Dwa oblicza ABC (Activity Based Costing)

Od momentu, kiedy w 1987 Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) został zaprezentowany przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA, staje się on dominującą metodą wykorzystywaną do zarządzania przedsiębiorstwami.

DEFINICJA Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) jest metodą pomiaru i analizy kosztów pośrednich polegającą na powiązaniu zużycia zasobów (na podstawie stopnia ich wykorzystania) z działaniami.

PLUS
ABC jest ogromnym krokiem naprzód w technikach zarządzania pozwalającym odzwierciedlić i porównywać aktywności operacyjne przy pomocy wspólnego mianownika jakim są jednostki monetarne. Metoda ta zapewnia informację zwrotną do menadżerów liniowych o parametrach funkcjonowania procesów i działań. Może też być wykorzystywana na potrzeby budowania planów/scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej i podejmowania dzięki temu optymalnych decyzji.

MINUS
ABC ma kluczową wadę – patrzy wstecz i opiera się na historii. Traktowane jako kluczowa metoda wykorzystywana do zarządzania firmą potrafi zacementować status quo i wbudować na stałe marnotrawstwo w proces wytwarzania produktów.

Oto jak się to dzieje.

CIEMNA STRONA ABC
Dla określenia stopnia wykorzystania zasobów jakimi są praca ludzi i praca maszyn stosuje się normowanie czynności koniecznych do wytworzenia poszczególnych produktów.
Według dominujących szkół normowania pracy, jako normę przyjmuje się średnie czasy realizacji poszczególnych czynności, często powiększane proporcjonalnie o czasy przerw i czasy czynności koniecznych do wykonania, ale niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu.
Z punktu widzenia ABC otrzymujemy w ten sposób jakościowy efekt, ponieważ możemy dokładanie przypisać dostępny czas pracy do poszczególnych produktów wytwarzanych w procesie produkcyjnym.
Jednak to, co z punktu widzenia ABC jest atutem, w rzeczywistości jest gwoździem do trumny konkurencyjności naszego produktu.

Popełnione błędy:
Norma jako średni czas wykonywania czynności.
Praktyka pokazuje, że czasy powtarzanych tych samych czynności różnią się między sobą do 40%.
Przykładowy czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności

Przykładowe czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności.

W przykładzie powyżej, gdzie 18 razy mierzono czas trwania tej samej czynności, najniższy powtarzalny, możliwy do uzyskania wynik wynosi 16 sekund.
Taka też powinna być norma dla tej czynności.
Z kolei średni czas trwania tej czynności wynosił 19 sekund. Przyjęcie tej wartości jako normy usankcjonuje marnotrawstwo w wysokości 16% i tym samym uśpi chęć dążenia do doskonalenia procesu.

Włączenie czasów około-produkcyjnych do norm
Dążenie do kompletnego rozliczenia czasu pracy, by móc go przypisać do kosztów wytworzenia produktów, prowadzi często do proporcjonalnego przypisywania normom wszystkich czynności i przerw około-produkcyjnych. Najczęściej możemy tu spotkać przygotowanie stanowiska do pracy, sprzątanie stanowiska, przekazywanie stanowiska innemu pracownikowi, przerwy ustawowe, itp. Czasy te często wynoszą od 10% do 15% dostępnego czasu pracy.
Jeżeli firma przyjęła taki sposób opracowania norm, to sankcjonuje błąd w poprawności norm o kolejne 10%-15%.
Struktura dnia pracy

Struktura dostępnego czasu pracy pracownika.

Zasada Parkinsona
[„Praca rozszerza się wraz z ilością czasu dostępnego na jej ukończenie”]
Teraz do gry wchodzi wspomniana wyżej Zasada Parkinsona. Ponieważ nadwyżka dostępnego czasu wynosi prawie 30% łatwo jest realizować normę (100%, które de facto wynosi tylko 70% możliwego do uzyskania efektu). Jednocześnie bardzo często spotyka się celowe nie wykazywanie możliwości przekroczenia granicy 100% by normy nie zostały podniesione.
Jeżeli w takiej sytuacji pojawią się nieprzewidziane zakłócenia lub przerwy, to bardzo łatwo wytłumaczyć nimi poziom efektywności niższy niż 100% – co sankcjonuje kolejne nieefektywności.

