy z firmami właścicielskim i rodzinnymi w czasie kryzysu, znajdują się niezmiennie dwa narzędzia:

SWOT – pozwala oderwać się od codziennej rutyny i gaszenia pożarów, spojrzeć na firmę i jej najbliższe otoczenie z perspektywy zmienionych warunków i odpowiedzieć sobie na pytanie: „Na co należy uważać i czego się wystrzegać, oraz jakich okazji i zmian szukać wokół siebie by z nich skorzystać?” SWOT – jest technicznie bardzo prostym narzędziem, które do prawidłowego zastosowania wymaga dogłębnej wiedzy o firmie i branży oraz rynku – a tego akurat w firmach nie brakuje.

CASHFLOW – kalkulator przepływów pieniężnych pozwalający przewidywać i zarządzać przyszłą gotówką i zagwarantować, że nam jej nie zabraknie.

Te dwa praktyczne narzędzia są odzwierciedleniem mojego motta na nadchodzący rok:

„Działaj rozważnie, stojąc twardo na ziemi i nie daj przymknąć koło siebie żadnej okazji, którą ten kryzys zsyła, a mniej rozważna i mniej świadoma konkurencja zostanie w tyle”.

* Prognozowanie cashflow w kryzysie dzięki darmowej aplikacji : https://sites.google.com/g-sim.org/kalkulatorcashflow/

Mogłoby być tak dobrze a będzie jak zwykle – nieuchronność wynikająca z porządku rzeczy, z którą trzeba się pogodzić.

Dla pojedynczych firm to szansa na sukces.

Przeczytałem dobry artykuł, który choć ma już ponad 2 lata  dość dobrze podsumowuje komunikaty, które krążą w potokach informacyjnych od jakiegoś czasu. I nie zmieni tego na dłuższą metę zawirowanie związane z koronawirusem.

„Polskie firmy muszą nauczyć się żyć z wyższymi płacami”, Marek Pielach, forsal.pl

Bardzo dobry artykuł modelujący co będzie się działo w naszej gospodarce w ciągu najbliższych kilku lat. Poparty danymi, opisuje wiarygodne scenariusze rozwoju. Naprawdę polecam.
Wynikający z niego obraz nie jest kolorowy, a fatalistyczne podsumowanie nie napawa nadzieją.

Na szczęście, dla tych którzy zareagują – jest to ogromna okazja, która staje dzisiaj przed ich firmami.

To co się będzie działo jest proste i nieuchronne.

PRZYCZYNA
“Demografia”

NASTAWIENIE PRZEDSIĘBIORCÓW
“trzeba zacisnąć zęby i przeczekać, bo za kilka kwartałów PKB nie będzie już tak imponująco rosnąć, rynek pracy się unormuje i presja płacowa minie.”
Reakcja przedsiębiorców “wytrenowana” w dotychczasowym w środowisku gospodarczym i biznesowym pokazuje kompletny brak chęci i gotowości do zmiany.

RZECZYWISTE ROZWIĄZANIE
“musimy odejść od prostej pracochłonności”
Konieczna zmiana jest mega-trudna. Wymaga zmiany patrzenia na biznes, sposobów tworzenia wartości dodanej, usprawnienia wewnętrznego funkcjonowania w oparciu o efektywność i produktywność ( a nie proste koszty). To kuracja na poziomie zmiany DNA firmy a nie jakaś tam “restrukturyzacja”.
O tym ile jeszcze rezerw drzemie w polskich firmach pisałem w artykule jakiś czas temu.

SCENARIUSZ
“albo odpowiednio zmodernizują swoje firmy, albo w przyszłości, nieraz brutalnie, wymusi to na nich rynek”
Jak zwykle dopiero opisywany w artykule “próg bólu” zmusi do działania. Niestety może to spowodować, że dla wielu firm będzie już zbyt późno.

I tak, wracamy to teorii ewolucji, w której działa prosta mechanika przetrwania, choć mamy czas, narzędzia i wiedzę by zarządzać przyszłością.

