From Listopad, 2012

Produktywność w dziale logistyki

Logistyka jest miejscem, gdzie w firmie drzemią jedne z największych rezerw i możliwości poprawy dzięki zwiększaniu produktywności. Obecnie, gdy koszty logistyki gwałtownie wzrastają windowane wzrostem cen paliwa, opłat drogowych i podatków, podnoszenie efektywności funkcjonowania staje się jednym z głównych zagadnień dla uzyskania przewagi nad konkurencją.
Charakterystyczne dla logistyki jest to, że klucze do zwiększania produktywności leżą nie w dziale logistyki, a w innych często wcale nie oczywistych częściach organizacji.

Problemy na drodze ku wysokiej produktywności
Główny problem z produktywnością polega na tym, że kojarzy się z produkcją. Od razu przychodzi nam na myśl fabryka Toyoty oraz popularne pojęcia jak lean, kaizen i temu podobne.
Z racji tego podejścia, często zamykamy się na sam pomysł podnoszenia produktywności w innych, mniej standaryzowanych środowiskach, jednym z których jest logistyka.
Jak duży jest to problem uzmysłowiła mi rozmowa z osobami zarządzającymi firmą specjalizującą się w realizacji dużych jednostkowych zleceń. Gdy zaczęliśmy rozmawiać o rezerwach drzemiących w ich produkcji, managerowie zgodnie stwierdzili, że w ich przypadku metody podnoszenia produktywności nie będą miały zastosowania, ponieważ ich produkcja nie jest masowa i standardowa. Jeżeli takie podejście, które w mojej opinii jest często spotykane, występuje w przypadku wytwarzania produktów materialnych, to co powiemy o logistyce, w przypadku której wytworzonej wartości dodanej nie możemy dotknąć?
Drugim co do istotności problemem jest rozumienie pojęcia produktywności, które często postrzega się jako uzyskanie optymalnego funkcjonowania procesu logistycznego, bądź wręcz poszczególnych działań i czynności w ramach warunków brzegowych jakie zostały wyznaczone przez resztę organizacji.
Nawet osoby, które mają na koncie sukcesy w podnoszeniu produktywności, bardzo często same ograniczają ją do pewnego zakresu, co do którego mają kontrolę i pełnię możliwości wprowadzania zmian – najczęściej jest to wydajność czyli wielkość ukazująca ilość wykonanej pracy w jednostce czasu.
Takie podejście traci z pola widzenia większość potencjału poprawy produktywności.

Trzy poziomy produktywności
Aby w pełni wykorzystać potencjał jaki niesie w sobie poprawa produktywności należy spojrzeć na to zagadnienie znacznie szerzej.
Wyodrębniam trzy poziomy, na których tworzona jest produktywność.

