Czy certyfikacja musi sprzyjać komodyzacji i upadkowi zawodów?

Taką tezę zdaje się promować autor – Stuarta Hamiltona swoim tekstem opisującym swój przypadek doświadczonego PM na rynku USA w miarę jego rozwoju [ The PMP – How it Ruined Project Management; Po polsku: PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona .

Tekst jest bardzo plastyczny i pokazuje degradację określonych wartości w miarę zyskiwania przez nie popularności. W tym przypadku jest to pozycja i rola PM.
Jednocześnie naturalnym powinno być również to, że w miarę popularyzacji i rozszerzania się rynku dla PM, powinna również bezwzględnie rosnąć części rynku dedykowana bardzo doświadczonym PM takimi jak autor – ale w tekście nie ma na to potwierdzenia.

W tym przypadku bardziej odbieram tekst autora jako skargę na jego otoczenie za to, że się zmieniło, a on za tym nie nadążył.

Podobne zjawiska dzieją się w świecie konsultantów, a za chwilę będą działy się w świecie interim menedżerów (których praca to również projekt).

JAK SOBIE Z RADZIĆ Z KOMODYZACJĄ (czyli niskimi stawkami)
(z mojego doświadczenia) :
– brać pod uwagę i rozmawiać tylko z potencjalnymi klientami (ktoś, kto do mnie trafia, a może zaspokoić swoje potrzeby osobą z niższymi kwalifikacjami nie jest moim klientem, co więcej informuję go o tym i taką osobę mu polecam, jeżeli mogę),
– jasno i w sposób zrozumiały zdefiniować wartość dodaną przynoszoną klientowi i wynikającą z moich ponadstandardowych/specjalistycznych kompetencji, kwalifikacji i doświadczeń.
– zbudować i utrwalać swoją markę osobistą po to, by klient mógł zrozumieć i docenić dodatkową wartość, którą mogę mu przynieść ponad powszechny standard lub w ramach specjalizacji.

Naturalnym jest, że klienci starają się kupić więcej za mniej i dopiero z czasem uczą się rozróżniać poziomy kupowanych kompetencji. Moimi klientami najczęściej zostają firmy, które miały już kilkukrotne epizody styczność z doradcami/konsultantami/ interimami i potrafią ocenić poprawnie moją ofertę, rozumieją ryzyka i zagrożenia , mają uświadomione własne potrzeby.

Co do certyfikacji to prowadzona poprawnie może tylko pomóc (w ujęciu globalnym):
– standaryzuje rynek,
– zwiększa bezpieczeństwo obrotu,
– popularyzuje usługę,
– tworzy uniwersalne, zrozumiałe standardy postępowania i komunikacji, które eliminują cześć marnotrawstwa podczas współpracy,
– jest początkiem a końcem kariery profesjonalisty.

Moja odpowiedź na kontrowersyjny tytuł brzmi NIE.
Certyfikacja wzbogaca, rozwija i popularyzuje, ale jednocześnie wymusza większą złożoność i ciągły rozwój poprzez zmniejszanie barier wejścia i rozwijanie konkurencji.

Druga edycja Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ 2017) potwierdza sposób w jaki polskie firmy zarządzają zmianami i nie jest to wiedza budująca.

Niedawno ukazało się 2-gie Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmiana [link do strony badania].
Mój komentarz do wyników tego badania:

Wdrażanie złożonych zmian w formule projektów jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ:
a) praca w formule projektowej diametralnie różni się od codziennego stabilnego zarządzania procesem lub obszarem w firmie i dlatego wymaga odmiennego od ‚standardowych’ zestawu umiejętności, kompetencji i wiedzy zarządczej,
b) wdrażanie zmian to przeciwieństwo codziennego stabilnego funkcjonowania i egzekwowania ustalonego porządku, przez co wymaga specyficznej wiedzy, doświadczenia i kompetencji, zarówno tych technicznych, materialnych, jak również tych związanych z zarządzaniem ludźmi i psychologią.

