From zarządzanie

Prostota jest szczytem wyrafinowania. By stworzyć coś prostego trzeba mieć ogromną wiedzę.

Przeczytałem artykuł
„Kompetencje, które nie działają” Roberta Bokackiego.

Artykuł porusza problem bezsensownego rozbudowywania mechanicznie wdrożonych do firmy koncepcji i zaleca upraszczanie, oraz skupianie się na kilku kluczowych zagadnieniach – w tym przypadku kilku kompetencjach z teorii modelu kompetencyjnego.

O ile zgadzam się z koniecznością do upraszczania, to w tym przypadku odniosłem wrażenie, że upraszczanie w 1 obszarze firmy – HR, dotyczące jednej koncepcji – zarządzania kompetencjami – to za mało. Nie zadziała w oderwaniu od poprawnie działających innych elementów firmy.

NIE MA JEDNEGO ROZWIĄZANIA
Rzeczywistość biznesowa jest złożona: ma wiele obszarów, procesów, wymiarów oraz szczegółów dodatkowo ostatnio bardzo szybko się zmienia.

Model kompetencyjny – to bardzo dobra koncepcja, ale w skali całego biznesu to zaledwie 1/275 koncepcji czy narzędzi biznesowych, które powinny być dostosowane i wdrożone [MAPA narzędzi i koncepcji biznesowych].

Większość teorii biznesowych uważanych wciąż za “nowoczesne” powstawała po II wojnie światowej i zyskiwała popularność w latach 80-90. Wtedy biznes był mniej skomplikowany i bardziej stabilny, ale dzięki temu ich twórcy dostrzegali jakiś wycinek specyfiki biznesowej i starali się go opisać (najczęściej z własnej perspektywy: HR, jakość, finanse itp).
Lepsze to niż nic, ale pretendowanie, że każda z tych teorii jest panaceum na wszystkie potrzeby dowolnej firmy jest błędem.

KISS SZYTY NA MIARĘ
Zgadzam się, że prostota jest jedynym sensownym rozwiązaniem. KISS (Keep It Smart Simple) rzeczywiście działa, ale by opracować to proste, działające rozwiązanie w warunkach konkretnej firmy (model, organizacja, ludzie itp.), konkretnego kraju (specyfika rynkowa, kulturowa, popytowa itp.), branży i momentu w czasie trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć oraz rozumieć dużą liczbę teorii biznesowych by wybrać z nich i dostosować te, które przyniosą efekty.
Wspomniany w artykule Albert Einstein, zanim napisał proste e=mc2 musiał dobrze poznać dostępne mu teorie z matematyki i fizyki.

Czy to co robię to lean management?

Lean management stał się rozpoznawalną marką, pod którą najczęściej rozumie się nowoczesne techniki zarządzania podnoszące efektywność. Często spotykam się z pytaniem „Czy to co robię to lean management?”.
Osobom niewtajemniczonym najprościej jest odpowiedzieć „TAK”.
W stosunku do tych, którzy orientują się meandrach zarządzania organizacją i procesami odpowiedź nie jest już taka prosta.
Na pewno nie podchodzę do lean managementu ortodoksyjnie.
Rozumiejąc wewnętrzną mechanikę lean, przyczyny i skutki, w dużej mierze wykorzystuję zakres koncepcji i technik spotykanych w lean management, ale nie jestem ich „niewolnikiem”. Każdorazowo szyję indywidualne rozwiązanie na miarę potrzeb firmy. Wybieram tylko te koncepcje, narzędzia i techniki, które sprawdzą się w realiach konkretnej firmy i mają najlepszy stosunek włożonego wysiłku do uzyskanego efektu.

Ile potencjału jeszcze drzemie w polskich firmach? Czy innowacyjność jest lekiem, którego potrzebujemy?

O dłuższego czasy w dyskursie publicznym pełno jest nawoływań do innowacyjności.Ma to być rozwiązanie dla naszej gospodarki, która z montowni konkurującej tanią siłą roboczą wejdzie na poziom krajów rozwiniętych.

Pod pojęciem „innowacyjność” najczęściej rozumie się wynalezienie jakiegoś modnego gadżetu (samochodu elektrycznego, drona, kolejnego facebooka itp.), które momentalnie teleportuje nas z feudalizmu w XXI wiek.

Zapominamy, że innowacyjność produktowa/technologiczna, która ma swoją wartość wśród krajów rozwiniętych, bierze się z owego „rozwinięcia”, czyli wyższego poziomu zorganizowania spraw, niższego poziomu marnotrawstwa, wyższego poziomu edukacji i nauki, skutecznych praktyk i postaw oraz infrastruktury – czyli powszechności tych zjawisk w skali całej gospodarki (wśród dostawców, klientów, urzędów itp).