A jak na tym tle ma się wzrost zarobków od którego zaczyna się artykuł? Na szczęście działa tu prawo popytu i podaży, które obecnie kreuje ich wzrost. Niestety migracja jest w to integralnie wpisana. I choć z dłuższej i szerszej perspektywy można by powiedzieć “szkoda”, to w obecnej sytuacji inaczej po prostu się nie da.

IM sposobem na optymalne pozyskanie dobrych praktyk

Na rynku ma szansę przetrwać firma, która jest sprawniejsza od konkurencji.

Można dochodzić do tego stanu metodą prób i własnych błędów, ale najskuteczniej, najtaniej i najszybciej jest podpatrywać jak to robią inni.
Jest wiele metod pozyskiwania najlepszych praktyk. Wokół nich ukształtowały się całe segmenty rynku: mamy uczelnie, firmy szkoleniowe, firmy konsultingowe. Jedną z uznanych i kluczowych metod jest przepływ pracowników pomiędzy firmami.
Często firmy decydują się na zatrudnienie pracownika dlatego, że pochodzi on z wysoko rozwiniętej organizacji i może wprowadzić istotną zmianę, jest nośnikiem dobrych praktyk.
Na tym tle interim management przestawia się wyjątkowo korzystnie.
Z jednej strony mamy doświadczenie i praktykę zgromadzoną w dużej ilości firm dzięki profilowi IM-a. Ważne jest również to , że interim nabierał kolejnych doświadczeń w oparciu o dostarczaną firmom wartość a nie tylko z pozycji biernego obserwatora.
Z drugiej strony, transfer najlepszych praktyk odbywa się niejako przy okazji, podczas pracy interim managera, a po jej zakończeniu firma nie musi finansować etatu.
Formuła IM, zdefiniowana w Metodyce Interim Managementu opracowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers, zakłada rozwijanie organizacji klienta oraz transfer dobrych praktyk jako integralną część projektu IM.

W „Badaniu Firm Rodzinnych 2015” opracowanym przez Institut Biznesu Rodzinnego i PWC, 37 % ankietowanych firm wskazało profesjonalizację, czyli właśnie pozyskanie i wdrożenie dobrych praktyk jako poważne wyzwanie na najbliższe lata ich funkcjonowania.
W tym kontekście interim management plasuje się jako kapitalny sposób na zaspokojenie tej potrzeby.

MAPA DROGOWA KORONA-KRYZYSU

7 największych zagrożeń z punktu widzenia firmy właścicielskiej i rodzinnej oraz jak sobie z nimi poradzić.

Właśnie trwa konferencja IBR Instytutu Biznesu Rodzinnego
„Family Business Week, DYLEMATY RODZIN BIZNESOWYCH, Aktualne wyzwania i bieżące tematy”

Miałem okazję występować na niej z prezentacją „Finanse i operacja w kryzysie” podczas debaty zorganizowanej przez Abris Capital Partners.

Cztery godziny przede mną występował Ewald Raben (holenderski przedsiębiorca i menedżer, Grupa Raben Polska, prezes zarządu ) opowiadając w jaki sposób jego firma krok po kroku radziła sobie z kryzysem i czego on oczekuje w najbliższej przyszłości.

Było mi bardzo miło zauważyć, że realizowali to co prezentowałem jako najbardziej optymalny i priorytetowy scenariusz dla firm właścicielskich i rodzinnych.

Poniżej znajdziecie film przygotowany na bazie tej prezentacji.
To próba spojrzenia na kryzys z lotu ptaka:
– główne etapy
– najczęstsze zagrożenia oraz
– kluczowe działania by im przeciwdziałać.

Kilka pytań o aktualny stan interim managementu w Polsce

Co się zmieniło w kontekście myślenia o roli IM w Polsce przez ostatnie 4-5 lat?