Poziom 1: Robienie rzeczy koniecznych
Pierwszy z nich to robienie rzeczy koniecznych. Mój ulubiony cytat z Petera F. Druckera to „Nie ma nic bardziej marnotrawnego niż robienie wydajnie rzeczy, które nie powinny być robione wcale”. W metodyce lean management to określenie zadań, które tworzą wartość dodaną, przez co są przydatne w procesie produkcyjnym wykorzystuje się mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomaga w identyfikacji działań tworzących wartość dodaną dla klienta i eliminowaniu zbędnych czynności.
W przypadku logistyki często do wymiaru „przydatności” dochodzi jeszcze wymiar czasu. Nawet wykonanie działań, które w procesie zdefiniowane jako tworzące wartość dodaną, w nieodpowiednim czasie jest marnotrawstwem. Najbardziej oczywistym zastosowaniem dla tego podejścia jest planowanie dostaw, dla którego możliwość ich kumulowania i samodzielnego decydowania o terminie jest podstawową przewagą dającą oszczędności transportowe dzięki optymalnemu planowaniu tras i wypełnień samochodów.
Efekty uzyskane na poziomie „robienia rzeczy koniecznych” dają największą poprawę produktywności, jednak w przypadku logistyki najczęściej spotykana jest sytuacja, gdy zestaw parametrów, w których musi poruszać się manager logistyki jest czymś „nadanym z góry”, na co nie ma on większego wpływu. Często sytuacja ta jest skutkiem decyzji na poziomie strategicznym, podejmowanych bez uwzględniania aspektów logistyki. Nie ma znaczenia czy są to niepoprawnie i „zbyt miękko” ustalone warunki współpracy z klientami, niewłaściwe planowanie produkcji skutkujące gaszeniem pożarów na ostatnią chwilę, czy częste pomyłki w obsłudze klienta, jakości czy zakłócenia w przepływie informacji uniemożliwiające efektywne działania. Raczej regułą jest, że od logistyki oczekuje się naprawienia wszelkiego zła, tak by dostawa dotarła do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Bardzo często tak się dzieje, jednak kosztem znacznego spadku produktywności w dziale.
Jedynym sposobem wyjścia z tej sytuacji jest kompleksowa zmiana funkcjonowania w skali całej firmy a przynajmniej u źródeł będących powodem niepotrzebnych działań. Potrzebne jest planowanie, przestrzeganie ustaleń, bezproblemowa komunikacja i bieżące identyfikowanie ryzyk i przeciwdziałanie.
To co może zrobić manager logistyki to przede wszystkim:
a) zidentyfikować miejsca obniżonej produktywności,
b) zidentyfikować powody i miejsca, w których generowane są przyczyny obniżonej produktywności
c) zasygnalizować problem i spokojnie, rzeczowo wyjaśnić jego istotę właścicielowi obszaru, który generuje przyczyny obniżonej produktywności (np. dyr produkcji, lub sprzedaży),
d) wspólnie z właścicielem problematycznego obszaru przygotować plan skorygowania obecnego stanu rzeczy do stanu optymalnego dla obu stron,
e) uzyskać akceptację lub włączyć w prace przełożonego odpowiadającego za oba obszary.

Bardzo pomocne w takiej sytuacji, a często zaniedbywane jest oparcie swoich propozycji na konkretnych i prostych w prezentacji danych opisujących skalę spadków produktywności i statystyczną strukturę ich przyczyn. Wyrażenie wyników w przeliczeniu na wymiar finansowy, na przykład wysokości ponoszonych strat znacznie ułatwia przyciągnięcie uwagi i szybciej skłania do wspólnego poszukiwania rozwiązań, zarówno partnerów na tym samym szczeblu organizacji, jak i przełożonych.
Plan wydaje się prosty, ale w rzeczywistości rzadko udaje się go w pełni zrealizować. Najczęstszymi przyczynami porażek, które obserwuję są:
a) dążenie przez managera logistyki do kreowania swojej pracy jako wysoce wyspecjalizowanego procesu, którego zrozumienie jest niemożliwe dla pozostałych,
b) negatywne emocje i chęć dowiedzenia własnej racji bez zwracania uwagi na racje pozostałych zainteresowanych stron
c) brak świadomości co do istnienia, skali i sposobu rozwiązania problemu u przełożonego, które niejednokrotnie potęgowane jest atmosferą wewnętrznej konkurencji pomiędzy działami.

Poziom 2: Efektywne organizowanie działań
Drugi poziom, na którym tworzona jest produktywność to efektywne zorganizowanie realizacji działań, które są konieczne do wykonania (w ramach warunków brzegowych ustalonych dla działu logistyki przez inne działy). Najważniejszymi składowymi tego wymiaru są przypisanie zadań do właściwych zasobów, które zawczasu poprawnie zostały przygotowane oraz poprawne planowanie.
O ile planowanie realizacji zadań, takie jak planowanie tras czy pracy magazynu, są w pełnej gestii managera logistyki i produktywność w tym zakresie zależy od umiejętności ich poprawnej realizacji, o tyle optymalne zaplanowanie dostępności zasobów wykracza już często poza jego kontrolę. Skutkuje to ich okresowymi brakami, które wymuszają nadgodziny, powodują opóźnienia i zamawianie droższych środków transportu. Z drugiej strony spotykane jest marnowanie nadwyżek zasobów, które okresowo nie mają pracy. Często sytuacja taka uzależniona jest od wewnętrznego podziału odpowiedzialności w firmie – na przykład podpisywanie kontraktów z świadczącymi usługi transportowe może być przypisane do działu zakupów; poziom szczegółowości i terminy prezentacji planów sprzedaży realizowane jest przez dział sprzedaży.
W takim przypadku manager logistyki chcący podnieś produktywność swojego działu powinien aktywnie włączyć się w prace innych działów wpływające na jego produktywność. Może to zrobić na etapie roboczym lub akceptowania albo opiniowania ostatecznych rozwiązań. W każdym przypadku konieczne jest przygotowanie warunków brzegowych logistyki dla rozwiązań opracowywanych przez inne działy a następnie kontrola i egzekwowanie ich realizacji.
W każdym przypadku nieodzowne jest zadbanie o wsparcie przełożonego, który w przypadku sytuacji konfliktowych podejmie ostateczne decyzje. Poziom zrozumienia zagadnienia i jego istotności przez przełożonego będzie miał bezpośredni wpływ na jakość jego decyzji wspierających produktywność managera logistyki.