To podejście przypomina zachowanie biedaka, który chcąc się wzbogacić całą swą energię poświęca na skreślanie kuponów Lotto, zamiast pójść do szkoły, na studia, znaleźć pracę, podpatrzeć „co i jak” i założyć firmę, która będzie zaspokajać czyjeś potrzeby.

W polskich firmach drzemie ogromny potencjał wzrostu konkurencyjności i podniesienia zysków. Trzeba tylko przekierować energię organizacji we właściwą stronę. Ci szefowie którzy zaczną teraz, będą mieli ułatwione zadanie, bo poprzeczka wisi jeszcze bardzo nisko.

Jak nisko – zobaczcie w mojej prezentacji, w której zebrałem swoje doświadczania i badania rynkowe w jeden przekaz;

Dwa oblicza ABC (Activity Based Costing)

Od momentu, kiedy w 1987 Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) został zaprezentowany przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA, staje się on dominującą metodą wykorzystywaną do zarządzania przedsiębiorstwami.

DEFINICJA Activity-Base Costing (ABC, Rachunek Kosztów Działań) jest metodą pomiaru i analizy kosztów pośrednich polegającą na powiązaniu zużycia zasobów (na podstawie stopnia ich wykorzystania) z działaniami.

PLUS
ABC jest ogromnym krokiem naprzód w technikach zarządzania pozwalającym odzwierciedlić i porównywać aktywności operacyjne przy pomocy wspólnego mianownika jakim są jednostki monetarne. Metoda ta zapewnia informację zwrotną do menadżerów liniowych o parametrach funkcjonowania procesów i działań. Może też być wykorzystywana na potrzeby budowania planów/scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej i podejmowania dzięki temu optymalnych decyzji.

MINUS
ABC ma kluczową wadę – patrzy wstecz i opiera się na historii. Traktowane jako kluczowa metoda wykorzystywana do zarządzania firmą potrafi zacementować status quo i wbudować na stałe marnotrawstwo w proces wytwarzania produktów.

Oto jak się to dzieje.

CIEMNA STRONA ABC
Dla określenia stopnia wykorzystania zasobów jakimi są praca ludzi i praca maszyn stosuje się normowanie czynności koniecznych do wytworzenia poszczególnych produktów.
Według dominujących szkół normowania pracy, jako normę przyjmuje się średnie czasy realizacji poszczególnych czynności, często powiększane proporcjonalnie o czasy przerw i czasy czynności koniecznych do wykonania, ale niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu.
Z punktu widzenia ABC otrzymujemy w ten sposób jakościowy efekt, ponieważ możemy dokładanie przypisać dostępny czas pracy do poszczególnych produktów wytwarzanych w procesie produkcyjnym.
Jednak to, co z punktu widzenia ABC jest atutem, w rzeczywistości jest gwoździem do trumny konkurencyjności naszego produktu.

Popełnione błędy:
Norma jako średni czas wykonywania czynności.
Praktyka pokazuje, że czasy powtarzanych tych samych czynności różnią się między sobą do 40%.
Przykładowy czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności

Przykładowe czas wykonywania tej samej powtarzalnej czynności.

W przykładzie powyżej, gdzie 18 razy mierzono czas trwania tej samej czynności, najniższy powtarzalny, możliwy do uzyskania wynik wynosi 16 sekund.
Taka też powinna być norma dla tej czynności.
Z kolei średni czas trwania tej czynności wynosił 19 sekund. Przyjęcie tej wartości jako normy usankcjonuje marnotrawstwo w wysokości 16% i tym samym uśpi chęć dążenia do doskonalenia procesu.

Włączenie czasów około-produkcyjnych do norm
Dążenie do kompletnego rozliczenia czasu pracy, by móc go przypisać do kosztów wytworzenia produktów, prowadzi często do proporcjonalnego przypisywania normom wszystkich czynności i przerw około-produkcyjnych. Najczęściej możemy tu spotkać przygotowanie stanowiska do pracy, sprzątanie stanowiska, przekazywanie stanowiska innemu pracownikowi, przerwy ustawowe, itp. Czasy te często wynoszą od 10% do 15% dostępnego czasu pracy.
Jeżeli firma przyjęła taki sposób opracowania norm, to sankcjonuje błąd w poprawności norm o kolejne 10%-15%.
Struktura dnia pracy

Struktura dostępnego czasu pracy pracownika.

Zasada Parkinsona
[„Praca rozszerza się wraz z ilością czasu dostępnego na jej ukończenie”]
Teraz do gry wchodzi wspomniana wyżej Zasada Parkinsona. Ponieważ nadwyżka dostępnego czasu wynosi prawie 30% łatwo jest realizować normę (100%, które de facto wynosi tylko 70% możliwego do uzyskania efektu). Jednocześnie bardzo często spotyka się celowe nie wykazywanie możliwości przekroczenia granicy 100% by normy nie zostały podniesione.
Jeżeli w takiej sytuacji pojawią się nieprzewidziane zakłócenia lub przerwy, to bardzo łatwo wytłumaczyć nimi poziom efektywności niższy niż 100% – co sankcjonuje kolejne nieefektywności.

