W poprzednim wpisie na temat interim managementu analizowałem bezpośredni koszt zatrudnienia interim managera w porównaniu do pracownika etatowego. Z analizy wynikło, że dla określonych zadań interim manager może być prawie o połowę tańszy od pracownika etatowego [zobacz post]. Ta perspektywa jest najprostsza i najbardziej zrozumiała.

Ostatnio oglądałem film, w którym rozmawiało dwóch biznesmenów. Rozmowa wyglądała tak:
– “Mam zamiar kupić reprezentacyjną limuzynę”
– “Ty wiesz ile ona będzie kosztowała?”
– “A ty wiesz ile będzie mnie kosztowało, jeśli jej nie kupię?”

Utracone korzyści, to to inna perspektywa z której możemy spojrzeć na opłacalność zatrudnienia interim managera.
Przygotowałem krótką analizę. Jak zwykle poczynione założenia są umowne i przyjęte dla zobrazowania tezy. Każdy może je modyfikować na własne potrzeby.
Ocenie podlegają 3 warianty realizacji zadania/projektu (np. wdrożenia zmian):

• przy pomocy własnych pracowników
• przy pomocy firmy konsultingowej (wdrażane przez własnych pracowników)
• przy pomocy interim managera

Ocenie podlegają aspekty według 3 osi:

1. Jakość
2. Koszty dla firmy
3. Prawdopodobieństwo sukcesu (projekt zrealizowany zgodnie z założeniami)

Przypiszmy teraz umowne wartości do poszczególnych pozycji i policzmy wartość rozwiązań dla firmy (dla przejrzystości przyjęto wartości skokowe co 25% i tak słaby = 25%; średni= 50%; wysoki = 75%; bardzo wysoki = 100%)

Jak widzimy, w takim ujęciu zastosowanie interim managementu przedstawia dla firmy wartość o 100% przewyższającą pozostałe rozwiązania.

Niedawno przeglądałem statystyki wyszukiwań hasła ‘zarządzanie zmianą’ i rzuciło mi się w oczy powiązanie w wyszukiwarce tego hasła z ‘HR’ i ‘zarządzaniem zasobami ludzkimi’ – uświadomiłem sobie, że właśnie tak postrzegane i pozycjonowane jest zarządzanie zmianą w polskiej rzeczywistości biznesowej – jako część HR.
Nic dziwnego, że statystyki niepowodzeń wdrażania zamian są takie wysokie.

O ile same techniki procesu zarządzania zmianą jak komunikacja, szkolenia, zmiana struktury organizacyjnej w dużej mierze pokrywają się z zadaniami działu HR, o tyle to co jest istotą zarządzania zmianą – zmiana sposobu myślenia, działania i akceptacja zmian biznesowych wymaga przywódcy, który pociągnie (jeśli nie porwie) za sobą ludzi.
W każdej organizacji takim przywódcą jest jej szef (może, ale nie musi być nim właściciel, prezes, dyrektor). Nawet, jeśli szef nie jest charyzmatycznym liderem, to i tak ludzie postrzegają go jako swojego lidera i odpowiednio dostosowują swoje działania i zachowanie do jego oczekiwań.

Żeby zmiany miały szansę powodzenia to szef musi:

1. być jej autorem/zwolennikiem
2. rozumieć mechanizmy zarządzania zmianą, potencjalne zagrożenia i ryzyka
3. umieć i chcieć zaangażować się w zarządzanie zmianą ( a nie tylko samą zmianę)
4. wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za sukces lub porażkę zmiany

On przeprowadził swoich ludzi przez okres zmian

Podsumowanie:
Zarządzanie zmianą to domena szefa a nie działu HR.
HR dostarcza tylko narzędzi, które szef lepiej lub gorzej wykorzysta.

Dlaczego boimy się zmian i do czego to prowadzi
Od najmłodszych lat słyszymy zewsząd, że “zmiana jest dobra”. Obserwujemy świat zmieniający się wokół nas, co dostarcza nam namacalnych dowodów jak dzięki zachodzącym zmianom poprawia się jakość naszego życia.
Jednak, gdy zmiana zaczyna dotykać nas personalnie – włącza się mechanizm, który irracjonalnie akceptuje tylko te zmiany, które nie dotyczą nas i naszego otoczenia.
Jeżeli to zjawisko dotyczy również ciebie – nie przejmuj się – nie jest to przejaw schizofrenii. To odruch zupełni naturalny. Jest on przejawem hierarchii potrzeb, którą można przedstawić przy pomocy piramidy Maslowa.

Piramida potrzeb Maslowa; Źródło: https://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb

Zmiana, która nas dotyka narusza całą grupę fundamentalnych potrzeb związanych z bezpieczeństwem (wygoda, spokój, wolność od strachu, protekcja).
Pierwszym odruchem jest sprzeciw wobec zmian. Niestety pełne i bezwarunkowe poddanie się temu odruchowi niechybnie prowadzi do stagnacji a ta do przegranej w walce o przetrwanie. W historii mamy już kilka przykładów jak to się kończy:

Ci, którzy się nie zmieniali;

Zmiana jest dobra

Tylko będąc jeden krok przed konkurencją gwarantuje zachowanie swojej pozycji lub sukces. To jednak wymaga ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się rynku/otoczenia. Nagrodą za wysiłek jest zwiększony poziom bezpieczeństwa organizacji, która umacnia swą pozycję w stosunku do konkurencji.

Zmiana jest dobra ponieważ:

• pozwala w zależności do jakości: przetrwać/przegonić konkurencję/odnieść sukces
• podnosi bezpieczeństwo w dłuższym horyzoncie czasowym
• daje satysfakcję z trudnej lecz dobrze wykonanej pracy

Co zrobić by nie przespać szansy
2 najważniejsze przykazania przetrwania, przeciw którym grzeszy większość managerów realizując codzienny rytuał zarządzania:

1. Zaakceptować zmianę i traktować ją jak aksjomat. Stawiać wyłącznie pytanie “kiedy” a nie “czy”
2. Wypatrywać oznak nadciągających kłopotów. To pozwoli uczynić zmianę przemyślaną i kontrolowalną – przez co bardziej akceptowalną przez organizację.

Fenomen sytuacji związanej ze zmianą dobrze, choć brutalnie oddaje motto Legii Cudzoziemskiej “Kto nie maszeruje ten ginie”

Więcej na tema zarządzania zmianą na w mojej książce “Zarządzanie zmiana w polskiej firmie”

s