Poziom 3: Wydajne realizowania działań
Trzecim poziomem tworzenia produktywności jest wydajne realizowanie poszczególnych działań. Zgodnie z definicją zaczerpniętą ze Słownika Języka Polskiego wydajność to „suma produktów wytworzonych lub usług świadczonych przez jednego pracownika w określonej jednostce czasu”
Wydajność w największym stopniu zależy od dwóch czynników: jakości zaangażowanych zasobów oraz sposobu zorganizowania samej pracy. Myślę tu zarówno o zasobach ludzkich jak również o maszynach i infrastrukturze.
Podobnie jak w przypadku poprzedniego poziomu dla aspektu jakości zasobów często istotna jest współpraca z innymi działami (np. HR, inwestycji, serwisu) już na etapie przygotowywania wymagań co do zasobów oraz później w trakcie ich pozyskiwania i zarządzania nimi.
Najbardziej wyrazistym przykładem są tutaj pracownicy, którzy nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc motywowani w sposób formalny np. poprzez system premiowy, nie będą w stanie i nie będą chcieli osiągać wysokiej wydajności w pracy.
Ostatnią kwestią jest sama organizacja pracy podczas realizacji poszczególnych zadań. To właśnie do tego aspektu, jak pokazuje moje doświadczenie, często zawęża swoje wysiłki manager logistyki realizując program poprawy produktywności.
Rzeczywiście ten aspekt w 100% zależy od managera logistyki – od jego wiedzy, doświadczenia z obszaru logistyki oraz umiejętności zarządzania ludźmi i dostępnymi zasobami.
Z mojego doświadczenia wynika, że ten poziom tworzenia produktywności jest najlepiej rozwinięty wśród managerów logistyki. O ile doskonalenie umiejętności zarządzania ludźmi i innymi zasobami ( np. podwykonawcami) wymagają często niewielkiej poprawy, o tyle sama znajomość zagadnień logistyki stoi na wysokim poziomie.
To co stanowi realne pole do popisu, jeżeli chodzi o zwiększanie produktywności, to aktywność managerów logistyki na pierwszych i drugich poziomach opisanych powyżej.
W tych przypadkach kluczem do ich sukcesu jest umiejętność współpracy w organizacji, skutecznego przekonywania do swoich racji i opanowanie, bez których nawet najlepsza znajomość logistyki nie pozwoli na podniesienie jej produktywności, ponieważ warunki, od których to zależy znajdują się poza kontrolą managerów logistyki.

Moje doświadczenie we współpracy z managerami różnych działów z wielu firm pozwala stwierdzić, że manager przestrzegający opisanych wcześniej zaleceń będzie w stanie z sukcesem podnieść produktywność swojego działu, jednak powinien on przede wszystkim położyć nacisk na współpracę w organizacji a nie wyłącznie skupianie się na doskonaleniu działań wewnątrz swojego obszaru.

Odwrócona piramida produktywności
Rysunek 1: Odwrócona piramida tworzenia produktywności:
Produktywność osiągana jest poprzez działania na trzech poziomach:
1. Wykonywanie zadań koniecznych
2. Efektywność organizowania realizacji działań
3. Wydajność