Opis sytuacji powyżej w zasadzie można by zaakceptować, gdyby tylko skutkował startą efektywności pracy o 20%-30%. Niestety dopuszczenie do takiej sytuacji rodzi o wiele poważniejsze konsekwencje, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka, tak jak zaniżona efektywność pracy. Są nimi:

  • Niewykorzystanie pełni dostępnego czasu pacy maszyn. Tak samo nieefektywnie jak praca pracowników wykorzystana jest paca maszyn, przez co maszyny stoją gdy mogłyby pracować.
  • Kalkulowanie ceny w oparciu o rachunek kosztów wytworzenia, w którym już zaakceptowano nieefektywną pracę ludzi i maszyn. Prowadzi to do zawyżania cen i tym samym obniża konkurencyjność produktów na rynku. Zawyżone ceny nie skutkują wzrostem marży, ponieważ jest ona konsumowana przez marnotrawstwo i nieefektywność w procesie produkcji.
  • Wydłużenie cyklu produkcyjnego. Stosowanie przeszacowanych norm w systemach planowania produkcji skutkuje rozciągniętymi planami produkcyjnymi i wydłużaniem czasów wytwarzania produktów.
  • Wstrzymywanie pracy na innych maszynach, dzięki planowaniu w oparciu o zawyżone czasy norm. Nieprecyzyjne normy wprowadzają zakłócenia w kolejnych ogniwach łańcucha produkcji wymuszając tworzenie buforów i zwiększanie pracy w toku.
  • Zabijanie ciągłego doskonalenia. Zacementowanie nieefektywności w procesie wytworzenia produktu eliminuje wszelkie inicjatywy ciągłego doskonalenia. Wszyscy są zainteresowani
    zachowaniem status quo. Jest to łatwe, bezpieczne i nie wymaga wysiłku.

Co należy zrobić.

  • Budować normy w oparciu o rzeczywisty powtarzalny możliwy do uzyskania w sprzyjających warunkach, bez przemęczenia pracowników czas realizacji czynności.
  • Nie włączać czasów przerw i innych czynności dodatkowych do norm.
    Otrzymane w ten sposób normy z wartością 100% traktować jako punkt odniesienia a nie bezwzględną konieczność do realizacji pracy. Przy takim podejściu wszystkie przerwy i prace około-produkcyjne będą wykazywane jako nieefektywność, która ma być akceptowana do z góry założonego poziomu. Przy takim podejściu uzyskanie poziomu realizacji normy np. 90% jest akceptowalne.
  • Wyznaczyć cele dla osiągnięcia poziomu realizacji normy wynikające z zaplanowanych sposobów doskonalenia zarówno czynności jak i organizacji pracy. Poziom realizacji normy będzie miarą efektywności naszych działań oraz zarządzania procesem produkcji. W ten sposób uzyskujemy jednocześnie mechanizm ciągłego doskonalenia, który pozwala nam na efektywne wykorzystywanie naszych mocy produkcyjnych.
  • W rachunku kosztów utworzyć odrębne konto, do którego będą przypisywane koszty związane z nieefektywnościami i brakami realizacji norm. Ustalić zasady wykorzystania tego konta do kalkulowania cen.

Definicja systemu zarządzania kosztująca firmy miliony

Cytat z szefa IBM zasłyszany niedawno w radio TokFM w trakcie dyskusji o cyfryzacji administracji państwowej: ‚A computerised mess is still a mess’ (Skomputeryzowany bałagan, to wciąż bałagan).
Abstrahując od kontekstu, w jakim został on przytoczony, cytat ten bardzo dobrze oddaje sytuację, w jakiej znalazło się wiele firm, które wdrożyły u siebie komputerowe zintegrowane systemy zarządzania klasy ERP, bez uprzedniego wprowadzenia praktyk doskonałości biznesowej ‚business excellence’.

ERP

W myśl podejścia business excellence, ‚system zarządzania’ to nie informatyczny system ERP (jest on tylko techniczną nakładką obsługującą system zarządzania).


System zarządzania to zestaw wzajemnie powiązanych narzędzi, praktyk i procedur, zapewniający optymalne funkcjonowanie obszaru aktywności organizacji, mający odzwierciedlenie we wzorcach zachowań członków organizacji.

Jednym z możliwych systemów zarządzania ‚business excellence’ jest ‚lean management’.
Kluczem do sukcesu są tutaj poprawne wzorce zachowań.

Bez wdrożenia poprawnego systemu zarządzania komputeryzacja mija się z celem.