Opis sytuacji powyżej w zasadzie można by zaakceptować, gdyby tylko skutkował startą efektywności pracy o 20%-30%. Niestety dopuszczenie do takiej sytuacji rodzi o wiele poważniejsze konsekwencje, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka, tak jak zaniżona efektywność pracy. Są nimi:

  • Niewykorzystanie pełni dostępnego czasu pacy maszyn. Tak samo nieefektywnie jak praca pracowników wykorzystana jest paca maszyn, przez co maszyny stoją gdy mogłyby pracować.
  • Kalkulowanie ceny w oparciu o rachunek kosztów wytworzenia, w którym już zaakceptowano nieefektywną pracę ludzi i maszyn. Prowadzi to do zawyżania cen i tym samym obniża konkurencyjność produktów na rynku. Zawyżone ceny nie skutkują wzrostem marży, ponieważ jest ona konsumowana przez marnotrawstwo i nieefektywność w procesie produkcji.
  • Wydłużenie cyklu produkcyjnego. Stosowanie przeszacowanych norm w systemach planowania produkcji skutkuje rozciągniętymi planami produkcyjnymi i wydłużaniem czasów wytwarzania produktów.
  • Wstrzymywanie pracy na innych maszynach, dzięki planowaniu w oparciu o zawyżone czasy norm. Nieprecyzyjne normy wprowadzają zakłócenia w kolejnych ogniwach łańcucha produkcji wymuszając tworzenie buforów i zwiększanie pracy w toku.
  • Zabijanie ciągłego doskonalenia. Zacementowanie nieefektywności w procesie wytworzenia produktu eliminuje wszelkie inicjatywy ciągłego doskonalenia. Wszyscy są zainteresowani
    zachowaniem status quo. Jest to łatwe, bezpieczne i nie wymaga wysiłku.

Co należy zrobić.

  • Budować normy w oparciu o rzeczywisty powtarzalny możliwy do uzyskania w sprzyjających warunkach, bez przemęczenia pracowników czas realizacji czynności.
  • Nie włączać czasów przerw i innych czynności dodatkowych do norm.
    Otrzymane w ten sposób normy z wartością 100% traktować jako punkt odniesienia a nie bezwzględną konieczność do realizacji pracy. Przy takim podejściu wszystkie przerwy i prace około-produkcyjne będą wykazywane jako nieefektywność, która ma być akceptowana do z góry założonego poziomu. Przy takim podejściu uzyskanie poziomu realizacji normy np. 90% jest akceptowalne.
  • Wyznaczyć cele dla osiągnięcia poziomu realizacji normy wynikające z zaplanowanych sposobów doskonalenia zarówno czynności jak i organizacji pracy. Poziom realizacji normy będzie miarą efektywności naszych działań oraz zarządzania procesem produkcji. W ten sposób uzyskujemy jednocześnie mechanizm ciągłego doskonalenia, który pozwala nam na efektywne wykorzystywanie naszych mocy produkcyjnych.
  • W rachunku kosztów utworzyć odrębne konto, do którego będą przypisywane koszty związane z nieefektywnościami i brakami realizacji norm. Ustalić zasady wykorzystania tego konta do kalkulowania cen.

Definicja systemu zarządzania kosztująca firmy miliony

Cytat z szefa IBM zasłyszany niedawno w radio TokFM w trakcie dyskusji o cyfryzacji administracji państwowej: ‚A computerised mess is still a mess’ (Skomputeryzowany bałagan, to wciąż bałagan).
Abstrahując od kontekstu, w jakim został on przytoczony, cytat ten bardzo dobrze oddaje sytuację, w jakiej znalazło się wiele firm, które wdrożyły u siebie komputerowe zintegrowane systemy zarządzania klasy ERP, bez uprzedniego wprowadzenia praktyk doskonałości biznesowej ‚business excellence’.