Obrazowo moglibyśmy powiedzieć, że jeżeli realizacja projektu jest trudna, to realizacja projektu zmiany jest trudna do kwadratu.

Naturalnym wydawałoby się, że tak trudnymi wyzwaniami kierują osoby, które:
a) mają wizję zmiany i moc sprawczą w firmie (zarządzający przedsiębiorstwem)
b) mają wiedzę (konsultanci, interim menadżerowie)
c) mają doświadczenie (interim menadżerowie, konsultanci)
d) znają się na zarządzaniu projektami (kierownik projektu)

Tymczasem 75% projektów zmiany kierowane jest przez zespoły, których członkowie są cenieni w firmie za to, że mają umiejętności i kompetencje przeciwstawne do tych, których potrzebuje zmiana.
Tylko w 15% zmianie przewodzi szef firmy, którego zaangażowanie oznacza najczęściej „być albo nie być” dla sukcesu całego przedsięwzięcia.
Specjalistów z wymaganymi wiedzą, kompetencjami i doświadczeniami zatrudnia się na czas wdrażania zmian tylko w 10% przypadków.

Bardzo lubię porównywać wdrażanie zmian w organizacjach do kluczowej inwestycji, od której zależy przyszłość firmy.
Czy budując nową fabrykę, zamiast zatrudnić architektów, inżynierów i technologów oddalibyśmy taki wielomilionowy projekt w ręce naszego najlepszego kierownika np. magazynu?

Opór i obiekcje – odrzucani sojusznicy zmian

Wdrażanie zmian składa się z 3 etapów:

  • Diagnoza sytuacji wyjściowej i problemu,
  • Rekomendacje zmian, wizji i planu,
  • Wdrożenia zmian.

Pierwsze 2 etapy, choć wymagają wiedzy eksperckiej i doświadczenia biznesowego są relatywnie łatwe.
Dopiero wdrożenie staje się polem minowym, na którym ma polec 70% firm. Trudności zaczynają się, gdy chcemy dostosować „teoretyczne” rozwiązania wypracowane w dwóch pierwszych etapach do żywego organizmu firmy i konkretnej sytuacji biznesowej.
Wbrew naszej intuicji i naturze emocjonalnej, opór i obiekcje mogą nam w tym bardzo pomóc.

Opór i obiekcje – podejście klasyczne
W klasycznym podejściu do zarządzania zmianą obiekcje i opór traktowane są jako główni wrogowie zmiany. Wśród osób, które szefowie wysyłają na moje warsztaty i wykłady z zarządzania zmianą, większość przychodzi po to, by poznać triki i manipulacje, które wyciszą obiekcje i pokonają opór, tak by szef mógł wprowadzić zaplanowane przez siebie zmiany bez wysiłku i zamieszania.
Co gorsza, cała dziedzina wiedzy powszechnie nazywana ‚zarządzaniem zmianą’, która ostatnio staje się popularna, stara się odpowiadać na ta właśnie zapotrzebowanie ze strony firm. Firmy szkoleniowe, doradcze i certyfikacyjne oferują produkty, które ktoś chce kupić – czyli łatwe, proste i nie absorbujące szefostwa.
Dziedzina zarządzania zmianą, staje się oderwaną od samej zmiany i ma zapewnić sukces bez względu na to, co sobie szefostwo zaplanuje.
Takie podejście przyczynia się do niskiej skuteczności wdrażania zmian, którą w literaturze szacuje się na poziomie 30%.

To nie tak jak myślisz kotku
Rzeczywistość wdrażania zmian jest bardziej skomplikowana.
Zarządzania zmianą nie da się oderwać od samej zmiany technicznej i organizacyjnej, a także zmian zachodzących w głowach pracowników.
By zmiany były skuteczne, muszą odpowiadać na wymagania otoczenia, które je wymusiło, być przemyślanymi i wprowadzonymi w sposób kontrolowany.
Natomiast by były trwałe, muszą zmienić się wzorce zachowań członków organizacji.
Zgodnie z definicją zamieszczoną w mojej książce ‚Zarządzanie zmianą w polskiej firmie’ [link] zarządzanie zmianą to „komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany, i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji”
Wdrażanie zmian jest procesem złożonym. Na jego przebieg mają wpływ ogromne ilości zmiennych, których często nie da się nawet zidentyfikować na początkowym etapie zmian.