Inspirujące tezy 6 konferencji SIM, Warszawa, 03-12-2015

03 grudnia 2015 odbyła się coroczna konferencja organizowana przez Stowarzyszenie Interim Managers.
Było inspirująco. 130 uczestników konferencji skupiło się na najistotniejszych kierunkach i wyzwaniach jakie będą stały przed transformacją polskich przedsiębiorstw w nadchodzących latach oraz roli interim managerów w tych zmianach.

Szczerość do bólu.
Zebrani na sali przedsiębiorcy, właściciele oraz zarządzającymi firmami potwierdzali potrzeby wdrażania zmian , ale przede wszystkim otwarcie mówili o ograniczeniach, które często prowadzą od nieoptymalnych rozwiązań.
W przypadku naszego spotkania szczerość jednoznacznie dominowała nad poprawnością polityczną.

Od lokomotywy do hamulcowego.
Pierwsza dyskusja “Od garażu do korporacji”, poświęcona etapom rozwoju firm i czyhającym na nie pułapkom pokazała jak trudne i ryzykowane jest przechodzenie firm na kolejne etapy ich rozwoju. Liczba i poziom skomplikowania czynników, które wpływają na zmiany w firmach uniemożliwiają podanie jednej prostej recepty. Kluczowym przy tym jest styl prowadzenia biznesu przez właściciela, który z motoru na pierwszych etapach życia firmy łatwo przekształca się w hamulec na kolejnych. Liczne przytaczane przykłady z doświadczeń uczestników dyskusji uzmysławiały, że zdarzają się sytuacje, dla których nie ma optymalnych rozwiązań.

Sposób by cieszyć się sukcesem zbudowanej firmy bez utraty kontroli.
Prelekcja “Ból głowy? Zastąp aspirynę Radą Nadzorczą” bardzo dobrze rozwinęła wątek dylematów właścicieli, którzy przechodząc kolejne szczeble rozwoju swoich firm chcieliby trochę odpocząć i nacieszyć się tym co zbudowali. Sprawdzony i formalnie umocowanych model rady nadzorczej świetnie się do tego nadaje. Jest tylko jeden warunek – trzeba przestać ręcznie sterować wszystkim. Podczas dyskusji okazało się, że ten warunek jest często nie do spełniania. Niewłaściwe rozumienie roli rady nadzorczej lub niemożność oddania sterów codziennego zarządzania powodują, że rada nadzorcza z lokomotywy rozwoju formy łatwo przekształca się drogi i nieefektywny gadżet.
Na szczęście poznaliśmy model poprawnie działającej rady nadzorczej.

Na profesjonalizację jeszcze trochę za wcześnie.
Debata “Prezesi kontra interimowie” skupiła się głównie na wdrażaniu zmian w firmach i postrzeganiu ich z dwóch przeciwległych punktów widzenia – zarządzających oraz tych, którzy mają te zmiany wdrażać.
W czasie wymiany opinii zauważalne były różnice punktów widzenia : skupienie na celu i rezultacie po stronie IM i bardziej rozproszone i rozmyte podejście zarządzających nawiązujące do często niejasnych pojęć takich jak kultura organizacyjna,dobro firmy, chemia we współpracy itp. Zauważalnym było ciążenie zarządzających w kierunku budowania organizacji opartych na relacjach międzyludzkich a nie efekcie biznesowym.

Oto kilka próbek atmosfery konferencji:

Program odejść dobrowolnych – sprzątanie bałaganu, który się stworzyło

Programy dobrowolnych odejść (PDO) dla zarządu firmy jest rozwiązywaniem problemów, które się samemu stworzyło. Sam fakt konieczności stosowania zwolnień grupowych świadczy o tym, że zarządzający nie wykonywali poprawnie swoich obowiązków.
Dobrze zarządzana firma powinna mieć elastyczny model zarządzania zasobami ludzkimi, który dostosowuje poziom zatrudnienia do rzeczywistego zapotrzebowania na pracę wynikającego ze zleceń otrzymywanych od klientów.Przy takim podejściu, w większości przypadków, ewentualne wahania w zapotrzebowaniu na pracę pokrywane są naturalną rotacją pracowników, zarządzaniem urlopami, bądź, w rzadszych w przypadkach, zwolnieniami przymusowymi, które jednak nie mają charakteru zwolnień grupowych.
Oprócz tego pozostaje jeszcze cała paleta elastycznych form zatrudnienia (umowy czasowe, umowy zlecenia, praca tymczasowa).
Gdy zarządzający chowają głowę w piasek, to dochodzi do sytuacji, w której jedynym wyjściem są zwolnienia grupowe.Jedną z metod ich łagodzenia jest wdrażanie programu odejść dobrowolnych.
Organizacje, w których funkcjonuje zestaw narzędzi ładu organizacyjnego (jeden z bloków mojej Metodyki Doskonałości Biznesowej KISS) taka sytuacja nie ma prawa zaistnieć.