ERP

W myśl podejścia business excellence, ‚system zarządzania’ to nie informatyczny system ERP (jest on tylko techniczną nakładką obsługującą system zarządzania).


System zarządzania to zestaw wzajemnie powiązanych narzędzi, praktyk i procedur, zapewniający optymalne funkcjonowanie obszaru aktywności organizacji, mający odzwierciedlenie we wzorcach zachowań członków organizacji.

Jednym z możliwych systemów zarządzania ‚business excellence’ jest ‚lean management’.
Kluczem do sukcesu są tutaj poprawne wzorce zachowań.

Bez wdrożenia poprawnego systemu zarządzania komputeryzacja mija się z celem.

Produktywność osobista – sposób na bycie lepszym menadżerem – nie mylić z zarządzaniem czasem

produktywność osobista

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej
Jakiś czas temu napisałem książkę ” Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej, pracując tyle samo.”
Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym, jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu, i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego, jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeśli to nam przeszkadza i powoduje, że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze. To stan, w którym czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni i nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie efektywni i wykorzystywać każdą minutę w 100%.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego, uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi donikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‚twórczego bałaganu’.

Każdy może być produktywny
Czy każdy może być produktywny?
Oczywiście, że tak – pytanie tylko w jakim stopniu. Produktywność jest w pierwszym rzędzie kwestią świadomości i własnej woli a nie trudnych czy skomplikowanych nawyków i procedur.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą
Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie na to pytanie “tak”, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym nic wartościowego.

Książka o produktywności osobistej napisana przez eksperta biznesowego usprawniającego zarządzanie w firmach
Zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś, czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc, tak czy inaczej, drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas łatwiejsze będzie zarządzanie firmami.

Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągąć więcej.
Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

  • pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
  • uzyskujemy satysfakcję z pracy,
  • potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne, lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
  • osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
  • to, co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości , przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.

Dodatkowe zasoby:

Mój wywiad o produktywności osobistej

Strona książki “Produktywność osobista”

Książka do kupienia w Gandalf.com.pl

Kopiowanie rozwiązań od konkurencji ma sens tylko w przypadku dużych zapóźnień

Benchamrking się zestarzał.
Benchmarking – czyli porównywanie się do przyjętych w branży rozwiązań i osiąganych wyników był przez długi czas był jednym z wiodących sposobów na mapowanie rozwoju i usprawnień w przedsiębiorstwach. Nic dziwnego – benchmarking to jedna z prostszych i skuteczniejszych metod definiowania zmian w organizacji, ale najlepiej sprawdza się, gdy nasza firma istotnie odstaje od lidera i czegokolwiek byśmy nie skopiowali, to i tak spowoduje to dużą poprawę.

W peletonie liczy się własna przewaga a nie kopiowanie od sąsiada.
Osobiście nie jestem zwolennikiem benchamrkingu, ponieważ wprowadza on szereg uogólnień i nie uwzględnia specyfiki każdej firmy. To właśnie ta specyfika stanowi o wyjątkowości i przewadze konkurencyjnej. Dodatkowo, podejście to nie bierze pod uwagę faktu, że lider branżowy, do którego się porównujemy, również nie jest idealny i ma swoje problemy, które w przypadku czystego podejścia ‚kopiuj-wklej’ możemy sprowadzić do własnej organizacji – wielokrotnie to widziałem.