Sprytne wdrażanie zmian (agile)
Dlatego do wdrażania zmian idealnie nadaje się zwinne podejście (agile) zamiast sztywnego (waterfall).
W zwinnym podejściu na początku określa się wizję organizacji lub stanu po zmianie i zgrubny plan dojścia do tej wizji. Szczegółowe plany działań budowane są tylko dla przewidywalnego horyzontu czasu, dla którego zmienne i ograniczenia są już znane i można je kontrolować.
Przy takim podejściu, dla poprawnego planowania konkretnych i skutecznych posunięć podczas wdrażania zmian potrzebna jest informacja zwrotna z organizacji. Jednym z celów zarządzania zmianą jest dostarczanie tej informacji zwrotnej. W tym przypadku nieocenionymi źródłami informacji zwrotnej są opór i obiekcje. Są one takie wartościowe ponieważ:

  • Są obiektywne dla danego układu sił w organizacji, choć wynikają z subiektywnego postrzegania zmian,
  • Skupiają się na rzeczach ważnych dla członków organizacji,
  • Mapują granice, rafy i mielizny, o które może rozbić się zmiana.

Użyteczność obiekcji
Na podstawie zgłaszanych obiekcji można uzupełniać listę ryzyk i zagrożeń zmiany, która po weryfikacji może posłużyć do podjęcia działań zaradczych i korygujących w zmianie.
Rozmawianie o obiekcjach z członkami organizacji, którzy je zgłaszają pozwala konkretyzować dialog i skupiać się na konkretach, a nie emocjach.

Użyteczność oporu
Opór pozwala zidentyfikować kwestie istotne dla członków organizacji, które są związane z ich żywotnymi interesami. I choć opór wynika z subiektywnego postrzegania otoczenia i sytuacji, to przez uwzględnienie wynikających z niego wskazówek w programie zmian – można zwiększyć poziom akceptacji dla zmiany.

Podczas wdrażania zmian teoretyczna wizja tego jak powinny wyglądać optymalne rozwiązania po wdrożeniu zmian jest relatywnie prosta. O dowolnych rozwiązaniach można przeczytać w niezliczonej ilości książek z dziedziny zarządzania.
Trudności i sztuka wdrażania zmian zaczyna się w momencie gdy chcemy dostosować te teoretyczne rozwiązania do konkretnej firmy i konkretnej sytuacji biznesowej. Jednymi z najbardziej przydatnych drogowskazów jak zrobić to poprawnie są opór i obiekcje. Warto je umiejętnie wykorzystać by zmiany były skuteczne i trwałe.

Dwa oblicza ABC (Activity Based Costing)

Od momentu, kiedy w 1987 Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) został zaprezentowany przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA, staje się on dominującą metodą wykorzystywaną do zarządzania przedsiębiorstwami.

DEFINICJA Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) jest metodą pomiaru i analizy kosztów pośrednich polegającą na powiązaniu zużycia zasobów (na podstawie stopnia ich wykorzystania) z działaniami.

PLUS
ABC jest ogromnym krokiem naprzód w technikach zarządzania pozwalającym odzwierciedlić i porównywać aktywności operacyjne przy pomocy wspólnego mianownika jakim są jednostki monetarne. Metoda ta zapewnia informację zwrotną do menadżerów liniowych o parametrach funkcjonowania procesów i działań. Może też być wykorzystywana na potrzeby budowania planów/scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej i podejmowania dzięki temu optymalnych decyzji.