PDO, jeżeli już występuje jego konieczność, to jedno z lepszych rozwiązań, które może zastosować firma. Pracownikom stwarza on lepsze warunki odejścia niż te gwarantowane przez prawo. Proces realizacji PDO jest formą okresu przejściowego po szoku jakim jest konieczność zwolnień grupowych i tworzy przestrzeń do pogodzenia się sytuacją – co zmniejsza napięcie i negatywne emocje wśród pracowników.
Dla firmy jest to forma „jednego szybkiego cięcia”, które pozwala pozostawić za sobą nieudany okres i skupić się na tym, co leży w przyszłości – by ratować firmę. Jest to też wyraz moralnej odpowiedzialności za losy pracowników, których sytuację zawodową doprowadziło się ekstremum poprzez nadmiar opiekuńczości i braku stosownej decyzji gdy był na to czas.

Redukowanie kosztów jest proste

W zależności od tego jak podejdziemy do redukowania kosztów to jest ono dla managera albo bardzo proste albo niewyobrażalnie trudne. Stopień trudności postrzegany przez managera zależy głównie od tego z jakim nastawieniem podchodzi on do zagadnienia redukowania kosztów.

Nie redukować wcale

Najprostszym podejściem do redukowania kosztów jest nie redukować ich wcale. Trzeba sobie tylko wytłumaczyć, że stan obecny jest optymalny, a za złe wyniki ekonomiczne winne są czynniki zewnętrzne: rynek, konkurencja, kurs złotego, kryzys – wytłumaczeń znajdzie się wiele.
Jak wielki jest stopień zadowolenia managerów ze status quo uzmysłowiło mi doświadczenie jednego z moich projektów. Miałem okazję pracować dla firmy, która zmodyfikowała swoją ofertę i zamiast prostego dostarczania maszyn oferowała dedykowaną usługę która gwarantowała 10% redukcji kosztów całego procesu. Oferta miała być hitem, ponieważ w krajach Europy Zachodniej funkcjonowała ona od dawna i obejmowała znaczną część rynku. Zaskoczeniem było to, że tylko 27% managerów wyższego szczebla było zainteresowanych ofertą, a z tego tylko 2% gotowych było podjąć konkretne kroki w kierunku skorzystania z oferty.
Powszechną praktyką jest to, że po konkretne kroki związane z redukowaniem kosztów sięga się dopiero, gdy sytuacja firmy jest obiektywnie zła. Wtedy sięga się po drugą – prostą metodę na redukowanie kosztów.

Prosta metoda redukowania kosztów
Najprostszą metodą na redukowanie kosztów jest ogłoszenie tego faktu, a następnie odgórne zredukowanie pozycji kosztowych w budżecie bez analizowania rzeczywistych potrzeb i przyczyn przerostu kosztów. Plusem tej metody jest to, że jest ona szybka i rzeczywiście likwiduje zbędne wydatki, o których wiadomo, że są niepotrzebne. Firma ponosi je zgodnie z podejściem „skoro są na to pieniądze w budżecie to należy je wydać”. Najprostszym przykładem tego rodzaju podejścia jest budżet administracji państwowej, gdzie najwięcej zamówień realizuje się pod koniec roku, „bo pieniądze przepadną”.
Podejście to nie uwzględnia jednak faktu, że poziom kosztów dowolnej organizacji związany jest bezpośrednio z tym jak sprawna jest organizacja w swoim działaniu, likwiduje tylko oczywiste przerosty kosztów.

Trudniejsza metoda redukowania kosztów (ale w zasięgu każdego managera)
Najtrudniejsza metoda na redukowanie kosztów polega na poprawie sprawności i efektywności działania organizacji.
Jak podnosić efektywność organizacyjną napisano wiele książek i opracowano wiele teorii, które działają gdy się je poprawnie zastosuje.
Na bazie swojego doświadczenia wyodrębniłem zaledwie kilka zagadnień, które odpowiedzialne są za większość nieefektywności w pracy firm przez co generują niepotrzebne koszty.

Miejsca największych rezerw
Każda firma ma specyficzną strukturę kosztów i zawsze podczas identyfikacji rezerw należy stosować indywidualne podejście do każdego przypadku. Podczas wielu moich projektów zauważyłem jednak pewne prawidłowości, które stale się powtarzały.
Na początek miejsca, gdzie z reguły drzemią największe rezerwy.
Najczęściej, największy procentowo potencjał poprawy znajdowałem w dwóch obszarach:

  • Organizacji pracy pracowników. Przy czym poziom rezerw rósł wraz ze spadkiem powtarzalności i automatyzacji czynności w ramach procesu;
  • Logistyce. Tu poziom rezerw rósł wraz z stopniem postrzegania logistyki jako procesu wspomagającego i służebnego w stosunku do procesów głównych.