Szycie na miarę z idealnych rozwiązań.
Realizowałem wiele zmian w firmach i zawsze starałem się wychodzić od stanu idealnego – czystej wartości dodanej działu/procesu i następnie redukować ambicje zmiany do poziomu, który firma była w stanie ‚wchłonąć’ . Jeżeli wykorzystywałem benchmarki, to tylko do poszczególnych rozwiązań cząstkowych, co do których wiedziałem, że będą pasowały. Przenoszenie praktyk nigdy nie wychodziło poza poziom narzędzi. Każdorazowo, pomysł na konkretne rozwiązanie do zastosowania był pierwszym etapem projektu zmiany.
Kluczem zawsze była infrastruktura koncepcji biznesowych w głowach kadry kierowniczej, poziom rozwoju zawodowego i biznesowego, kultura organizacyjna oraz gotowość do zmiany (przede wszystkim szefa).

W ten sposób otrzymywałem najlepsze możliwe rozwiązanie dla danej firmy w danym czasie. To rozwiązanie dawało przewagę nad konkurencją a nie tylko ją doganiało.

Udział szefa we wdrażaniu zmian w polskich firmach – dlaczego tak trudno o sukces zmiany.

Wdrożenie zmiany potrzebuje wizji i mocy sprawczej. Obie te rzeczy jednoznacznie wiążą się z szefem firmy – osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Realizacja wizji zmiany może spoczywać na barkach kadry zarządzającej, pod warunkiem, że szef jej przewodzi.
Tymczasem, jak wynika z „OGÓLNOPOLSKIEGO BADANIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ” [link] przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą „Change Masters”, 70% udzielonych odpowiedzi potwierdza, że wdrożenie zmiany było kierowane przez pracowników podległych zarządzającemu.
Zarządzający pojawia się w odpowiedziach zaledwie w 11%.
Moje doświadczenie wdrażania zmian jednoznacznie potwierdza kluczową rolę zarządzającego przedsiębiorstwem, a przypadki gdy szef stał z boku zawsze kończyły się problemami.
Rola szefa w zmianie jest kluczowa z 4 powodów:

  • PURPOSE – polskie tłumaczenia nie oddają dobrze znaczenia tego angielskiego terminu, który w tym przypadku oznacza rzeczywisty i dogłębny sens, cel, potrzebę zmiany.
  • WIZJI – tylko szef kontrolujący całą firmę i jej otoczenie biznesowe może stworzyć całościowy i spójny z celem i sensem przeobrażeń obraz firmy po zmianach. On też poniesie odpowiedzialność za jej trafność.
  • KOORDYNACJI WDROŻENIA – posiadając wizję zmiany oraz sprawczość i bezpośredni dostęp do wszystkich frontów, na których jest wdrażana zmiana może efektywnie te prace zsynchronizować.
  • WSPARCIA I ZASOBÓW – zmiana wywołuje napięcia i konsumuje zasoby – najczęściej te związane z czasem i energią pracowników. Odpowiednie przesuwanie punktów ciężkości umożliwia wdrażanie zmiany bez uszczerbku dla realizacji bieżących zadań.

Brak zarządzającego w kierowaniu zmianami w najlepszym przypadku skutkuje niską jej efektywnością,a najczęściej porażką lub fasadowością. To, moim zdaniem, jedna z kluczowych przyczyn 70% porażek zmian, które przywołuje się w literaturze.

Ciekawą odpowiedzią jest pojawienie się interim managera jako jednej z możliwości odpowiedzi. To nowe zjawisko polegające na zatrudnieniu doświadczonego menadżera do realizacji dedykowanego projektu zmiany dopiero się w Polsce rozwija.
Jest ono szczególnie polecane w 2 przypadkach:

  • gdy zmiany są ewidentnie potrzebne, ale szef nie ma czasu lub koncepcji by wypracować wizję i ją wdrożyć,
  • gdy wizja zmian jest już gotowa, ale zarządzającemu brakuje czasu na szybkie i sprawne wdrożenie zmian.

Wykorzystanie interim managera do wdrażania zmian niesie ze sobą 3 kluczowe przewagi:

  • doświadczenie we wdrażaniu zmian,
  • świeże spojrzenie osoby z boku,
  • determinacja i skupienie na celu – osiągnięciu zaplanowanego rezultatu zmiany.