MINUS
ABC ma kluczową wadę – patrzy wstecz i opiera się na historii. Traktowane jako kluczowa metoda wykorzystywana do zarządzania firmą potrafi zacementować status quo i wbudować na stałe marnotrawstwo w proces wytwarzania produktów.

Oto jak się to dzieje.

CIEMNA STRONA ABC
Dla określenia stopnia wykorzystania zasobów jakimi są praca ludzi i praca maszyn stosuje się normowanie czynności koniecznych do wytworzenia poszczególnych produktów.
Według dominujących szkół normowania pracy, jako normę przyjmuje się średnie czasy realizacji poszczególnych czynności, często powiększane proporcjonalnie o czasy przerw i czasy czynności koniecznych do wykonania, ale niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu.
Z punktu widzenia ABC otrzymujemy w ten sposób jakościowy efekt, ponieważ możemy dokładanie przypisać dostępny czas pracy do poszczególnych produktów wytwarzanych w procesie produkcyjnym.
Jednak to, co z punktu widzenia ABC jest atutem, w rzeczywistości jest gwoździem do trumny konkurencyjności naszego produktu.

Popełnione błędy:
Norma jako średni czas wykonywania czynności.
Praktyka pokazuje, że czasy powtarzanych tych samych czynności różnią się między sobą do 40%.
Przykładowy czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności

Przykładowe czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności.

W przykładzie powyżej, gdzie 18 razy mierzono czas trwania tej samej czynności, najniższy powtarzalny, możliwy do uzyskania wynik wynosi 16 sekund.
Taka też powinna być norma dla tej czynności.
Z kolei średni czas trwania tej czynności wynosił 19 sekund. Przyjęcie tej wartości jako normy usankcjonuje marnotrawstwo w wysokości 16% i tym samym uśpi chęć dążenia do doskonalenia procesu.

Włączenie czasów około-produkcyjnych do norm
Dążenie do kompletnego rozliczenia czasu pracy, by móc go przypisać do kosztów wytworzenia produktów, prowadzi często do proporcjonalnego przypisywania normom wszystkich czynności i przerw około-produkcyjnych. Najczęściej możemy tu spotkać przygotowanie stanowiska do pracy, sprzątanie stanowiska, przekazywanie stanowiska innemu pracownikowi, przerwy ustawowe, itp. Czasy te często wynoszą od 10% do 15% dostępnego czasu pracy.
Jeżeli firma przyjęła taki sposób opracowania norm, to sankcjonuje błąd w poprawności norm o kolejne 10%-15%.
Struktura dnia pracy

Struktura dostępnego czasu pracy pracownika.

Zasada Parkinsona
[„Praca rozszerza się wraz z ilością czasu dostępnego na jej ukończenie”]
Teraz do gry wchodzi wspomniana wyżej Zasada Parkinsona. Ponieważ nadwyżka dostępnego czasu wynosi prawie 30% łatwo jest realizować normę (100%, które de facto wynosi tylko 70% możliwego do uzyskania efektu). Jednocześnie bardzo często spotyka się celowe nie wykazywanie możliwości przekroczenia granicy 100% by normy nie zostały podniesione.
Jeżeli w takiej sytuacji pojawią się nieprzewidziane zakłócenia lub przerwy, to bardzo łatwo wytłumaczyć nimi poziom efektywności niższy niż 100% – co sankcjonuje kolejne nieefektywności.

Opis sytuacji powyżej w zasadzie można by zaakceptować, gdyby tylko skutkował startą efektywności pracy o 20%-30%. Niestety dopuszczenie do takiej sytuacji rodzi o wiele poważniejsze konsekwencje, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka, tak jak zaniżona efektywność pracy. Są nimi:

  • Niewykorzystanie pełni dostępnego czasu pacy maszyn. Tak samo nieefektywnie jak praca pracowników wykorzystana jest paca maszyn, przez co maszyny stoją gdy mogłyby pracować.
  • Kalkulowanie ceny w oparciu o rachunek kosztów wytworzenia, w którym już zaakceptowano nieefektywną pracę ludzi i maszyn. Prowadzi to do zawyżania cen i tym samym obniża konkurencyjność produktów na rynku. Zawyżone ceny nie skutkują wzrostem marży, ponieważ jest ona konsumowana przez marnotrawstwo i nieefektywność w procesie produkcji.
  • Wydłużenie cyklu produkcyjnego. Stosowanie przeszacowanych norm w systemach planowania produkcji skutkuje rozciągniętymi planami produkcyjnymi i wydłużaniem czasów wytwarzania produktów.
  • Wstrzymywanie pracy na innych maszynach, dzięki planowaniu w oparciu o zawyżone czasy norm. Nieprecyzyjne normy wprowadzają zakłócenia w kolejnych ogniwach łańcucha produkcji wymuszając tworzenie buforów i zwiększanie pracy w toku.
  • Zabijanie ciągłego doskonalenia. Zacementowanie nieefektywności w procesie wytworzenia produktu eliminuje wszelkie inicjatywy ciągłego doskonalenia. Wszyscy są zainteresowani
    zachowaniem status quo. Jest to łatwe, bezpieczne i nie wymaga wysiłku.

Co należy zrobić.

  • Budować normy w oparciu o rzeczywisty powtarzalny możliwy do uzyskania w sprzyjających warunkach, bez przemęczenia pracowników czas realizacji czynności.
  • Nie włączać czasów przerw i innych czynności dodatkowych do norm.
    Otrzymane w ten sposób normy z wartością 100% traktować jako punkt odniesienia a nie bezwzględną konieczność do realizacji pracy. Przy takim podejściu wszystkie przerwy i prace około-produkcyjne będą wykazywane jako nieefektywność, która ma być akceptowana do z góry założonego poziomu. Przy takim podejściu uzyskanie poziomu realizacji normy np. 90% jest akceptowalne.
  • Wyznaczyć cele dla osiągnięcia poziomu realizacji normy wynikające z zaplanowanych sposobów doskonalenia zarówno czynności jak i organizacji pracy. Poziom realizacji normy będzie miarą efektywności naszych działań oraz zarządzania procesem produkcji. W ten sposób uzyskujemy jednocześnie mechanizm ciągłego doskonalenia, który pozwala nam na efektywne wykorzystywanie naszych mocy produkcyjnych.
  • W rachunku kosztów utworzyć odrębne konto, do którego będą przypisywane koszty związane z nieefektywnościami i brakami realizacji norm. Ustalić zasady wykorzystania tego konta do kalkulowania cen.

Definicja systemu zarządzania kosztująca firmy miliony

Cytat z szefa IBM zasłyszany niedawno w radio TokFM w trakcie dyskusji o cyfryzacji administracji państwowej: ‚A computerised mess is still a mess’ (Skomputeryzowany bałagan, to wciąż bałagan).
Abstrahując od kontekstu, w jakim został on przytoczony, cytat ten bardzo dobrze oddaje sytuację, w jakiej znalazło się wiele firm, które wdrożyły u siebie komputerowe zintegrowane systemy zarządzania klasy ERP, bez uprzedniego wprowadzenia praktyk doskonałości biznesowej ‚business excellence’.

ERP

W myśl podejścia business excellence, ‚system zarządzania’ to nie informatyczny system ERP (jest on tylko techniczną nakładką obsługującą system zarządzania).


System zarządzania to zestaw wzajemnie powiązanych narzędzi, praktyk i procedur, zapewniający optymalne funkcjonowanie obszaru aktywności organizacji, mający odzwierciedlenie we wzorcach zachowań członków organizacji.

Jednym z możliwych systemów zarządzania ‚business excellence’ jest ‚lean management’.
Kluczem do sukcesu są tutaj poprawne wzorce zachowań.

Bez wdrożenia poprawnego systemu zarządzania komputeryzacja mija się z celem.