W pierwszym przypadku powód takiego stanu rzeczy, moim zdaniem, leży w dużym poziomie skomplikowania samych relacji społecznych w organizacji, uwarunkowaniach psychologicznych managerów oraz braku utrwalanych w polskich firmach dobrych wzorców zachowań managerskich.
Przypadek logistyki jest inny. Podczas swojej współpracy z firmami cały czas spotykam się z podejściem produkcjo-centrycznym lub w lepszym przypadku sprzedażo-centrycznym. Podejście takie powoduje, że procesy logistyczne traktowane są jako poboczne i managerowie wyższego szczebla nie poświęcają im należytej uwagi. Do tego dochodzi wysoki poziom specjalizacji logistyki, który często odstrasza managerów od dokładnego ich poznania i zrozumienia. W tym samym czasie logistyka jest jednym z ostatnich procesów w łańcuch wytwarzania wartości dla klienta i to często na jej poziomie ujawniają się wszelkie niedociągnięcia i zaniedbania z wcześniejszych etapów pracy firmy. Chcąc wywiązać się z zobowiązań względem klienta – nie zważa się na koszty. Niestety bardzo często taka sytuacja jest normą a nie odstępstwem. Rezerwy kosztowe zauważane w logistyce są tak naprawdę spowodowane problemami w innych częściach firmy.

Powody istnienia rezerw
Analizując powody istnienia rezerw chciałbym zaproponować podejście bazujące na 3 poziomach przyczyn, na których należy pracować by zmniejszanie kosztów odniosło spodziewane skutki. Ma to na celu wskazanie jeszcze jednego powodu z którego musimy zdawać sobie sprawę. Aby osiągnąć oczekiwane efekty na poziomie pierwszym należy odpowiednio wprowadzać zmiany na poziomie trzecim. Zmiany wprowadzone na poziomie trzecim wpływają pośrednio na poziom drugi a te z kolei oddziaływają na poziom pierwszy. Otrzymujemy w ten sposób sytuację, w której bliżej jest do koncepcji „efekty motyla” niż do prostych posunięć, które będą panaceum na całe zło.
Piramida redukowania kosztów
Rysunek: Piramida redukowania kosztów

Mechanizmy niskich kosztów (poziom 1)
Największe oszczędności w stosunkowo krótkim czasie można uzyskać dzięki zaledwie trzem zagadnieniom:

  • Równowaga podaży zasobów z popytem na zasoby , gdzie z mojego doświadczenia wynika, że można osiągnąć najczęściej 5%-15% poprawy,
  • Redukcja popytu na zasoby, gdzie rezerwy wynoszą zwykle 5%-15%,
  • Podnoszenie efektywności procesu, gdzie możliwości poprawy z reguły są najniższe i sięgają 2%-10%.

Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów
Rysunek: Brak równowagi podaży z popytem na zasoby generuje zbędne koszty niewykorzystanych zasobów

Warstwa behawioralna i egzekucyjna (poziom 2)
Istnienie wyżej wymienionych zagadnień spowodowane jest szeregiem czynników natury organizacyjnej, behawioralnej czy wręcz wynikających z kultury organizacyjnej. Najważniejsze z nich, które muszą być zaadresowane w pierwszym rzędzie to:

  • Brak efektywnego i skutecznego systemu zarządzania
  • Brak całościowego spójnego modelu procesów
  • Brak poprawnej komunikacji
  • Brak komunikacji i współpracy pomiędzy działami (tzw. silosy)

Managerowie średniego szczebla, są często najcenniejszym zasobem firmy, ale pozbawieni spójnego środowiska organizacyjnego, zaczynają wypracowywać „obejścia”. Jedna z moich ulubionych sentencji Petera F. Druckera głosi „Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością”. Często ta pomysłowość rozwiązuje jeden problem tworząc kilka innych, które są źródłem niepotrzebnych kosztów.

Narzędzia i metody zarządzania (poziom 3)
Trzecim poziomem powodów, który odpowiada za niską aktywność w firmie jest brak narzędzi i kompetencji koniecznych do sprawnego działania. Bazując na moim doświadczeniu mogę stwierdzić, że najczęściej spotykany w firmach procent kompletności i użyteczności narzędzi zarządczych takich jak budżety, plany czy raporty wynosi zaledwie 20%-30%.

Najczęstszym błędem jest stawianie na pojedyncze narzędzia, które mają być złotym środkiem na wszystkie problemy. Bez celu nadrzędnego, to jest jasno sprecyzowanego efektu, który ma być osiągnięty na poziomie pierwszym takie podejście jest z góry skazane na porażkę.

Studium przypadku
Do zilustrowania powyższego bardzo dobrze nadaje się sytuacja z którą miałem do czynienia podczas jednego z moich projektów.
Pracowałem dla firmy produkcyjnej, która chciał dokonać poprawy realizacji swojego procesu dystrybucji bezpośrednio do klientów końcowych. Wysokość budżetu dystrybucji sięgała 60 milionów złotych, więc nawet drobne poprawy efektywności funkcjonowania przekładały się na istotny wzrost zysku.
Podejście kliento-centryczne powodowało, że dział handlowy przyjmował do realizacji zlecenia, co do których wiadomo było, że mogą generować trudności z ich realizacją. Tłumaczono to chęcią pomocy klientowi i otwarciem na potrzeby odbiorców.
Brak uporządkowanych i efektywnych procesów wewnętrznych w firmie, zarówno produkcyjnych jak i logistycznych powodował konieczność utrzymywania „na wszelki wypadek” dodatkowej „zapasowej” liczby pracowników oraz maszyn do obsługi nagle pojawiających się okresów zwiększonej aktywności dystrybucyjnej (brak zrównoważenia podaży z popytem na zasoby). Podobnie sytuacja miała się z środkami transportowymi – utrzymywano je w gotowości i często sięgano po awaryjny tryb niezwłocznych dostaw. Oczywiście dostawy w trybie awaryjnym kosztowały znacznie więcej niż regularne (ratowanie sytuacji kosztem ostatniego ogniwa łańcucha dostaw – transportu).
Przyjmowanie do realizacji ryzykownych zleceń z często nierealnymi terminami dostawy powodowało, że często na czas nie dojeżdżały ani zamówienia awaryjne ani zamówienia regularne, w planie których te awaryjne wprowadzały zamieszanie.
W rezultacie mieliśmy sytuację, w której firma utrzymywała niepotrzebne kosztowne zasoby na produkcji i magazynie, przepłacała za dostawy do klientów, które i tak przyjeżdżały niezgodnie z ustalonymi warunkami.
Rozwiązaniem tej sytuacji okazało się uporządkowanie całego procesu od zamówienia do dostawy i jego bezwzględne przestrzeganie na całej rozciągłości przez wszystkie działy firmy oraz podwykonawców usług transportowych.
Wprowadzenie mechanizmu ciągłej poprawy zauważonych niedociągnięć na poziomie całej firmy a nie tylko na poziomie działu, pozwoliło usuwać przyczyny problemów nawet w sytuacji gdy ich przejawy pojawiały się w zupełnie innych miejscach w firmie.
Największym jednak zaskoczeniem były efekty otwartych rozmów z klientami firmy, w czasie których okazało się, że fundament, na którym dotychczas budowano całe podejście kliento-centryczne był błędny.
Klienci woleli uzyskać przewidywalność i gwarancję terminowych dostaw regularnych kosztem rezygnacji z możliwości uciekania się do dostaw awaryjnych.
W efekcie zrealizowanego projektu osiągnięto oszczędności sięgające 8,5% kosztów procesu, ale przede wszystkim osiągnięto wzrost zadowolenia klientów, o który przecież chodziło firmie od samego początku.

Co zatem robić?

  • Zmienić nastawienie – Najważniejszym punktem jest zmiana nastawania ze stanu, w którym manager jest zadowolony ze status quo na stan otwartości na poprawę.
  • Założyć istnienie istotnych rezerw – Proponuję twardo założyć, że w firmie istnieje 20% rezerw efektywnościowych, chyba że z wielu różnych niezależnych źródeł uzyska się potwierdzenie, że jest inaczej.
  • Poszukiwać pomysłów – W każdej firmie drzemie potężny potencjał inwencji. Skierowany w dobrą stronę jest wstanie przynieść oczekiwane rozwiązania o ile warunki narzucane przez hierarchię organizacyjną są sprzyjające. Oczekujmy od managerów i pracowników liniowych propozycji poprawy sytuacji.

Takie propozycje mogą być wypracowywane wewnętrznie, ale również generowane przez zewnętrznych ekspertów: konsultantów czy interim managerów.

W przypadku zewnętrznych ekspertów pamiętajmy tylko o jednym płaćmy za efekty a nie narzędzia.

Przypisywanie oczekiwań – jedno słowo niszczące ciągłe doskonalenie

‚Powinien’ – słowo klucz która zabija skuteczność.
Zamiast poszukiwania przyczyn i rozwiązań skupia się na poszukiwaniu winnych i tym samym niszczy mechanizmy i ducha ciągłego doskonalenia.
Słowo ‚powinienem’ kojarzy się z oczekiwaniami co do bliżej niesprecyzowanych obowiązków i zasad, których przestrzegania oczekujemy od innych, choć nie uzyskaliśmy do nich akceptacji i potwierdzenia.
Pojawia się często w relacjach międzyludzkich w firmach i organizacjach gdzie oznacza przypisanie komuś odpowiedzialności jednak bez ich bez świadomej akceptacji oraz wyjaśnienia i doprecyzowania jej zakresu.