Inspirujące tezy 6 konferencji SIM, Warszawa, 03-12-2015

03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji:

Metodyka Interim Management – rozwiązanie rynku pracy na miarę XXI wieku

Metodyka realizacji projektów interim management (IM) powstała po to, by upłynnić rynek pracy.
O szybkim rozwoju każdego rynku decydują potrzeby oraz wzajemne zaufanie jego uczestników. Badania wśród pracodawców, jak i osób zainteresowanych funkcjonowaniem w formule IM pokazują, że potrzeby są ogromne.
Element, którego brakowało – to mechanizm budowania zaufania pomiędzy firmą a osobą decydującą się na karierę interim managera. W dotychczasowych warunkach takie zaufanie budowało się dzięki długotrwałemu funkcjonowaniu w organizacji. W formule, która zakłada szybkie i precyzyjnie zdefiniowane interwencje biznesowe nie ma miejsca na długie miesiące uczenia się wzajemnie swoich możliwości i postaw. By móc funkcjonować w takich warunkach potrzebne są standardy i jasne określenie parametrów jakości, tak by obie strony mogły od samego początku wiedzieć, czego wzajemnie od siebie oczekiwać i jakie kryteria należy spełnić, by współpraca była owocna. Takim standardem jest Metodyka Interim Management.

Nowa formuła pracy XXI wieku.
25 lat temu, jeszcze przed zmianą ustroju łatwo można było zobaczyć czy ludzie pracują czy nie. Wystarczyło wyjść na ulice zobaczyć kogo nie ma w pracy i kto spaceruje po mieście. Założenie było takie, że każdy miał znajdować się w swoim miejscu pracy – przy biurku lub przy maszynie.
Gdybyśmy dzisiaj chcieli zastosować to kryterium, to odnieślibyśmy wrażenie, że nasza gospodarka jest bardzo nieefektywna, ponieważ mało kto w niej pracuje.
To oczywiście błąd i ten kto przyjąłby takie założenie potwierdziłby tylko, iż nie rozumie w jaki sposób działa rynek. Nowa gospodarka naszych czasów preferuje zmienione podejście do tworzenia wartości dodanej. To zmienione podejście wymaga również zmian w rynku pracy. Zmieniające się trendy rynkowe, nowe technologie, zmiany w potrzebach i oczekiwaniach ludzi wymagają nowego podejścia do samej pracy. Jedną z odpowiedzi na te wyzwania jest interim management.
Sama formuła interim managementu zakłada, iż realizowany jest on przez bardzo doświadczonych menedżerów wyższego szczebla, ale stosowane w niej podejście jest uniwersalne i opiera się na podejściu do pracy jako sposobie tworzenia wartości dodanej, a nie przepracowaniu określonej liczby godzin.
O potrzebach wśród firm związanych z elastycznością, szybką wymianą doświadczeń, łatwym pozyskiwaniem wiedzy i najlepszych praktyk mówi się od dawna. Podobnie mówi się o potrzebach pracowników, którzy chcą mieć większy wkład w sukces swoich firm, większą swobodę, możliwość samorealizacji i bardziej elastyczny czas pracy oraz wynagrodzenia adekwatne do uzyskiwanych efektów.
Dotychczas nie było formuły, która precyzyjnie adresowałaby te nowe potrzeby obydwu stron rynku pracy. Nawet znany na zachodzie od dwudziestu lat interim management, bardziej czerpał z tradycyjnego podejścia do pracy niż wymagają tego dzisiejsze warunki.
Znając potrzeby, łatwo jest wyobrazić sobie co powinno się zmienić by rynek pracy ewoluował. Nikt jednak dotychczas nie pokusiłby się powiedzieć ‚JAK’ – co należy zrobić by nowoczesny sposób pracy mógł funkcjonować.