Interim Management to nieodłączny element wysoko rozwiniętych gospodarek i zaawansowanego myślenia o biznesie. Wykorzystanie interim managerów jest odzwierciedleniem przełączenia myślenia z podejścia funkcjonalnego czy administracyjnego na zadaniowe i projektowe, nakierowane na rezultat. Przez ostatnich kilka lat, również dzięki działaniom Stowarzyszenia Interim Managers, zmieniło się postrzeganie możliwości wykorzystania menedżerów i ich pracy w polskich firmach. Presja rynku, szybkie zmiany otoczenia, jak również nacisk na profesjonalizację i tworzenie wysoko przetworzonych produktów o dużej wartości dodanej powodują, że stare myślenie o pracy i organizacji zaczyna być barierą dla rozwoju firm. W tym samym czasie swoją dojrzałość zawodową osiągają menedżerowie, którzy zaczynali karierę w gospodarce wolnorynkowej w latach dziewięćdziesiątych. Funkcjonowanie jako interim manager jest dla nich bardzo atrakcyjne, ponieważ często chcieliby połączyć życie zawodowe ze swoimi pasjami i mniejszą presją po latach intensywnej pracy w firmach. W praktyce przekłada się to na wysoki poziom popularyzacji samego pojęcia interim managementu. O ile kilka lat temu było to zjawisko nowe, wręcz egzotyczne, dzisiaj trudno znaleźć menadżera, który nie słyszałby o tej formule, lub sam nie rozważał takiego trybu pracy na jakimś etapie swojej kariery. Wzrost poziomu popularyzacji potwierdza też rosnąca z roku na rok liczba zapytań oraz liczba menedżerów definiujących się jako IM. Firmy coraz odważniej sięgają po to narzędzie, a pomogła w tym również Metodyka Projektów IM stworzona przez Stowarzyszenia Interim Managers, która zdefiniowała sposób w jaki należy definiować projekty tego typu, by bezpiecznie i efektywnie korzystać z IM.
Z punktu widzenia całej gospodarki, interim management to przede wszystkim przyspieszenie tempa przenoszenia i popularyzacji najlepszych praktyk biznesowych pomiędzy firmami.

Jeśli organizacja zaprasza do współpracy IM to jakie są najczęstsze oczekiwania i przesłanki?

O ile poziom dojrzałości popularyzacji samego pojęcia interim management jest obecnie już dość wysoki, o tyle sama świadomość sposobu wykorzystania oraz wartości dodanej jaką ze sobą niesie interim management musi się jeszcze rozwinąć.
Zapraszając do siebie interim managera firmy zdają sobie sprawę z niecodziennej potrzeby, której nie są w stanie zaspokoić pracownikiem etatowym, jednak często podchodzą do pozyskania takiej osoby w sposób standardowy, charakterystyczny dla pracowników etatowych. Ten brak zrozumienia powoduje, że potencjał efektywności i skuteczności wykorzystania IM wewnątrz firmy jest w dużej mierze tracony.
Przeprowadzone przez Stowarzyszenie badanie wskazuje, że najczęstszymi powodami sięgania po interim managerów są brak specyficznych kompetencji w organizacji oraz konieczność przeprowadzenia zmiany. W pierwszym przypadku IM postrzegany jest jako ekonomiczny sposób pozyskania know how i umiejętności. Drugi zaś odwołuje się do specyficznych, sprofilowanych doświadczeń IM, które na co dzień nie są potrzebne menadżerom etatowym w firmach. Zatrudnienie IM ułatwia tym menedżerom pracę i zmniejsza ryzyko organizacji związane ze zmianami.

Kto i dlaczego decyduje o wyborze tej drogi praktyki zawodowej w Polsce?

Interim Management staje się na naszych oczach atrakcyjną alternatywą kariery dla dojrzałych managerów. Istnieją dwa główne powody sięgania po tę formułę pracy:
1) najbardziej popularnym jest przerwa w realizacji kariery zawodowej i naturalne poszukiwanie potencjalnych możliwości zarobkowania. Najczęściej w grę wchodzą wtedy znalezienie pracy etatowej bądź rozważane jest funkcjonowania jako interim manager.
2) coraz częściej zauważa się również dojrzałych menedżerów w wieku 40-50 lat, którzy świadomie przygotowują się i planują funkcjonowanie w formule IM jako kolejny, finalny etap swojej kariery zawodowej. Traktują oni IM jako okazję, która pozwoli im dzielić się swoimi kompetencjami, doświadczeniami i wiedzą jednocześnie pozostawiając czas na własne zainteresowania i czerpanie radości z obszarów niezwiązanych z pracą.