Produktywność osobista – sposób na bycie lepszym menadżerem – nie mylić z zarządzaniem czasem

produktywność osobista

Zrozumieć pojęcie produktywności osobistej
Jakiś czas temu napisałem książkę ” Produktywność osobista. Jak osiągnąć więcej, pracując tyle samo.”
Specjalnie nazwałem swoją książkę “Produktywność osobista”, a nie “Zarządzanie czasem”, dlatego że dla mnie produktywność jest pojęciem o wiele szerszym od popularnego ostatnio zarządzania czasem. Nawet samo słowo ‘produktywność’ nie do końca oddaje to co chciałem przekazać za pomocą tej książki.
Książka jest o tym, jak doprowadzić do tego, że jest się produktywnym. W rzeczywistości produktywność jest efektem, który pojawia się na końcu, i który jest namacalny, widoczny, który przynosi nam korzyści.
Dla mnie ‘produktywność’, to przede wszystkim wewnętrzny sposób uporządkowania siebie w sferze funkcjonowania i działania.
Posłużę się obrazem. To tak, jak byśmy porównali do siebie 2 gabinety: – jeden, w którym wszystko jest porozrzucane i w nieładzie oraz drugi, na przeciwnym biegunie, w którym wszystko jest pedantycznie poukładane. Każdy z naszych gabinetów jest gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami. Czasem lubimy mówić, że w naszym pokoju panuje “twórczy bałagan”. Nie ma w tym nic złego, jeżeli taki stan rzeczy pomaga nam pracować i tworzyć. Gorzej, jeśli to nam przeszkadza i powoduje, że jesteśmy bezsilni w stosunku do tego co chcemy osiągnąć.
Produktywność osobista, według mnie, to taki stan rzeczy, taka organizacja, z którą jest nam dobrze. To stan, w którym czujemy, że jesteśmy efektywni, produktywni i nie marnujemy swojego czasu. Słowem ‘kluczem’ jest tutaj nasze poczucie zadowolenia. Nie oznacza to, iż musimy być perfekcyjnie efektywni i wykorzystywać każdą minutę w 100%.
Takich rzeczy oczekuje się od firm, które konkurują na rynku. W przypadku produktywności osobistej istotne jest to, byśmy to my czuli się z tym dobrze.
W swojej książce nie proponuję najlepszego, uniwersalnego sposobu organizacji działania, ponieważ wiem, że narzucanie czegokolwiek prowadzi donikąd.
Zamiast tego skupiłem się na pokazaniu sposobu w jaki sam funkcjonuję. Zrobiłem to po to, by z jednej strony pokazać jak produktywność osobista wygląda w praktyce, a z drugiej, by każdy z czytelników mógł wybrać dla siebie te elementy lub rozwiązania, które pasują do ich ‚twórczego bałaganu’.

Każdy może być produktywny
Czy każdy może być produktywny?
Oczywiście, że tak – pytanie tylko w jakim stopniu. Produktywność jest w pierwszym rzędzie kwestią świadomości i własnej woli a nie trudnych czy skomplikowanych nawyków i procedur.

Różnica pomiędzy zarządzaniem czasem a produktywnością osobistą
Czasami myślę, że zarządzanie czasem jest narzędziem eksploatacji a produktywność osobista jest drogą do satysfakcji i wolności.
Zarządzanie czasem skupia się na tym, by w jednostce czasu zrobić jak najwięcej. Produktywność idzie dalej i stawia sobie pytanie, czy to co robimy w ogóle ma sens i przynosi nam jakieś korzyści. Jeżeli nie odpowiemy sobie na to pytanie “tak”, to możemy skończyć ciężko pracując, ale nie tworząc przy tym nic wartościowego.