Unikalne, na skalę światową, praktyczne rozwiązania zmieniające postrzeganie pracy i zarządzania.
Odpowiedzią na to pytanie, pierwszą w skali światowej, jest Metodyka Interim Management przygotowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Metodyka jest zestawem sześciu prostych, lecz wyrafinowanych narzędzi wzbogaconych opisem sposobu ich stosowania. Same narzędzia podane są w trzech odsłonach:
1. Warstwy opisu koncepcyjnego i teoretycznego,
2. Warstwy praktycznego stosowania,
3. Gotowych przykładów, tak by czytelnik metodyki mógł jak najlepiej zrozumieć sposób w jaki należy posługiwać się narzędziami.
W skład narzędzi metodyki wchodzą:
1. Oferta – rodzaj propozycji biznesowej
2. Umowa – kompletny opis relacji specyficznej dla formuły interim managementu
3. Arkusz Analizy Korzyści i Kosztów – propozycja wartości i sposobu jej wygenerowania. Jest to autorskie, mieszczące się na jednej stronie A4, uniwersalne narzędzie łączące w sobie zgrubny harmonogram projektu (WBS), kartę celów i budżet.
4. Plan działań i monitorowania efektów – narzędzie do zarządzania projektem bazujące na metodyce zwinnego zarządzania projektami (Agile),
5. Protokół Rezultatów Projektu – podsumowanie i rozliczenie produktów i efektów projektu,
6. Metodyka Tworzenia Raportu Archiwizującego – spis zasad, według których należy dokonać przekazania klientom materialnych nośników wiedzy wytworzonej podczas projektu.

Budowa metodyki była procesem bardzo złożonym. Jako punkt wyjścia potraktowano:
1. Doświadczenia zebrane o interim managemencie na najbardziej rozwiniętym rynku jakim jest Wielka Brytania.
2. Specyfikę rynku polskiego.
3. Potrzeby zidentyfikowane podczas badań środowiska przedsiębiorców oraz potencjalnych interim managerów.
4. Rozwiązania z najnowszych metodyk zwinnego zarządzania projektami.
Cały ten zestaw materiałów i koncepcji wejściowych poddano wielomiesięcznemu procesowi upraszczania i testowania.
Finalny etap sprawdzania skuteczności metodyki odbywał się w 10 firmach przez okres 6 miesięcy, gdzie realizowane były projekty testowe interim management. Do realizacji tych projektów wybrano doświadczonych menadżerów 50+, którzy chcieli zostać interim managerami. Uzbrojono ich w zalecenia Metodyki Interim Management i obserwowano jak przebiega realizacja projektu.
Jeszcze przed rozpoczęciem projektów testujących kompleksowość, kompletność, łatwość korzystania i zrozumiałość metodyki została oceniona przez użytkowników i trzymała wysokie noty powyżej 80%.
Ten wysoki poziom skuteczności metodyki potwierdziły wyniki projektów testujących. Wszystkie one zakończyły się sukcesem. Sposób działania interim managerów został bardzo wysoko oceniony przez firmy. Tak samo wysoko oceniono wykorzystaną metodykę – wnioski odnośnie korekt metodyki nie wnosiły w nią istotnych zmian.

Praktyczne korzyści, o których mówią użytkownicy.
Firmy projektów testujących doceniły przede wszystkim przewidywalny i kontrolowany przebieg zadania, co do którego był sprecyzowany jasny cel.
Interim managerowie podkreśli w pierwszej kolejności kompleksowość i wielowymiarowość metodyki, która uwzględniała wiele aspektów realizacji projektów, z którymi w dotychczasowej karierze nie przychodziło im się spotykać. Ważne było również uporządkowanie działań w ramach całego projektu i przede wszystkim jasne pokazywanie jak powinien wyglądać kolejny krok w ramach projektu.

Projekt interim management jako kuźnia własnego zarządzania projektami firmy.
Techniczna warstwa zarządzania projektem (Project Management) w Metodyce Interim Management nie jest rozbudowana, ale zawiera najistotniejsze i jednocześnie często pomijane elementy zarządzania projektami. Możemy tu znaleźć oczywiste dla zarządzania projektami podstawowe elementy takie jak: definiowanie projektu i jego celu, przygotowanie planu i harmonogramu, regularne monitorowanie, i praktyczne podejmowanie działań zaradczych, zarządzanie ryzykami, ale również zarządzanie interesariuszami, dokumentowanie i archiwizowanie produktów projektu, oraz budowanie bazy ‚lessons learned’.
Dla firm, które myślą o wdrożeniu zarządzania projektowego w swojej firmie, a nie miały dotychczas styczności z tym sposoby pracy, realizacja projektu interim management według Metodyki Interim Management jest bardzo dobrym punktem startowym by wyrobić w organizacji podstawowe, trudne nawyki i zmiany behawioralne.

Metodyki Interim Management jako sposób na budowanie kultury organizacyjnej upełnomocniania, podziału odpowiedzialności i dostarczania rezultatów.
Firmy, które chciałyby zmienić swoją kulturę organizacyjna, a uważają że tkwi ona jeszcze korzeniami w dziewiętnastym wieku myślenia nakazowo rozdzielczego, docenią możliwość przetestowania nowego podejścia podczas realizacji projektu interim management. Korzystając z metodyki w prosty i jasny sposób dzieli się odpowiedzialność, oczekuje proaktywnej postawy w realizacji zadań wewnątrz firmy i buduje kulturę upełnomocnienia Jest to bardzo dobry poligon, na którym można przetestować możliwości i kompetencje własnych pracowników, i stwierdzić czy organizacja dojrzała już do zmiany kultury, czy należy jeszcze nad tym pracować.

Całą metodykę wraz z narzędziami można znaleźć pod tym linkiem:
Metodyka Interim Management

(https://interim24.pl/article/show/metodyka-im)

Program odejść dobrowolnych – sprzątanie bałaganu, który się stworzyło

Programy dobrowolnych odejść (PDO) dla zarządu firmy jest rozwiązywaniem problemów, które się samemu stworzyło. Sam fakt konieczności stosowania zwolnień grupowych świadczy o tym, że zarządzający nie wykonywali poprawnie swoich obowiązków.
Dobrze zarządzana firma powinna mieć elastyczny model zarządzania zasobami ludzkimi, który dostosowuje poziom zatrudnienia do rzeczywistego zapotrzebowania na pracę wynikającego ze zleceń otrzymywanych od klientów.Przy takim podejściu, w większości przypadków, ewentualne wahania w zapotrzebowaniu na pracę pokrywane są naturalną rotacją pracowników, zarządzaniem urlopami, bądź, w rzadszych w przypadkach, zwolnieniami przymusowymi, które jednak nie mają charakteru zwolnień grupowych.
Oprócz tego pozostaje jeszcze cała paleta elastycznych form zatrudnienia (umowy czasowe, umowy zlecenia, praca tymczasowa).
Gdy zarządzający chowają głowę w piasek, to dochodzi do sytuacji, w której jedynym wyjściem są zwolnienia grupowe.Jedną z metod ich łagodzenia jest wdrażanie programu odejść dobrowolnych.
Organizacje, w których funkcjonuje zestaw narzędzi ładu organizacyjnego (jeden z bloków mojej Metodyki Doskonałości Biznesowej KISS) taka sytuacja nie ma prawa zaistnieć.

PDO, jeżeli już występuje jego konieczność, to jedno z lepszych rozwiązań, które może zastosować firma. Pracownikom stwarza on lepsze warunki odejścia niż te gwarantowane przez prawo. Proces realizacji PDO jest formą okresu przejściowego po szoku jakim jest konieczność zwolnień grupowych i tworzy przestrzeń do pogodzenia się sytuacją – co zmniejsza napięcie i negatywne emocje wśród pracowników.
Dla firmy jest to forma „jednego szybkiego cięcia”, które pozwala pozostawić za sobą nieudany okres i skupić się na tym, co leży w przyszłości – by ratować firmę. Jest to też wyraz moralnej odpowiedzialności za losy pracowników, których sytuację zawodową doprowadziło się ekstremum poprzez nadmiar opiekuńczości i braku stosownej decyzji gdy był na to czas.