Jak rozwija się rynek IM poza Polską? W których krajach jest to bardzo popularne rozwiązanie? Czy widoczne są różnice w myśleniu o roli IM w Polsce i Europie?

Interim Management trafił do Polski z rozwiniętych krajów Europy Zachodniej. Zjawisko to pojawiło się ponad dwadzieścia lat temu najpierw na Wyspach Brytyjskich, a potem w Holandii. Obecnie IM bardzo dynamicznie rozwija się w Niemczech, Francji oraz pozostałych krajach Unii Europejskiej. Każdy z tych krajów ma swoją specyfikę uwarunkowaną sytuacją rynkową, popytem lub podażą wykwalifikowanych managerów oraz systemów prawnych i podatkowych. Wszędzie, w oparciu o te czynniki rozwinęła się indywidualna formuła dla interim managementu, choć co do zasady są to zawsze kontrakty czasowe. Polski interim management obecnie najbardziej zbliżony jest strukturą oraz formułą do rynku brytyjskiego, w którym kluczową rolę odgrywały zmiany strukturalne w gospodarce, a w mniejszym stopniu systemy prawne i podatkowe. To się jednak może zmienić wraz z rosnącą popularnością IM. Generalnie zjawisko IM jest zawsze zbliżone do profilu kadry menadżerskiej kraju jako całości.

Czy interim manager może uszczęśliwić firmę rodzinną ( i właścicielską) „na siłę”?

Niewykorzystane rezerwy drzemiące w małych i średnich firmach to przynajmniej 35%.

Od dłuższego czasu trwa ożywiona dyskusja w kręgach profesjonalistów (interim menadżerów, konsultantów, prawników, doradców), jak sprzedawać swoje usługi i jaki współpracować z firmami właścicielskimi i rodzinnymi by pomóc im ten potencjał zrealizować i by wszyscy mogli na tym zarobić.

Wydaje mi się, że zarówno w samym sposobie postawienia problemu oraz w szukaniu odpowiedzi na pytanie „w jaki sposób przekonać właścicieli tych firm do współpracy?” – popełniamy kardynalny błąd.

=> Zakładamy że właścicieli motywuje chęć zysku i chcą oni wyeliminować te rezerwy i zwiększyć profity.

Jak mówiłem podczas swojego wystąpienia na konferencji poświęconej współpracy z firmami właścicielskimi i rodzinnymi w lutym 2020 roku – głównymi elementami, które są kluczem do motywacji właścicieli firm są:

  • stabilne i bezpieczne źródło utrzymania rodziny,
  • odpowiedzialność,
  • jakość, marka i wynikający z nich szacunek,
  • trwanie.

Motyw zysku pojawia się, ale dopiero na dalszym planie.

Przy takim zestawie wartości trudno jest przekonać właściciela do czegokolwiek.

Po interim managera (i każdą inna osobę z zewnątrz) sięgnie on dopiero wtedy, kiedy te wartości są zagrożone i wyczerpał on wszystkie dostępne i znane mu sposoby na wyjście z sytuacji w której się znalazł.
Dopiero w takim momencie może on „rozważyć” skorzystanie z usługi interim managera.
Wówczas zadaniem IM jest takie przedstawienie oferty oraz zaproponowanie ram współpracy, by obniżyć wpływ braku zaufania.

Między innymi do tego służy cały zestaw zasad i narzędzi jakie występują w Metodyce Interim Management.

Pokolenie Y,Z czy aby na pewno są nielojalnymi niewdzięcznikami?