Książka o produktywności osobistej napisana przez eksperta biznesowego usprawniającego zarządzanie w firmach
Zawodowo uzdrawiam firmy, ale pomysł na książkę przyszedł mi do głowy gdy zastanawiałem się nad czymś, czym mógłbym wspomóc menadżerów, którzy na co dzień borykają się z różnymi nieefektywnościami w swoich organizacjach.
Istnieje bardzo dużo książek na temat tego jak ulepszać firmy, choć często napisane są one w taki sposób, że w praktyce trudno jest te porady wcielić w życie. Często powodem tych kłopotów jest brak przygotowania menadżerów do myślenia w kategoriach efektywności i produktywności. W moim przekonaniu żaden menadżer nie będzie mógł efektywnie i produktywnie zarządzać podległą organizacją jeżeli sam nie jest dobrze zorganizowany. Więc, tak czy inaczej, drogą do poprawy efektywności naszych firm jest zwrócenie uwagi menadżerom na aspekty związane z produktywnością osobistą.
Jeżeli bycie produktywnym wejdzie im w krew, to wówczas łatwiejsze będzie zarządzanie firmami.

Przy okazji książka jest również pomocą dla wszystkich innych, którzy chcieliby czuć mniej stresu i pracując mniej osiągąć więcej.
Korzyści bycia produktywnym

Wielokrotnie przekonałem się, że wtedy, gdy świadomie kontrolujemy swoją produktywność osobistą to bez względu na to jaką pozycję zajmujemy w organizacji uzyskujemy następujące korzyści:

  • pozbywamy się stresu i osiągamy wewnętrzny spokój,
  • uzyskujemy satysfakcję z pracy,
  • potrafimy rzetelnie i obiektywnie ocenić wszelkie uwagi, które docierają do nas zewnątrz (np. od przełożonych czy klientów) i zaakceptować je, jeżeli są słuszne, lub nie przejmować się nimi, jeżeli ich celem jest zmuszenie nas do działań, które nie są w naszym interesie.
  • osiągamy równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym,
  • to, co tworzymy jest lepszej jakości i w większej ilości , przez co jesteśmy bardziej atrakcyjni dla pracodawcy lub mamy niższe koszty przypadku gdy pracujemy dla klienta.

Dodatkowe zasoby:

Mój wywiad o produktywności osobistej

Strona książki “Produktywność osobista”

Książka do kupienia w Gandalf.com.pl

Kopiowanie rozwiązań od konkurencji ma sens tylko w przypadku dużych zapóźnień

Benchamrking się zestarzał.
Benchmarking – czyli porównywanie się do przyjętych w branży rozwiązań i osiąganych wyników był przez długi czas był jednym z wiodących sposobów na mapowanie rozwoju i usprawnień w przedsiębiorstwach. Nic dziwnego – benchmarking to jedna z prostszych i skuteczniejszych metod definiowania zmian w organizacji, ale najlepiej sprawdza się, gdy nasza firma istotnie odstaje od lidera i czegokolwiek byśmy nie skopiowali, to i tak spowoduje to dużą poprawę.

W peletonie liczy się własna przewaga a nie kopiowanie od sąsiada.
Osobiście nie jestem zwolennikiem benchamrkingu, ponieważ wprowadza on szereg uogólnień i nie uwzględnia specyfiki każdej firmy. To właśnie ta specyfika stanowi o wyjątkowości i przewadze konkurencyjnej. Dodatkowo, podejście to nie bierze pod uwagę faktu, że lider branżowy, do którego się porównujemy, również nie jest idealny i ma swoje problemy, które w przypadku czystego podejścia ‚kopiuj-wklej’ możemy sprowadzić do własnej organizacji – wielokrotnie to widziałem.

Szycie na miarę z idealnych rozwiązań.
Realizowałem wiele zmian w firmach i zawsze starałem się wychodzić od stanu idealnego – czystej wartości dodanej działu/procesu i następnie redukować ambicje zmiany do poziomu, który firma była w stanie ‚wchłonąć’ . Jeżeli wykorzystywałem benchmarki, to tylko do poszczególnych rozwiązań cząstkowych, co do których wiedziałem, że będą pasowały. Przenoszenie praktyk nigdy nie wychodziło poza poziom narzędzi. Każdorazowo, pomysł na konkretne rozwiązanie do zastosowania był pierwszym etapem projektu zmiany.
Kluczem zawsze była infrastruktura koncepcji biznesowych w głowach kadry kierowniczej, poziom rozwoju zawodowego i biznesowego, kultura organizacyjna oraz gotowość do zmiany (przede wszystkim szefa).