Konsulting czy interim management – co powinien wybrać menadżer-ekspert zrywający z etatem

Wielu menadżerów osiąga taki moment w swojej karierze, kiedy praca etatowa zaczyna tracić swoją atrakcyjność a format doświadczenia i ekspertyzy w jakiejś dziedzinie aż prosi się o pracę na własny rachunek. Często też stereotypy związane z przekraczaniem kolejnych progów wiekowych zmuszają do poszukiwania alternatyw do dotychczasowej ścieżki w rozwoju kariery.
Naturalnym kierunkiem dla takich doświadczonych osób, w którym kierują swój wzrok jest konsulting. Z własnego doświadczenia wiem (procowałem jako współwłaściciel, menadżer, konsultant i interim manager), że tego kto nie miał w trakcie własnej kariery kilku lat ‚przetarcia się’ w firmie konsultingowej czeka trudne wyzwanie, ponieważ brak mu ‚standardowego warsztatu’, którego oczekuje klient od zatrudnianego konsultanta.
Dla menadżerów, którzy znaleźli się ‚na rozstajach kariery’ interim management jest wdzięczniejszą formułą, ponieważ jedynym ograniczeniem jej stosowania są potrzeby klienta. Choć standardy pracy interim managera dopiero się tworzą, to w przygotowanej przez Stowarzyszenie Interim Managers ‚Metodyce interim managementu’ założona jest ogromna elastyczność, którą łatwiej jest zapełnić doświadczeniem menadżerskim niż technikami konsultingowymi. Interim management wychodzi dalej niż ‚zwykły konsulting’ i pozwala umawiać się z klientem nie tylko na wykonanie pracy, ale również na dostarczenie konkretnych rezultatów (a nie tylko produktów), które mają powstać wyniku projektów i na których zależy klientowi. W takim przypadku interim menadżer może oczekiwać większego wynagrodzenia związanego z przejęciem na siebie części ryzyka klienta. Minusem tego rozwiązania jest to, że traci się image firmy konsultingowej, który czasami pozwala wynegocjować większe stawki.
Posiadając w ofercie konsulting i interim management można być bardziej elastycznym, dlatego nie należy jednoznacznie skreślać żadnej z tych opcji i stosować je odpowiednio do potrzeb i oczekiwań klienta oraz własnych możliwości ich zaspokojenia.

Jak zostałem interim managerem i dlaczego mnie to pociąga.

Mój przypadek był nietypowy, a może właśnie typowy jak na interim managera. W dość młodym wieku, jak na interima, miałem już za sobą wszystkie ścieżki kariery, które uważałem za atrakcyjne ( interesy wymagające podróżowanie po całym świecie, budowanie nowej branży na polskim rynku, startup i rozwijanie firmy, a następnie doświadczenia z jej sprzedażą).
Zacząłem poszukiwać czegoś co nie groziło by monotonią i dostarczało adrenaliny przez kolejne kilkanaście lat. Mój wybór padł na interim managment, choć wówczas ani ja ani firma która zawarła ze mną pierwszy kontrakt nie mieliśmy pojęcia jak to powinno funkcjonować.
W interim managemencie najbardziej cenię trzy rzeczy:

  • Pierwszą jest stopień trudności wyzwań, z którymi przychodzi mi się mierzyć. Uważam, że znacznie przekracza on to co mogłoby mnie spotkać w przypadku kontynuowania standardowej kariery – a to zmusza mnie do ciągłego rozwoju i powoduje że nigdy nie jest nudno.
  • Na drugim miejscu umieściłbym dużą liczbę nowych doświadczeń i poznawanie nowych wartościowych ludzi.
  • Ostatnia jest niezależność w tym co robię i satysfakcja tego, że pomagam innym.