„Aż 70% menedżerów obawia się o przyszłość swojego zespołu: uważa, że największym wyzwaniem w zarządzaniu Millenialsami jest niepewność związana z ich brakiem przywiązania do firmy i łatwym podejmowaniem decyzji o odejściu. 62% zarządzających wskazuje na „roszczeniowość” pokolenia Y, a 46% sądzi, że kłopotem jest szybkie nudzenie się i mała cierpliwość.” – to wnioski z badania firmy doradczo-szkoleniowej 4Results.

Tak, jak się pyta jedną stronę (barykady) o opinię o drugiej stronie, to na pewno otrzymamy obiektywną i wiarygodną ocenę.

Podobnie stało się z artykułem, który zainspirowało badanie wymienione na wstępnie i komentarzami pod nim.
Tekst arytułu i komentarzy

Skłoniło mnie to do próby obiektywizacji, i okazało się, że problem i rozwiązanie nie leżą tam, gdzie ich pierwotnie szukano.

Podstawowe drivery, które „wyganiają” ludzi z domu do pracy i kształtują ich zachowanie w pracy, nie ulegają zmianie, a już na pewno nie w skali jednego pokolenia -> potrzeba zarobienia pieniędzy, ciekawość, pro-aktywność, chęć rozwoju, sens wykonywanej pracy, ale też lenistwo, prokrastynacja, wygodnictwo, cwaniactwo.

Zmienia się świadomość, determinacja i bodźce motywujące.
Dotychczas działały inne „kije i marchewki”, które wymyślono i dostosowano do innych, wcześniejszych warunków i ludzi.

Dotychczas było prościej: słabsza pozycja pracownika, niższy poziom zamożności społeczeństwa, mniej alternatyw i opcji powodowały, że management nie musiał się starać. Wystarczało grać na „siermiężnych”, ale też naturalnych i intuicyjnych instrumentach: pozycja w grupie oraz siłowe wymuszanie i podporządkowywanie. De facto praca (a w szczególności jej efekt) była często dodatkiem do tego układu.

PROSTE CO ZROBIĆ:
1) Skupić się na pracy/zadaniu i jego efekcie, a nie relacji i pozycji w grupie,
2) Organizować pracę, motywować, udzielać informacji zwrotnej, rozwijać, pomagać i wspierać w osiąganiu celów indywidualnych spójnych z zadaniami w pracy .

„Niestety” oznacza to nabranie podmiotowości przez pracownika, a dla przełożonego oznacza zmianę sposobu zarządzania, na taki, który czasem lepiej lub gorzej definiowany jest jako „liderski” -> w skrócie oznacza to że dla kierownictwa będzie trudniej.

METODY I NARZĘDZIA JUŻ SĄ
Na szczęście technicznie jak sobie z tym radzić wymyślono już ponad pół wieku temu. Pisał o tym Peter Drucker, oraz powstała koncepcja HR. Niestety przez to że „było łatwo”, uproszczono, przeinaczono i zdegradowano te koncepcje do takiego stopnia, że czasem białe oznacza czarne, a już na pewno szare.
Proponuję poczytać ze zrozumieniem i refleksją oryginalne opracowania. Okaże się, że rozwiązania dla dzisiejszych dylematów już istnieją i wcale nie są takie skomplikowane, skoro opracowano je w erze bez komputerów, internetu i internetu, sieci społecznościowy, gamifikacji itd.

Negocjacje

Negocjacja towarzyszyły mi w karierze od zawsze. Już moja pierwsza praca 25 lat temu obejmowała zakupy i negocjacje dużych kontraktów surowcowych na całym świecie. Potem przyszły kolejne branże, specjalizacje, codzienne prowadzenie firmy, doradzanie, wykłady. Miałem szczęście – na każdym etapie spotykałem świadomych, doświadczonych negocjatorów grających o wysokie stawki – miałem się od kogo uczyć.

Moje rozumienie tego czym są negocjacje i jak należy je prowadzić przechodziły klasyczną ścieżkę ewolucyjną od prostych, odruchowych wręcz zachowań, do bardziej świadomego działania i traktowania partnera w rozmowach.

Jak ewoluowało pojmowanie negocjacji

Dla mnie ta ścieżka ewolucyjna pojmowania negocjacji przedstawiała się następująco:

Kto silniejszy

Siłowe przeciąganie liny, gdzie ważna jest pozycja, możliwości, wywieranie wpływu i nacisku na oponenta. Myślenie w kategoriach my-oni, win-lose, cel uświęca środki. W repertuarze zestaw trików i sztuczek dla wywierania wpływu i manipulacji. Na szczęście trwało to krótko 🙂

Spotkanie pośrodku

win-win pojmowane jako “spotkanie się pośrodku” pozycji początkowych, rezygnacja z części własnych oczekiwań/chęci.

Inteligencja i szacunek

win-win pojmowane jako zbalansowanie interesów obu stron, poszukiwanie złotego środka, zadbanie o wzajemną korzyść w obszarach, które nie są symetryczne (co do wartości) dla obu stron negocjacji.

Myślenie strategiczne

win-WIN jako zapewnienie partnerowi znacznie większej korzyści niż sobie. Same negocjacje, transakcja czy nawet relacja z partnerem są tylko środkiem do czegoś większego i długotrwałego, co ma dla nas rzeczywistą istotną wartość.

User experience

Zacznij od NIE (koncepcja wyłożona w książce “ZACZNIJ OD NIE Techniki negocjacji, których profesjonaliści nie chcą zdradzić”, Jim Camp, Wydawnictwo Moderator, 2005) – uwzględnienie w negocjacja elementu psychologicznego satysfakcji i zadowolenia, a przez to postrzeganej wartości przez partnera. Ekwiwalent koncepcji „user experience” z teorii sprzedaży.

Świadome kształtowanie otoczenia i przyszłości

Negocjacje jako świadomy sposób głębszego poznania partnera, część procesu udzielania mu pomocy i wsparcia (przez to, że od niego kupujemy, przez to, że musi się rozwinąć spełniając nasze wymagania i oczekiwania), którego celem jest rozwijanie i kształtowanie trwałych i stabilnych relacji, co jest zaprojektowane jako element składowy naszego modelu biznesowego i łańcucha dostaw oraz świadomego kształtowania bliższego otoczenia, w którym funkcjonujemy.

Od czego zależy przechodzenie na wyższe poziomy

W moim przypadku przechodzenie na kolejne, wyższe poziomy związane było nierozerwalnie z ilością, jakością i intensywnością doświadczeń biznesowych, a dopiero w drugiej kolejności – negocjacyjnych. Oto co, moim zdaniem pomaga ewoluować na wyższe poziomy:

  • Świadomość i rozumienie siebie i otoczenia,
  • Horyzonty myślenia,
  • Opanowanie własnego ‘chcę”,
  • Szacunek do partnera-rozmówcy,
  • Analityczne myślenie i rozumienie otoczenia, przedmiotu negocjacji i samego procesu negocjacji,
  • Swoboda podejmowania decyzji.

Jak dzisiaj postrzegam receptę na udane negocjacje

  1. Zrozum partnera (nie “oponenta” czy “drugą stronę”), jego: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, sposób myślenia, wzorce kulturowe i wzorce zachowań …
  2. Zrozum przedmiot negocjacji, jego wartość dla partnera i rynku, jego wartość dla ciebie, sposób jego tworzenia i wykorzystania, jego ograniczenia i ryzyka z nim związane …
  3. Zrozum siebie, swoje: potrzeby, interesy, ograniczenia, warunki brzegowe, horyzont celów, planowania i związanej z tym potencjalnej współpracy z partnerem …
  4. Wyłącz tryb „muszę”, włącz tryb „mogę”. Zawsze miej 2 alternatywne scenariusze/rozwiązania.
  5. Kontroluj swoje emocje: wyłącz je w kontekście podejmowania decyzji, pozostaw jako składową/warstwę komunikacji z partnerem.
  6. Nie popełniaj błędów w komunikacji. Negocjacje są podobne do opowiadania historii (storytelling) – mają swój przebieg, dynamikę, scenariusz. Mają rezonować z oczekiwaniami partnera.