Dlaczego optymalizacja supply chain jest jak yeti

Z optymalnym supply chain jest trochę jak z yeti – wszyscy o tym mówią, a nawet podobno go widzieli, ale z dowodami jest krucho.
Często podczas rozważań na temat łańcucha dostaw przywołuje się istniejące metodyki takie jak SCOR – Supply Chain Operations Reference, czy DCOR – Design Chain Operations Reference oraz narzędzia do mapowania procesów takie jak BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation, VSM – Value Stream Mapping. Sam je wykorzystuję i potwierdzam ich użyteczność. Jednak w rzeczywistości, gdy zabieramy się do pracy sytuacja nie jest taka prosta. Same narzędzia i techniki to tylko początek. Doprowadzenie sprawy do końca i uzyskanie optymalnego, działającego modelu łańcucha dostaw, który daje firmie przewagę konkurencyjną napotyka na kilka przeszkód, które w praktyce czynią sukces tego zadania mało prawdopodobnym. Za optymalny system uważam taki, w którym jego efektywność przekracza 90% (to znaczy mniej niż 10% się marnuje w porównaniu do stanu idealnego).

Główne przeszkody, które stoją na drodze optymalnego zorganizowania supply chain to:

Złożoność ^3
Poziom skomplikowania – przynajmniej o dwa rzędy wielkości przekraczający to, co spotykamy przy optymalnej organizacji jednego działu lub pionu. Optymalnie zorganizowane działy (efektywność 90% + ) znaleźć nie jest tak łatwo, a teoria za tym stojąca jest bardzo prosta w porównaniu do tej stojącej za supply chain.

Kultura organizacyjna
Poziom rozwoju organizacji – klasyczna organizacja silosowa zarządzana w stylu ‚command and control’ nie posiada wystarczającej ‚infrastruktury organizacyjnej i zarządczej’ by móc skonstruować i obsłużyć efektywny łańcuch dostaw – wyobraźmy sobie nowoczesne lotnisko, które ma funkcjonować w 1900 roku. Powszechna dla tego typu organizacji polityka i gierki wewnętrzne dodatkowo skutecznie destabilizują jakiekolwiek próby zestrojenia całego systemu.

Szef
Profil szefa – każda organizacja jest odbiciem swojego szefa. By móc poprawnie skonstruować i wdrożyć optymalny supply chain niezbędne jest zrozumienie, wola, wizja i determinacja szefa. Istotne jest też myślenie w bardzo długim horyzoncie czasowym co w wielu przypadkach firm rozliczanych z bieżącej realizacji budżetu i wyniku rocznego jest trudne do uzyskania.
Znalezienie wszystkich tych cech u jednej osoby nie jest proste.

Operacjonalizacja
Umiejętność pogodzenia teorii i realiów – każda firma jest inna i działa w innym otoczeniu. Szczególnie w przypadku tak złożonej materii jak supply chain proste ‚kopiuj-wklej’ najlepszych praktyk, czy rozwiązań teoretycznych nie zadziała. Znalezienie złotych środków i kompromisów – to chyba jeden z najtrudniejszych elementów do uzyskania. To właśnie na tym elemencie wykładała się większość wdrożeń całkiem sensownych systemów zarządzania i optymalizacji procesów, które widziałem (i wcale nie dotyczyły one tak skomplikowanej materii jak optymalny supply chain).

Konsekwencja
Jeżeli uda nam się przezwyciężyć wszystkie wymienione wyżej przeszkody to pozostanie jeszcze najtrudniejszy element – utrzymanie tego wypracowanego modelu przez długi czas oraz wywarcie skutecznego wpływu na zewnętrzne elementy – uczestników naszego łańcucha dostaw. Myślenie o współpracy w długim horyzoncie czasowym, podejście win-win, zaufanie, partnerskie traktowanie – to elementy, które wymagają bardzo dużej świadomości biznesowej w całej organizacji, i których nie spotyka się tak często. A gdy sami będziemy według nich działać, to pozostanie jeszcze nauczyć takiej postawy naszych partnerów w łańcuchu i może jeszcze partnerów naszych partnerów. Pamiętajmy przy tym, że cały ten układ jest podatny na wszelkie możliwe zakłócenia od zmian i wahań rynkowych po zwykłe zmiany osób dopowiedzianych za odcinki współpracy.

Nie wymieniłem tych przeszkód żeby kogoś zniechęcać. Co więcej, uważam że przy sprzyjających okolicznościach optymalizacja supply chain jest w pełni realna.
Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami i podpowiedzieć, że nawet najdłuższą drogę jaką jest w naszym przypadku optymalizacja supply chain należy zacząć od prostych kroków – to jest uporządkowania i zoptymalizowania ‚swojego ogródka’ – najpierw działu, a następnie wewnętrznego funkcjonowania firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w przeciwnym przypadku czeka nas porażka.