W ten sposób otrzymywałem najlepsze możliwe rozwiązanie dla danej firmy w danym czasie. To rozwiązanie dawało przewagę nad konkurencją a nie tylko ją doganiało.

Udział szefa we wdrażaniu zmian w polskich firmach – dlaczego tak trudno o sukces zmiany.

Wdrożenie zmiany potrzebuje wizji i mocy sprawczej. Obie te rzeczy jednoznacznie wiążą się z szefem firmy – osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Realizacja wizji zmiany może spoczywać na barkach kadry zarządzającej, pod warunkiem, że szef jej przewodzi.
Tymczasem, jak wynika z „OGÓLNOPOLSKIEGO BADANIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ” [link] przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą „Change Masters”, 70% udzielonych odpowiedzi potwierdza, że wdrożenie zmiany było kierowane przez pracowników podległych zarządzającemu.
Zarządzający pojawia się w odpowiedziach zaledwie w 11%.
Moje doświadczenie wdrażania zmian jednoznacznie potwierdza kluczową rolę zarządzającego przedsiębiorstwem, a przypadki gdy szef stał z boku zawsze kończyły się problemami.
Rola szefa w zmianie jest kluczowa z 4 powodów:

  • PURPOSE – polskie tłumaczenia nie oddają dobrze znaczenia tego angielskiego terminu, który w tym przypadku oznacza rzeczywisty i dogłębny sens, cel, potrzebę zmiany.
  • WIZJI – tylko szef kontrolujący całą firmę i jej otoczenie biznesowe może stworzyć całościowy i spójny z celem i sensem przeobrażeń obraz firmy po zmianach. On też poniesie odpowiedzialność za jej trafność.
  • KOORDYNACJI WDROŻENIA – posiadając wizję zmiany oraz sprawczość i bezpośredni dostęp do wszystkich frontów, na których jest wdrażana zmiana może efektywnie te prace zsynchronizować.
  • WSPARCIA I ZASOBÓW – zmiana wywołuje napięcia i konsumuje zasoby – najczęściej te związane z czasem i energią pracowników. Odpowiednie przesuwanie punktów ciężkości umożliwia wdrażanie zmiany bez uszczerbku dla realizacji bieżących zadań.

Brak zarządzającego w kierowaniu zmianami w najlepszym przypadku skutkuje niską jej efektywnością,a najczęściej porażką lub fasadowością. To, moim zdaniem, jedna z kluczowych przyczyn 70% porażek zmian, które przywołuje się w literaturze.

Ciekawą odpowiedzią jest pojawienie się interim managera jako jednej z możliwości odpowiedzi. To nowe zjawisko polegające na zatrudnieniu doświadczonego menadżera do realizacji dedykowanego projektu zmiany dopiero się w Polsce rozwija.
Jest ono szczególnie polecane w 2 przypadkach:

  • gdy zmiany są ewidentnie potrzebne, ale szef nie ma czasu lub koncepcji by wypracować wizję i ją wdrożyć,
  • gdy wizja zmian jest już gotowa, ale zarządzającemu brakuje czasu na szybkie i sprawne wdrożenie zmian.

Wykorzystanie interim managera do wdrażania zmian niesie ze sobą 3 kluczowe przewagi:

  • doświadczenie we wdrażaniu zmian,
  • świeże spojrzenie osoby z boku,
  • determinacja i skupienie na celu – osiągnięciu zaplanowanego rezultatu zmiany.

Inspirujące tezy 6 konferencji SIM, Warszawa, 03-12-2015

03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji: